Economia e gestione delle imprese 2010

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Obiettivi didattici. Il corso affronta gli aspetti strategici ed organizzativi della gestione d'impresa, con una particolare attenzione alla realt? della piccola e media impresa e dei sistemi produttivi locali.Saranno forniti gli strumenti teorici per comprendere le relazioni tra l'impresa e l'ambi

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1. Economia e gestione delle imprese 2010 Università degli Studi di Padova Facoltà di Lettere e Filosofia Stefano Grigoletti

2. Obiettivi didattici Il corso affronta gli aspetti strategici ed organizzativi della gestione d'impresa, con una particolare attenzione alla realtà della piccola e media impresa e dei sistemi produttivi locali. Saranno forniti gli strumenti teorici per comprendere le relazioni tra l’impresa e l'ambiente competitivo e le dinamiche che sottendono la definizione delle strategie e delle scelte organizzative. L'attenzione si focalizzerà quindi sulle scelte strategiche relative al settore, al mercato, al raggiungimento e mantenimento del vantaggio competitivo, con un focus sulle dinamiche di internazionalizzazione e di orientamento alla soddisfazione del cliente. Verranno infine approfonditi i processi di business, con alcuni riferimenti alla gestione dell'innovazione, all'area marketing, alla gestione della produzione, della logistica e della distribuzione.

3. Contenuti e testo di riferimento Impresa e ambiente competitivo Sistemi produttivi locali e imprese distrettuali Lo sviluppo dell’impresa e le scelte strategiche Le scelte di progettazione organizzativa Le scelte relative al settore e al mercato Il vantaggio competitivo Internazionalizzazione e orientamento al cliente I processi di business B. Di Bernardo, V. Gandolfi, A. Tunisini (a cura di), 2009, Economia e Management delle Imprese, Hoepli, Milano

4. Lezione 1 Impresa e ambiente competitivo Parte 1 – Complessità ambientale e nuovi paradigmi di management Capitolo 1

5. La produzione in età moderna A partire dalla rivoluzione industriale, la produzione moderna si è basata sull’utilizzo di macchine: sapere replicabile attraverso la tecnologia incorporata nei macchinari. Se aumenta l’utilizzo dei macchinari, i costi unitari tendono a ridursi. Nella produzione artigiana (pre-moderna), il sapere non è replicabile, i costi unitari non si riducono.

6. La produzione di massa Agli inizi del Novecento, la produzione di massa estende la rivoluzione tecnologica iniziata con la meccanizzazione. Produzione di massa: grandi imprese, produzione di migliaia di prodotti standard; risparmio di costo (processi produttivi) a scapito della qualità (personalizzazione del prodotto). I protagonisti: Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro, Ford, sistema di fabbricazione complesso.

7. Taylor e Ford Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro. Parcellizzazione, ogni operaio della linea produttiva compie un’operazione semplice (specializzazione) L’operazione è ottimizzata con metodo scientifico (tempi e metodi). Ford e il sistema di fabbricazione complesso. Si applica la parcellizzazione del lavoro alle macchine: la linea di montaggio diventa una sequenza di macchine che svolgono operazioni semplici (meccanizzare la produzione). È un’innovazione organizzativa. Il presupposto tecnologico è la disponibilità di energia elettrica.

8. L’organizzazione nell’impresa fordista Il sistema di fabbricazione fordista, richiede organizzazione: disciplinare l’impiego di lavoro e integrare le operazioni meccanizzate. Organizzazione applicata alla fabbrica: Si richiede figure specializzate (operai, tecnici, ingegneri) Esigenze di progettazione, sia di prodotti, sia del layout della fabbrica, sia di produzione (pianificazione, programmazione, schedulazione) È affidata ai manager, con un ruolo di Connessione, tra fabbrica e direzione. Codici organizzativi. Governo, progettare e ottimizzare le attività (operations). Codici tecnologici.

9. La gestione nella produzione di massa: un sapere firm specific Il rapporto tra tecnologia e organizzazione non è predefinito: il know how è conoscenza pratica (informazione) che si sviluppa nel contesto specifico di ciascuna impresa, è legato alla sua storia, alle sue persone e si traduce in specifiche soluzioni produttive, organizzative, dimensionali, di prodotto. Legame tra risorse e contesto (resource based view): differenziazione tra imprese nella produzione di massa come fonte del vantaggio competitivo.

10. Il costo dell’organizzazione Il know how è firm specific, nasce e si sviluppa nella relazione tra risorse e contesto: non è riproducibile a costi nulli! L’organizzazione nella produzione di massa ha quindi un costo elevato, così come il costo delle risorse integrate è elevato (sunk cost) pur avendo un gran valore per l’impresa (valore d’uso). Ridurre l’impatto dei costi: Accrescere le vendite Spostare il baricentro dalla produzione alla commercializzazione

11. Ridurre i costi attraverso la crescita Per ridurre l’impatto dei costi è necessario utilizzare al massimo la conoscenza firm specific: crescita dimensionale quantitativa e qualitativa. Quantitativa (economie di scala): grandi volumi in tutte le fasi produttive, riducendo il costo unitario. Necessità di standardizzazione. Qualitativa (economie di regolazione sistemica): ridurre l’incertezza centralizzando l’elaborazione delle informazioni e le decisioni Sistemi di pianificazione e controllo. Economie di scopo, espansione delle attività attraverso la complementarietà di prodotti e processi

12. Crescere e governare l’ambiente La crescita dimensionale, in particolare quantitativa, si scontra con l’instabilità dell’ambiente: mercato (bisogni e preferenze) e concorrenza (quote di mercato). Necessario un rapporto tra crescita dimensionale e stabilità dell’ambiente: governo delle relazioni tra impresa e soggettività ambientali, portatrici di interessi nell’impresa (stakeholder: azionisti; finanziatori; fornitori; clienti; lavoratori).

13. L’ambiente competitivo Ambiente competitivo: concorrenti; consumatori; Stato. Consumatori. Costruire rapporti diretti, tramite strutture commerciali, rafforzando la forza vendita, riducendo l’intermediazione di distributori e dettaglianti. Politiche di marca e legame di “fedeltà”. Concorrenti. Strategie di differenziazione, rivolte a segmenti del mercato ma con attenzione ai sunk cost. Mondializzazione (‘50-’60) intensifica la concorrenza. Necessario investire sull’innovazione e proteggere l’impresa innovativa (R&S). Stato. Dopo crisi produttiva ‘29 , lo Stato interviene come soggetto economico. Patto Impresa – Stato: maggiore occupazione, reddito e qualità - spesa pubblica, istruzione, lavoro, politica estera.

14. Lezione 2 Impresa e ambiente competitivo Parte 1 – Complessità ambientale e nuovi paradigmi di management Capitolo 1

15. La crisi della produzione di massa ‘70, crisi produzione di massa a causa di fattori destabilizzanti: Congiunturali, tra cui fluttuazione dei cambi, aumento px materie prime e del lavoro (e loro rigidità dovuta anche al sistema della produzione di massa), elevati tassi di interesse e inflazione. Strutturali (‘80), innovazioni di processo legate all’evoluzione della microelettronica, automazione, informatica, materiali, ICT (scambio dati tra imprese, gestione dell’informazione a monte e a valle, flessibilità e velocità di risposta)

16. Come varia la tecnologia disponibile e la domanda di beni L’innovazione tecnologica, a partire dagli anni Ottanta, cambia l’ambiente competitivo. Tecnologie e informazioni sono fruibili maggiormente (pervasività, riduzione dei costi), anche da parte dei nuovi entranti. Si Modifica la competitività in molti settori. Cambiano i consumi: nuove esigenze di qualità, differenziazione, valore legato a servizi, design, estetica, qualità della vita e rispetto ambientale. Dall’economia dei bisogni all’economia dei desideri (Rullani, 2004).

17. Complessità della domanda e flessibilità produttiva La risposta al cambiamento dell’ambiente competitivo e in particolare della domanda, diviene la flessibilità: Ridurre il controllo e la programmazione, puntando sulla capacità di risposta e adattamento; Decentrare e deverticalizzare, mantenendo interne all’azienda solo le attività strategiche (core); Risposte innovative al consumatore con riduzione del time to market.

18. Una risposta alternativa: lean production Sistema alternativo alla produzione di massa: lean production di Toyota Nasce da un complesso processo di risoluzione di problemi organizzativi e di relazione con fornitori e clienti; Si fonda su collaborazione (cultura giapponese della mancanza di conflitto) e valorizzazione della creatività; Punta sulla qualità, ampliamento di gamma (varietà), rinnovo rapido della gamma (variabilità, attraverso progettazione e sviluppo nuovi prodotti).

19. Gli obiettivi della lean production Si abbandona la parcellizzazione applicata alle macchine; l’obiettivo è rendere polivalenti macchinari e personale, attraverso Nuove procedure per velocizzare il riattrezzaggio delle linee Organizzazione di squadre di operai intercambiabili e auto-coordinanti, dedicate ad un insieme definito di operazioni Si agisce sulla sincronizzazione degli approvvigionamenti: piccoli lotti, lead time ridotti, immobilizzazioni (costi) inferiori. Si amplia il ruolo dei rivenditori: trasferiscono gli ordini, attivando il processo produttivo; forniscono dati di vendita e informazioni sulle preferenze del consumatore, preliminari al NPD; servizi post vendita (assistenza), nella logica di una relazione duratura con il cliente.

20. Le dimensioni del modello lean Il modello lean production: Eliminazione degli sprechi (ottimizzazione dei processi e dell’impiego delle risorse); Partecipazione dei dipendenti (collaborazione, auto-coordinamento, capacità decisionale); Collaborazione duratura con i fornitori (commitment). Trasparenza informativa (kanban) tra reparti e verso fornitori, per approvvigionamenti snelli (just in time) Rapporti contrattuali ad hoc (definizione dei profitti a partire dal px finale); coprogettazione; condivisione delle idee. Qualità Totale

21. Lezione 3 Impresa e ambiente competitivo Parte 1 – Complessità ambientale e nuovi paradigmi di management Capitolo 1

22. Un nuovo rapporto tra produzione e consumo Nel periodo successivo alla produzione di massa, la minore prevedibilità e maggiore complessità del mercato richiede una risposta produttiva in termini di varietà di offerta. L’evoluzione tecnologica – già accennata – si manifesta soprattutto nell’applicazione dell’informatica alla produzione (CIM), integrando progettazione prodotto e processo (CAD, CAE) e trasmissione di dati (es, EDI) tra sedi produttive e tra aziende. La produzione automatizzata diviene in tal modo flessibile. La varietà può essere prodotta a costi inferiori. La produzione di massa diviene personalizzazione di massa (mass customization).

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