6 Analýza interného prostredia SEMESTRÁLNY PROJEKT Bc. Róbert Báto ; Bc. Jozef Hrnčár ;

1. 6 Analýza interného prostredia SEMESTRÁLNY PROJEKT Bc. Róbert Báto; Bc. Jozef Hrnčár; Bc. Miloš Lukáč; Bc. Zuzana Sitárová; Bc. Michaela Šotníková Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Gabriela Hrdinová TRNAVA 2010

2. Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

3. 6 Analýza interného prostredia 6.1 Proces internej analýzy 6.2 Analýza zdrojov podniku 6.3 Analýza schopností podniku 6.4 Analýza zraniteľnosti 6.5 Nákladový reťazec 6.6 Analýza interného profilu schopností 6.7 Hodnotenie konkurenčnej sily

4. 6.1 Proces internej analýzy Ciele analýzy: • určiť rozhodujúce silné a slabé stránky firmy, • určiť tzv. kmeňové (výnimočné) schopnosti firmy, • určiť konkurenčné výhody oproti konkurencii, • určiť problematické stránky (napríklad tie, ktoré nie je možné jednoznačne zariadiť a identifikovať),

5. výsledky analýzy sa označujú ako silné a slabé stránky (alebo prednosti a nedostatky), • významnou úlohou je vybrať spomedzi silných stránok tie, ktoré sú na mimoriadnej úrovni a ktorými sa podnik výrazne odlišuje od konkurentov, • tieto schopnosti sú základom podnikateľskej stratégie podniku.

6. Proces internej analýzy Identifikácia zdrojov Vrcholový cieľ • Porovnávacia analýza: • retrospektíva, • odvetvové parametre, • Benchmarking • Vyváženosť zdrojov • portfóliové metódy, • profesie a osobnosť • pružnosť • Súhrnné výsledky • sily a slabosti, • kmeňové schopnosti, • konkurenčná výhoda, • kľúčová zraniteľnosť Uvedomenie si strategických schopností

7. 6.2 Analýza zdrojov podniku Zdroje podniku je možné rozdeliť: 1) hmotné, a)naturálne, b) finančné, 2) nehmotné, a) ľudské zdroje (poznatky, zručnosť rozumové a rozhodovacie schopnosti zamestnancov), b) technologické zdroje (patenty, licencie, know-how), c) meno a povesť podniku.

8. 1) Hmotné zdroje • Naturálne zdroje • - dôležité sú informácie o ich veľkosti, hodnote, rozmiestnení, alternatívnom využití. • b) Finančné zdroje • - dôležité sú informácie o štruktúre, vývoji, tokoch • prezentované rôznymi ukazovateľmi.

9. Finančné ukazovatele: • Ukazovateľe rentability (rentabilita vlastného kapitálu - ROE, čistá rentabilita tržieb - ROS, rentabilita investovaného kapitálu - ROI) • Ukazovateľe platobnej spôsobilosti (Likvidita bežná – L3, Likvidita rýchla – L2, Pomer zásob k pracovnému kapitálu) • Ukazovateľe finančnej štruktúry (stupeň zadĺženosti vlastného kapitálu, stupeň dlhodobej zadĺženosti vlastného kapitálu, podiel zadĺženosti) • Ukazovateľe výkonnosti (obratovosť zásob, účinnosť fixných aktív, účinnosť aktív)

10. Hodnotenie podniku podľa vybraných kritérií:

11. Z analýzy finančných ukazovateľov je možné zistiť: • finančné postavenie podniku v odvetví, • stupeň napĺňania strategických cieľov, • miesta zraniteľnosti podniku z hľadiska vývoja príjmov, • budúcu možnosť vývoja úverov a rastový potenciál podniku, • schopnosť reakcie podniku na nepredvídateľné zmeny okolia, • riziko podnikového neúspechu.

12. Analýza postavenia podniku v odvetví s identifikáciou silných a slabých stránok

13. 6.3 Analýza schopností podniku • rozširuje analýzu interných zdrojov podniku o skúmanie a analyzovanie vzájomných vzťahov medzi základnými faktormi a ich vplyvu na tvorbu súhrnných hodnôt podniku, • zisťuje kvalitu vzájomných vzťahov medzi základnými faktormi a určuje ich vplyv na tvorbu súhrnných hodnôt podniku, pričom priebežným cieľom je vyšpecifikovať konkurenčnú výhodu podniku, ktorá sa následne premietne do konečného strategického cieľa na trhu. 13

14. Metódy analýzy: • - využitie hodnotového reťazca, • - analýza interného profilu schopností firmy, • analýza zraniteľnosti pri vybraných charakteristikách, • - VRIO-analýza, • - nákladový reťazec, • - hodnotenie konkurenčnej sily, • - analýza SWOT. 14

15. 15

16. 6.4 Analýza zraniteľnosti • sústreďuje sa na hodnotenie slabých stránok podniku, • identifikuje opory (silné stránky) podniku, voči ktorým • hodnotiteľ zaujíma pozíciu deštruktéra, • vyhľadáva slabé miesta opôr a snaží sa ich rozvrátiť, aby tak • upozornil na potenciálne pramene krízy, • podáva návrhy na odstránenie nedostatkov a zvrátenie • slabosti. 16

17. Postup analýzy zraniteľnosti: • Identifikácia opôr • Zaujatie úlohy deštruktéra • Formulovanie možných následkov • Kvantifikácia možných následkov pomocou 10-bodovej stupnice • Stanovenie pravdepodobnosti vzniku hrozby • Kvantifikovanie reakčnej schopnosti podniku voči možným hrozbám pomocou 10-bodovej stupnice • Zakreslenie výsledkov analýzy do diagramu a vyhodnotenie celkovej zraniteľnosti podniku. 17

18. 6.5 Nákladový reťazec • je základným nástrojom strategickej analýzy nákladov, • zobrazuje nárast nákladov od nákupu materiálu až po inkasovanie tržieb od konečného spotrebiteľa, - zachytáva nielen štruktúru nákladov vnútri podniku, ale obsahuje aj nabehnuté náklady, a teda pridanú hodnotu v každej etape celého odvetvového reťazca výroby a distribúcie.

19. Reťaze nákladov a aktivít vzorovej odvetvovej situácie

20. Nákladová nevýhoda na strane: • Dodávateľov • dojednať s dodávateľmi priaznivejšie ceny, • presadzovať stratégiu spätnej integrácie, aby sa získala kontrola nad materiálovými nákladmi, • vyhľadať lacnejšie náhradné materiály, • hľadať zdroje úspor v doprave a manipulácii s materiálov pred vstupom do podniku, • spolupracovať a pomáhať dodávateľom pri znižovaní nákladov. • Odberateľov • zvoliť úspornejšiu distribučnú stratégiu vrátane možnosti ústretovej integrácie, • dojednať výhodnejšie odbytové ceny .

21. Nákladová nevýhoda: • Vo vnútri podniku • úsporný rozpočtový režim, dôsledná a detailná revízia všetkých nákladových položiek, • premiestnenie nákladných aktivít na územia, kde môžu byť realizované lacnejšie, • zrušenie nákladných aktivít a ich lacnejšie obstaranie od vonkajších dodávateľov, • investovanie do technológii šetriacich náklady, • inovovanie položiek, ktoré sú zdrojom vysokých nákladov a mnoho • ďalších spôsobov.

22. Význam nákladového reťazca spočíva v tom, že podnik musí udržať svoje náklady aspoň na porovnateľnej úrovni voči konkurentov. Jestvuje množstvo premenlivých príčin vzniku nákladových rozdielov medzi konkurujúcimi podnikmi, preto každý musí ustavične porovnávať svoje náklady s nákladmi súpera. To je úlohou strategickej analýzy nákladov.

23. 6.5 Analýza interného profilu schopností • V prehľadnej forme zobrazuje silné a slabé stránky podniku. • Zobrazuje expertný pohľad odborníkov tak z firmy, ako z vonkajšieho prostredia. • Výsledok analýzy je prezentovaný v rozmanitých grafických podobách, ktoré umožňujú rýchlu orientáciu v kvalite vnútorného prostredia podniku.

24. Výsledky analýzy • Subjektívny odborný odhad jedinca • Činnosť tímu analytikov, odborníkov

25. 6.7 HODNOTENIE KONKURENČNEJ SILY Úlohou hodnotenia konkurenčnej sily podniku je zistiť [9]: • stálosť a pevnosť súčasnej konkurenčnej pozície, • vývojovú tendenciu konkurenčnej pozície pri nezmenenej stratégii,

26. vzťah k hlavným konkurentom podľa kritérií konkurenčnej sily a kľúčových faktorov úspechu (silnejší, slabší, rovnaký), • schopnosť výhody s výrazným predstihom, • schopnosť ubrániť pozíciu pred tlakom hybných síl odvetvia, konkurenčných síl a predpokladaných opatrení konkurentov v budúcnosti.

27. Hodnotenie konkurenčnej sily sa uskutočňuje nasledujúcim postupom [9] : • zostavenie zoznamu hodnotiacich kritérií, • pridelenie váh hodnotiacim kritériám, • hodnotenie podniku a jeho hlavných súperov podľa jednotlivých kritérií, • výpočet hodnotení podľa jednotlivých kritérií a kvantifikovanie konkurenčnej sily každého konkurenta, • posúdenie celkovej sily podniku, určenie veľkosti a rozsahu konkurenčných výhod, identifikovanie najsilnejších a najslabších stránok podniku.

28. Metódy používané na hodnotenie konkurenčnej sily podniku: • Bodovacia metóda • Metódy multikriteriálneho hodnotenia variantov • Benchmarking

29. Tab.3 Hodnotenie konkurenčnej sily pomocou bodovacej metódy [9]

30. 2. Metódy multikriteriálneho hodnotenia variantov: • metóda váženého poradia, • metóda lineárnych čiastkových funkcií užitočnosti, • metóda bázického variantu, • metóda Pattern, • metóda vzdialenosti od fiktívneho objektu variantu.

31. 3. Benchmarking: • predstavuje spôsob určenia cieľa zmeny, • predstavuje „učenie sa od najlepších“, • ide o porovnávanie s najlepšími, • proces porovnávania a merania vlastného vykonávania procesov s porovnateľnými procesmi vo vybraných vedúcich organizáciách, • účelom je získanie informácií, kde máme odchýlky, ktoré pomôžu organizácii identifikovať a zaviesť zlepšenia.

32. Zoznam bibliografických odkazov 1 – BRZOBOHATÁ, M., BOJANOVSKÁ, K. Finančná analýza podniku a jej ukazovateľe. [online]. [cit.2010-09-28] Dostupné na internete <http://www.vsm.sk/files/forum/115-38092-brzobohata_seminarnapraca_financnaanalyza_bsm406sbrzobohata.doc> 2 – BUBÁNOVÁ, M., ŠATUROVÁ, K., VAŇOVÁ, J. Základy podnikového hospodárstva. Bratislava : STU, 1995, 157 s. ISBN 80-227-0751-1 3 – BURCL, R., BESTVINOVA, V. Podnikové hospodárstvo. Bratislava: Slovenská Technická Univerzita, 2004, 252s. ISBN 80-227-2122-0 4 – ČERNÁ, Ľ a kol. Kalkulácie a ceny. Trnava: Alumni Press, 2010, 139s. ISBN 978-80-8096-121-3 5 – ČERNÁ, Ľ., HALADA, P. Podnikové hospodárstvo II. Trnava : AlumniPress, 2008, 188 s. ISBN 978-80-8096-047-6 6 – KRÁĽOVIČ, J., VLACHYNSKÝ, K. Finančný manažment. Bratislava : Iura edition, 2002, 419 s. ISBN 80-89047-17-3

33. 7 – MALEGA, P. Hodnotenie konkurencieschopnosti podniku metódou strategického profilu. In: Transfer inovácií 13/2009, Príspevok bol vypracovaný v rámci grantového projektu VEGA 1/0052/08 Systémový prístup k racionalizácii pracovných procesov vo výrobných podnikoch. 8 – SAKÁL, P. a kol. Logistika výkonného podniku. Trnava : SP SYNERGIA, 2009, 633 s. ISBN 978-80-254-5754-2 9 – SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: SP SYNERGIA, 2007, 703 s. ISBN 978-80-89291-04-5 10 – SAKÁL, P., PODSKĽAN, A. Strategický manažment. Bratislava : STU, 2004, 256 s. ISBN 80-227-2153-0 11 – Analýza interného prostredia podniku. [online]. [cit.2010-09-28] Dostupné na internete < http://www.euroekonom.sk/manazment/strategicky-manazment/analyza-interneho-prostredia-podniku/> 12 – Benchmarking. [online]. [cit.2010-09-28] Dostupné na internete < http://www.euroekonom.sk/manazment/strategicky-manazment/benchmarking/>

34. 13 – Brainstorming. [online]. [cit.2010-09-26] Dostupné na internete <http://sk.wikipedia.org/wiki/Brainstorming>  14 – Brainwritting. [online]. [cit.2010-09-26] Dostupné na internete <http://www.ipaslovakia.sk/slovnik_view.aspx?id_s=95> 15 – Financovanie podniku. [online]. [cit.2010-09-28] Dostupné na internete < http://fsi.uniza.sk/kkm/old/publikacie/mie/mie_11.pdf> 16 – SWOT. [online]. [cit.2010-09-26] Dostupné na internete <http://sk.wikipedia.org/wiki/SWOT> 17 – VRIO analýza. [online]. [cit.2010-09-26] Dostupné na internete <http://www.metodyrizeni.cz/index.php/zakladni-pojmy/83-vrio-analyza> 18 – Výnosy a hospodársky výsledok. [online]. [cit.2010-09-28] Dostupné na internete < http://fsi.uniza.sk/kkm/old/publikacie/mie/mie_10.pdf>

35. ĎAKUJEME VÁM ZA POZORNOSŤ!