Cambio y Desarrollo Organizacional

1. Cambio y Desarrollo Organizacional Anabella Dávila, Ph. D. Profesora de Estudios Organizacionales Directora de Investigación y del Doctorado en Ciencias Administrativas Tecnológico de Monterrey Campus Monterrey México

2. Agenda • Reflexiones sobre el Cambio Organizacional • Tipos de Cambio Organizacional • Proceso de Cambio Organizacional • Cambio Organizacional Exitoso • Modelo Cultural • Cambio Cultural • Cultura de Competitividad • Cultura de Contrastes • Cultura Vigorosa • Mejores Prácticas en la Administración de Recursos Humanos

3. Reflexiones sobre el Cambio Organizacional • Las presiones por el cambio están en todas partes: adentro y fuera de las organizaciones • El plan para el cambio puede venir de los miembros de la organización como de aquellos fuera de la misma • Hay que asociar el cambio al concepto de innovación • Innovación en prácticas de administración, de organización y de recursos humanos • Enfrentar las contradicciones que produce el cambio organizacional: competitividad vs. resistencia

4. Tipos de Cambio Organizacional • Metas y estrategias • Productos y servicios • Estructura organizacional • Tecnología • Personas • Normas de comportamientos

5. Proceso de Cambio Organizacional • Establecer las expectativas acerca de la necesidad del cambio • Obtener el compromiso y apoyo de los líderes • Re-enfocar a la organización hacia la agenda del cambio • Gestionar los elementos que motivan el cambio • Comunicar y agradecer

6. Requisitos para un Cambio Organizacional Exitoso • Iniciativa y compromiso de los líderes • Sistema de comunicación para la información y promoción del cambio • Sistema administrativo de apoyo a la planeación e implementación del cambio • Responsable del cambio

7. Conductas y Artefactos Valores Modelo Cultural ...lo que uno puede escuchar, ver y sentir. ...principios, filosofías, metas o estándares con un valor intrínseco y válidos sólo a través del consenso social. ...a la realidad y a la verdad, a la relación con el entorno, al tiempo y al espacio, al ser humano, a la actividad humana y a las relaciones humanas. Supuestos Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership, 2nd. Edition. San Francisco: Jossey-Bass.

8. Cambio Cultural • Transformar un cultura requiere influir en las creencias más profundas y en las conductas habituales de las personas • El reto es motivar a los empleados a que cambien sus conductas habituales para que aprendan conductas nuevas • Las crisis pueden ser un buen catalizador para impulsar el cambio • Enfocarse en la gestión de los elementos que conforman e influencian la cultura en vez de tratar de manejar la cultura en sí misma

9. Una Cultura de Competitividad • Una co-inversión México-Estadounidense: Prácticas no tradicionales coexisten con prácticas tradicionales de administración • Sentido de autocrítica • Sentido de orden • Sentido de negocio • Sentido de urgencia • Sentido de unidad Davila, A., and Garcia, E. (2004). Cultural symbols as change agents: International joint ventures in the Mexican context (pp. 373-386). In V. Gupta, (Ed.). Transformative Organizations: A Global Perspective. New Delhi/California: Sage.

10. Cultura de tecnologías de información Líderes en su profesión Inteligentes Trabajo no rutinario Trabajo creativo Controlan el trabajo Trabajan en equipo: Suma de experiencias Son parte de algo más grande Cultura administrativa Individualistas Arrogantes Déspotas No saben trabajar en equipo Exigentes, demandantes y conflictivos Una Cultura de Contrastes (TI) Dirección de individuos que se identifican más con la profesión que con la organización. Pérez, A.L. y Dávila, A. (1999). Juventud, inteligencia y arrogancia: Representaciones de una organización en la industria de la tecnología de información. Administración y Organizaciones, 1(3), 51-69.

11. Una Cultura Vigorosa • Una escuela preparatoria Católica • Supuestos: Efectividad escolar • Valores: Comportamiento • Artefactos: Conductas de integración A E P Dávila, A. (1999). Cultura organizacional en una escuela católica mexicana: Un estudio de caso (p. 44-70). En A. Dávila, y N. H. Martínez (Coordinadoras). Cultura en organizaciones latinas: Elementos, injerencia, y evidencia en los procesos organizacionales. México: Siglo XXI-ITESM.

12. Mejores Prácticas en Administración de Recursos Humanos • A primera vista: • Prácticas administrativas estratégicas divergentes en diferentes contextos • Más a profundidad: • Temas comunes a través de contextos, industrias y organizaciones diferentes • Empresas que saben afrontar las dificultades de dirigir el talento en entornos inestables e inciertos Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

13. Lecciones en la Búsqueda a través del Enfoque de Mejores Prácticas • Perspectiva universal • Las prácticas de administración pueden ser transferidas a cualquier contexto • Rankings: ‘mejores empresas’ • Métricas de desempeño financieras • Auditorias culturales a través de encuestas a empresas • Perfil específico de prácticas • El modelo de ‘mejores prácticas’ se deriva de una base de datos mundial Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

14. Nuestro Enfoque al Concepto de ‘Mejores Prácticas’ • Necesitamos entender ‘qué funciona’ en América Latina y en cada organización • Nos enfocamos en entender las prácticas de las ‘mejores empresas’ en el escenario de su mundo real • Utilizamos una perspectiva contextual para ilustrar las prácticas utilizadas en América Latina • Encontramos/describimos prácticas que quizás sólo pueden tener sentido en América Latina Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

15. Nuestra Contribución al Enfoque de ‘Mejores Prácticas’ en América Latina • Carácter pragmático • Visión construida localmente • Buscan alejarse del ‘realismo mágico’ • Una ‘mejor práctica’ en América Latina es la que se ajusta a la dinámica de la realidad social local Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

16. Marcos Explicativos para la Administración en América Latina • Modelos tradicionales de administración y organización ofrecen explicaciones parciales • Múltiples elementos contextuales retan el uso de una sola visión • ¿Qué es único al contexto latinoamericano? • Inestabilidad económica y política • El role de la empresa como una institución social • El valor del individuo dentro de la sociedad Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

17. Enfoque a los Grupos de Interés • Los sistemas de administración impactan en múltiples grupos de interés • Los sistemas de administración deberían estar designados a satisfacer las demandas de los grupos de interés clave • Este enfoque es lo suficientemente amplio como para incluir grupos de interés singulares • Visión racional clásica: • Grado de legitimidad, poder o sentido de urgencia • En América Latina, las organizaciones y diversos grupos de interés coexisten y desean integración social • Necesitamos definir: • ‘quiénes’ son los grupos de interés • Qué es lo que realmente importa para ambos, la organización y los grupos de interés Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

18. Un Enfoque Híbrido • Perspectiva cultural • ¿Por qué las teorías modernas de administración no funcionan en la región? • Términos binarios: ‘otros’ y ‘nosotros’ • Ignora la mezcla histórica de los orígenes de las fórmulas de administración • La cultura es vista como estable y pura negando un proceso de hibridación Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

19. Dos Visiones del Enfoque Híbrido • Hibridación como un resultado: • Fusión o integración de culturas • Sobrestima las contradicciones y rechazos • Hibridación como un proceso: • Descubre los puntos de contacto interculturales • Produce conflictos pero negocia respuestas para el enriquecimiento mutuo • Puede ser rechazado • Puede no ser aceptado indiscriminadamente Davila, A. and Elvira, M. M. (2009) (Eds.). Best Human Resource Management Practices in Latin America. Oxford, UK: Routledge.

20. Conclusiones • Nuevo humanismo y pragmatismo • Individualismo significa valorar al individuo como parte de una colectividad • Nivel económico-político: • Utilizar lo que puede funcionar dada la cultura de la región y la de un país en particular • Enfoque flexibles para resolver problemas • Hay un optimismo en la región: nos hace ser creativos e innovadores • Sentimiento de ‘esperanza’