CAPÍTULO 5

1. CAPÍTULO 5 DESENVOLVENDO A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL

2. CAPÍTULO 5.1. PARA ALÉM DO AJUSTAMENTO ESTRUTURAL: PERSPECTIVA DOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO

3. EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO E DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA: A PERSPECTIVA CLÁSSICA DE STOPFORD & WELLS (1972)

4. OPORTUNID. VANTAGENS GLOBAIS OPORTUNIDADES PARA VANTAGENS DE BASE LOCAL IMPERATIVOS LOCAIS, GLOBAIS E ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO: A PERSPECTIVA DE WHITE & POINTER (1990)

5. OS PROBLEMAS DA ESTRUTURA MATRICIAL • DUPLICAÇÃO DE CHEFIAS: LEALDADES CONFLITUANTES E DILUIÇÃO DA AUTORIDADE EFECTIVA • NEGOCIAÇÃO INTER-DIVISIONAL • PERSPECTIVA ESTÁTICA DAS RESPONSABILIDADES NECESSIDADE DE ESTIMULAR A FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL

6. CAPÍTULO 5.2. O CONCEITO DE ‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’

7. ‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’ Os atributos actuais da organização são o resultado de um processo histórico de acumulação selectiva de capacidades A ‘Herança Administrativa’ como conjunto de competências específicas da organização • Constitui simultaneamente • Um Activo e um Passivo • Um factor de orientação da mudança organizacional e um factor de rigidez

8. ‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’ : RELACIONAMENTOS TEÓRICOS • ‘Herança Administrativa’ e Resource – Based View • ‘Herança Administrativa’ e Perspectivas Evolucionistas • ‘Herança Administrativa’ e Dissonância Estratégica

9. HERANÇA ADMINISTRATIVA: PRINCIPAIS FACTORES • O Papel dos Líderes: Liderança, Valores, Comportamentos e Visão de Futuro • O Peso da Cultura Nacional: A origem nacional como molde de comportamentos e de perspectivas de acção • A História da Organização: Vicissitudes Internas, Respostas, Mitos e Forças Morais

10. ‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’: MOLDANDO COMPORTAMENTOS E LÓGICAS ORGANIZACIONAIS • Federação Descentralizada e Lógica Multinacional • Federação Coordenada e Lógica Internacional • ‘Centro da Roda’ e Lógica Global

11. Mentalidade Multinacional Operações no estrangeiro como uma carteira de negócios independentes Relações Sede - Filiais Controlo pessoal, informal complementado com controlos financeiros simples Muito Activos, Responsabilidades e decisões chave descentralizadas MODELO DE ORGANIZAÇÃO MULTINACIONAL FEDERAÇÃO DESCENTRALIZADA Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

12. Mentalidade Internacional Operações mo estrangeiro como apêndices de uma actividade central no país de origem Controlo Sistemas formais de planeamento e controlo Há activos, recursos, responsabilidades e decisões descentralizadas, mas controlados pela sede MODELO DE ORGANIZAÇÃO INTERNACIONALFEDERAÇÃO COORDENADA Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

13. Mentalidade Global Operações no estrangeiro encaradas como canais de distribuição para um mercado global unificado Controlo Operacional Forte controlo central das decisões, recursos e informação A maioria dos activos, recursos responsabilidades e decisões estratégicas está centralizada MODELO DE ORGANIZAÇÃO GLOBAL“CENTRO DA RODA” Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

14. CAPÍTULO 5.3. O DESAFIO TRANSNACIONAL

16. Recursos e capacidades distribuídas e especializadas Significativos fluxos de componentes, produtos, recursos, pessoas e informação entre unidades inter-dependentes Processo complexo de coordenação num ambiente de decisão partilhada A “Rede Integrada” Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)

17. CARACTERÍSTICAS DA TRANSNACIONAL • Perspectivas Multidimensionais • Capacidades Distribuídas e Interdependentes • Processos Flexíveis de Integração

18. PERSPECTIVAS MULTIDIMENSIONAIS • Escutando os diversos stakeholders internos: evitando a dominância de grupos específicos • Balanceando as diferentes áreas funcionais, geográficas e de produto • Compreendendo as vantagens da integração de diferentes perspectivas

19. CAPACIDADES DISTRIBUÍDAS E INTER-DEPENDENTES A Transnacional como Rede Integrada • Interligando Capacidades e Partilhando Conhecimentos • Tirando partido da Dispersão Geográfica das Unidades • Especialização de Activos e de Responsabilidades • Uma perspectiva ‘Aberta’ da Gestão Internacional

20. PROCESSOS FLEXÍVEIS DE INTEGRAÇÃO • A necessidade de ajustamento a ambientes em mudança • A adaptação dos modos de coordenação aos activos em questão • Combinando mecanismos de Centralização, Formalização e Socialização

21. CENTRALIZAÇÃO, FORMALIZAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO • Centralização: Decisões tomadas pela gestão de topo Aplica-se sobretudo a Recursos Estratégicos • Formalização: Institucionalização de sistemas, procedimentos e rotinas definidas para orientar escolhas e comportamentos Aplica-se sobretudo aos fluxos de Bens (Produtos, Componentes, Materiais...) • Socialização: Criação de um contexto de objectivos, valores e perspectivas comuns entre os membros da organização, para influenciar os seus juízos e comportamentos Aplica-se sobretudo à Partilha de Conhecimentos

22. CAPÍTULO 5.4. PAPÉIS DAS FILIAIS NA EMPRESA TRANSNACIONAL

24. C1 HQ C2 Responding the market C3 MNE NETWORK LOCAL The Old “Double-Faced”Affiliate

25. THE “DOUBLE-FACED” AFFILIATE

26. DESENVOLVIMENTO DA ACTIVIDADE DA FILIAL Fase 1 Conseguir Viabilidade Fase 2 Construir a Sustentabilidade Mandato Geográfico Aplicação Regional Criação da Filial Filial Viável Especialização Actividade Centro de Excelência Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997)

27. Desenvolvimento da Actividade da Filial Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997)

28. White & Poynter Âmbito do produto Dimensões Âmbito do mercado Valor Acrescentado • Filial Réplica • Marketing Satellite • Produtor Racionalizado • Especialista de Produto • Strategic Independent

29. Martinez & Jarillo(I) Âmbito Geográfico Decisões Âmbito de Produto Estratégicas Âmbito de Empresa Integração Dimensões Localização • Estratégias das Filiais e Características do País de Implantação

30. + Subsidiária Passiva Subsidiária Activa Integração Subsidiária Autónoma - - + Localização Martinez & Jarillo(II)

31. Bartlett & Ghoshal

32. FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (I) • From the Uppsala Establishment Chain to Foreign Subsidiary Life Cycles • Foreign Subsidiary Life Cycles: The Time-Bound Evolutionary Process of Subsidiary’s Roles and Competences • Different Patterns: Decline Is Not Inevitable as Fortune Does Not Last Forever • Subsidiary Life Cycle at the Crossroads of Four Factors: Corporate Recipient country Industry Subsidiary performance and behaviour

33. A1 A B C A2 Ensuring Viability Gaining Sustainability Towards Excellence – Specific competences servicing the MNC network A Reaction to Challenges Good Performance Increased Resource Committment Developing Capabilities Establishing Reputation Gaining new opportunities/ exploring opportunities Establishment A1 Renewal Business-as-Usual – Focusing on a specific domain (Geographic focus provides more sustainability...but does not ensure sustainability for ever) Founding Conditions Resources Commited Performance B A2 Decline Declining – Path to divestment C Source: Elaborated by the author, with insights from Birkinshaw & Hood (1998), Taggart (1998) and Reger & Zafrane-Bravo (2004) 5. FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (II)

34. CENTERS OF EXCELLENCE (II) AUTONOMY VERSUS INTEGRATION • Autonomy is needed for the subsidiary to create, develop and strengthen its capabilities • Integration is needed to have influence over other units of the MNE network “Too much autonomy makes the subsidiary mandate potentially vulnerable to divestment (as a spin-off company) or decline (because of a lack of corporate investment)” (Birkinshaw, 1996: 488) • How to balance knowledge development with knowledge sharing?

35. CENTERS OF EXCELLENCE (III) How to become a CoE? • Local embeddedness matters: responding local challenges; leveraging local responses at group level • Corporate involvement is essential for gaining influence • Developing competencies: operational capabilities as a ‘launching’ tool; then, achieving design excellence • Acquired CoE as a specific case: a significant part of subsidiary capabilities acquired earlier, under former ownership

36. CENTERS OF EXCELLENCE (IV) Losing the CoE Status • The competence is no longer relevant for the corporation: Beware of specialisation traps • Redesigning corporate boundaries • Local advantages no longer relevant • Insufficient refreshment/strengthening of capabilities: CoE status has to be continuously justified • The challenge of newcomers: loosing a project may be the first step in the road to decline

37. 8. CONCLUSIONS Divestment processes and CoEs as two faces of the same coin • Fast change is central to life cycle analysis • Founding conditions matter: lacking basic design and/or marketing capabilities as a restriction • Local embeddedness is key: manufacturing platforms are short lived; local challenges may give rise to specific subsidiary capabilities • Managerial initiative is central for achieving excellence and gaining status • Corporate involvement is essential: only those that perform relevant activities are chosen; autonomy without involvement increases vulnerability • Sustaining a CoE status is a never ending game: intra-corporation competition is at place • Fortune may change fast: the exposure to corporate restructuring • The role of national authorities in supporting foreign affiliates: the need for selectivity

38. CAPÍTULO 5.5. ANATOMIA, FISIOLOGIA E PSICOLOGIA DA EMPRESA TRANSNACIONAL

39. AS DIMENSÕES DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UMA ANALOGIA BIOLÓGICA • ANATOMIA: Estrutura formal de activos, recursos e responsabilidades • FISIOLOGIA: Sistemas e processos de decisão • PSICOLOGIA: Cultura de empresa e mentalidade de gestão

40. ANATOMIA DA ORGANIZAÇÃO • A estrutura organizacional como Quadro ‘Macro’ • A necessidade de introduzir flexibilidade nas estruturas • O papel das ‘Micro-estruturas’: a introdução de elementos de ‘ad-hocracia’ (Task Forces, Comités, Grupos multi-diciplinares)

41. FISIOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO • Complexidade das tarefas e multiplicidade das inter-relações • ‘Circulação’ e processamento da Informação e do Conhecimento • As relações informais: “ The organisation behind the chart” ( redes informais e relações de confiança) • ‘Toda a gente no mesmo comprimento de onda?’ Ortodoxia e Heterodoxia na organização

42. PSICOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO • Valores Comuns como ‘Cola Aglutinadora’ • O desenvolvimento de Valores e Objectivos Organizacionais e a sua ‘interiorização’como tarefa básica da gestão • Os instrumentos de acção • Compreensão clara e partilhada da Missão e dos Objectivos da empresa • Comportamento e exemplo da gestão de topo • Políticas, práticas e sistemas de gestão de Recursos Humanos

43. CAPÍTULO 5.6. GERINDO PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

44. DOIS MODELOS CONTRASTANTES • Modelo I: Da Anatomia para a Psicologia • Modelo II: Da Psicologia para a Anatomia

45. Modelo I:A Perspectiva Americana Tradicional • O estabelecimento de uma nova estrutura organizacional como base para a mudança • A Anatomia definindo a Fisiologia e orientando a mudança da Psicologia da Organização • Os problemas: as lealdades anteriores, a inércia organizacional, a dificuldade de ‘esquecer’ o passado

46. Modelo II:A necessidade de mudar mentalidades para mudar comportamentos • Ponto de partida: a mudança das percepções e dos entendimentos de indivíduos-chave • A criação de uma coalição para a mudança: convencendo outros da necessidade de mudar • A ‘gestão’ da crise como estímulo da mudança • Os problemas: tempo, acomodação, capacidade de ‘vender’ a nova visão

47. Exemplos Práticos • O que aprendemos com o caso ‘Philips vs. Matsushita’? • A Nokia: reconfiguração como lógica organizacional • ABB: o papel dos líderes • A importância da ‘reorganização comedida’ • Como conseguir o empenhamento da organização?

48. A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL EM TRANSIÇÃO • Desencantamento com as estruturas matriciais formais: como evitar que a matriz seja um colete de forças e uma restrição à adaptabilidade? • Redefinição de dimensões organizacionais-chave: 1) Os Clientes: Global Accounts 2) Dos Produtos/ Serviços para as Soluções • Alteração dos papéis da gestão funcional: 1) O renascer de funções tradicionais 2) CIO e CKO: podem informação e conhecimento ser ‘geridos’ por uma área funcional específica?