Février 2010

1. Séminaire d’information et de sensibilisationsur le processus de budgétisationpar objectifs de programmeFrank Mordacq,Contrôleur budgétaire et comptable ministérielLibreville Février 2010

2. Séance 3La mise en œuvreet les enseignements de la réforme

3. SOMMAIRE • Le temps long de la réforme • Les travaux préalables • Les enseignements de la mise en œuvre • Les suites de la LOLF

4. Plus de 10 ans de travaux préparatoires avant la LOLF • Une demande de transparence budgétaire • Une stratégie claire : débat d’orientation budgétaire – programmation des finances publiques – PLF sécurité sociale – pacte de stabilité collective (obligations européennes) • Des budgets lisibles : suppression des comptes spéciaux - Charte de budgétisation – emplois budgétaires • Des comptes auditables : publications mensuelles – reddition des comptes plus précoce – début comptabilité d’exercice pour la dette • Une nécessité de modernisation de la gestion publique • Vers une mesure de résultats (agrégats) • Des méthodes budgétaires renouvelées : contractualisation DGI-DREE – globalisation préfectures • Le développement des systèmes d’information sur base de PGI : Accord 1 SI unique

5. Les principales étapes de la réforme budgétaire : 2001-2007 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Nouvelle agence de gestion des systèmes d’information Rapport Lambert/Migaudsur la mise enœuvre de la LOLF 2006 : 1ère loi de finances en mode LOLF & débat parlementaire 1ers rapports annuels de performance Certification des comptes par la Cour des Comptes LOLF Vote par le Parlement - 1er projet de loi de finances en mode LOLF - Normes comptables - Objectifs de performance/ indicateurs Création de la Direction de la réforme budgétaire Changement de majorité 1ère étape : Construire les fondations 2ème étape : La préfiguration 3ème étape : La mise en œuvre

6. Les suites de la réforme budgétaire 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Nouveau système d’informations financières central & régional ~30.000 utilisateurs Elections présidentielles et législatives Annonce de la Révision Générale des Politiques Publiques Décisions de la Révision Générale des Politiques Publiques incluses dans le cadre d’un budget pluriannuel 2009-2011 Trajectoire de redressement des finances publiques

7. SOMMAIRE • Le temps long de la réforme • Les travaux préalables • Les enseignements de la mise en œuvre • Les suites de la LOLF

8. 2002-2006 : 4 ans de travaux préparatoiresUne structure projet Direction de la Réforme budgétaire (DRB) => Une direction de projet 2003-2005 Comité stratégique Interne au ministère des finances (direction du budget, direction générale de la comptabilité publique, AIFE) Comité des directeurs des affaires financières Réunion interministérielle avec les directeurs financiers des autres ministères Comités régionaux pour coordonner et contrôler la réforme Une liaison directe avec les dirigeants sur le terrain pour promouvoir la réforme, avec l'aide des contrôleurs financiers régionaux • Un nouveau rôle pour le Parlement dans la réforme budgétaire • Discussions avec les commissions parlementaires (ex. : performance, projet de budget 2005 en mode LOLF) • Un rapport annuel présentant au Parlement la mise en œuvre de la LOLF • Rapport Lambert/Migaud sur la mise en œuvre de la LOLF Planning & reporting La feuille de route : un calendrier interministériel organisésur des sujets spécifiques

9. 2. La communication Les publications Résultats des expérimentations • La lettre de la réforme budgétaire • Les guides pratiques de la LOLF • Le rapport 2004 des expérimentations • Un film des expérimentations en DVD et VHS Sites internet Sites extranet 10.000 fonctionnaires ont participé aux réunions régionales (information, retour d’expérience) 9

10. 3. Le dispositif de formation • En interministériel • Mise à disposition par la DRB de kits de formation spécialisés par domaine • Formation par la DRB de « prise en main » des kits par les experts ministériels (1er trim. 2005) • Dans chaque ministère • Finalisation du plan de formation Lolf • Adaptation des modules interministériels au contexte • Formation de formateurs (1er trim. 2005) • Formation des différents publics • Calendrier • 1 – formation générale (sensibilisation) • 2 – année 2005 : formation spécialisée par domaine (BOP, masse salariale, AE/CP,…). Nombreux ateliers dans les régions, • 3 – 2ème semestre 2005: formation aux outils (NDL et India)

11. Guides pour les formateurs Guides pratiques • Un guide méthodologique sur la démarche de performance • Un guide pratique pour le pilotage de la masse salariale • Un guide pour les dépenses de personnel • Un mémento sur les mouvements de crédits en régime LOLF et la délégation de gestion • Un manuel 2006 pour la gestion budgétaire • Un guide méthodologique sur la démarche de performance • Un guide de formation pour les ambassadeurs • La brochure pour les formateurs • Publications majeures (préalables pour Accord LOLF, NDL et India) • Mouvements de crédits et délégation de gestion • Budgets opérationnels de programme (BOP) • Comptabilité • Opérateurs • Performance • Dépenses de personnel et masse salariale • Glossaire de la réforme budgétaire Sept kits par domaine • L’école de la LOLF • E-learning Les outils pédagogiques 11

12. Le vade-mecum pour la première année de gestion LOLF Un guide pratique • Pour les gestionnaires des services déconcentrés • Présentant la gestion budgétaire dans le cadre du Palier 2006 • Réactualisé tout au long de l’exercice • Disponible sur extranet

13. 4. Une démarche progressive par expérimentations 2003-2006

14. 5. L’enjeu du déploiement de la gestion au moment de la bascule • Passer de l’expérimentation à la généralisation de la gestion en mode LOLF • Décliner chaque programme du niveau central au niveau déconcentré : les budgets opérationnels de programme (BOP) • Passer de l’information de quelques spécialistes à la formation de tous les acteurs de la gestion publique

15. L’organisation du déploiement • Nomination d’un haut responsable du déploiement ministériel (coordination du déploiement dans les réseaux de services déconcentrés et mobilisation des directions métiers) • Formaliser des plans de déploiement ministériel • Définir une stratégie de déploiement • Organiser les structures de pilotage, la planification des travaux à conduire, les outils de suivi • Les comités régionaux s’assurent de la déclinaison des plans de formation ministériels au niveau régional et départemental «Pas de formation outil sans formation générale, puis formation spécialisée » • Un outil de suivi : les tableaux de bord «formations» et «BOP» • L’élaboration des BOP : cadrer l’élaboration - existence d’une maquette BOP

16. SOMMAIRE • Le temps long de la réforme • Les travaux préalables • Les enseignements de la mise en œuvre • Les suites de la LOLF

17. III. Les enseignements de la mise en œuvre • La nécessité d’une implication au plus haut niveau (soutien politique) • La formation des managers publics à la culture de responsabilité • Une formation indispensable dans les ministères pour tous les agents quelque soit leur niveau (formation de formateurs) • Le recours a des expérimentations pour s’approprier la réforme • Une communication externe et et interne • La nécessité d’une mise sous tension par le calendrier

18. Des premiers résultats encourageants • Les comptes certifiés par la Cour des Comptes malgré des «réserves» • La naissance d’une nouvelle forme de responsabilité, encourageant les ministères à redéfinir leurs objectifs • En déléguant les responsabilités, le nouveau système encourage l’amélioration de la qualité du service public et une meilleure utilisation des ressources publiques. • Un décloisonnement des services entre les opérationnels, les financiers et les ressources humaines. • Un enrichissement réel du dialogue de gestion mais une déclinaison de la performance à améliorer

19. Malgré des débuts difficiles • Une phase d’apprentissage : nouveaux standards, nouveaux outils, nouveau calendrier… • Des marges de manœuvre encore faibles : des faibles redéploiements, des fléchages de crédits par les administrations centrales … • Une charge de travail plus complexe et plus grande (plus d'informations, de procédures d'engagement de dépense, etc.). • Des soucis concernant la disponibilité et l'exactitude de certains outils, notamment les systèmes intégrés de gestion. • Un débat non tranché sur le partage des gains de productivité (peu de contrats pluriannuels) • Le problème de l’application de la réforme en période de déficit budgétaire et l’absence de règles du jeu claires sur la répartition des économies

20. Les défis de plus long terme • Un défi politique : la réalité du rôle du Parlement • Un défi administratif : • La cohérence entre les périmètres des programmes importants (100) et les compétences des administrations centrales (200 directions) • Les relations entre les administrations centrales et les services déconcentrés • Les relations entre les acteurs : ministère des finances/ ministères gestionnaires ; responsables de programmes opérationnels /directions support • Incitations pour réaliser les résultats et améliorer la gestion des ressources humaines (carrière, salaires, bonifications, etc.). • Un défi culturel : le passage d’une culture de moyens et de régularité à une culture de résultats • Un défi technique : améliorer les systèmes d'information pour la qualité et la fiabilité des données.

21. SOMMAIRE • Le temps long de la réforme • Les travaux préalables • Les enseignements de la mise en œuvre • Les suites de la LOLF

22. La Révision Générale des Politiques Publiques • La révision générale des politiques publiques (2007-2009) • Communication en Conseil des ministres le 20 juin 2007 • Décisions prises par le Président en conseil de modernisation • L’objectif de la RGPP : répondre à l’impératif de performance (efficacité, qualité de service, efficience) pour assurer le meilleur service public possible au moindre coût. • La révision générale des politiques est un exercicestructurant : • Un pilotage politique au plus haut niveau : les décisions sont d’abord étudiées par un comité de suivi composé de grands décideurs publics, avant d’être définitivement arbitrées par le Président de la République dans le cadre du conseil de la modernisation des politiques publiques ; • Une démarche exhaustive : tous les champs de l’action publique sont concernés, avec l’ensemble des ministères et des grands opérateurs ; • Un questionnement portant sur la légitimité et les objectifs de l’action de l’État, avant de proposer des réformes; • Un objectif : réduire le nombre de fonctionnaires (1/2 départs en retraite)

23. La RGPP prolonge les effets de la LOLF

24. La rationalisation et la mutualisation interministérielle des fonctions support • Mise en place d’un opérateur national de paye (ONP) unique avec harmonisation et articulation des SIRH • Mise en place d’un service unique de paiement des pensions • Transformation de la fonction financière en lien avec le système d’information Chorus • Centralisation de la politique immobilière (France Domaine) • Réforme de l’organisation des achats (service des achats de l’Etat)

25. L’exemple de la transformation de la fonction financière • Harmoniser les normes et processus de gestion budgétaire et comptable • Optimiser l’organisation de la chaîne de la dépense de l’Etat pour maximiser les gains de productivité et de qualité financière • Professionnaliser les acteurs de la fonction financière de l’Etat

26. A. Rénover les processus de gestion budgétaires et comptables • La rénovation des processus budgétaires et comptables de l’Etat vise à : • traduire dans la gestion opérationnelle les innovations introduites par la LOLF • définir et articuler les activités et les acteurs clés de la sphère financière • obtenir des gains de productivité et de qualité financière • Cette démarche, dite de «réingénierie des macro-processus financiers» couvre 9 champs d’activités de la chaîne budgétaire et comptable : Elaboration ministérielle du budget | Allocation et mise à disposition des ressources | Exécution de la dépense | Traitements de fin de gestion et de fin d’exercice | Exécution des recettes non fiscales | Gestion de la trésorerie de l’Etat | Restitutions, comptes-rendus et tableaux de bord | Pilotage de la masse salariale et des emplois | Gestion des stocks et des immobilisations

27. B. Optimiser l’organisation de la chaîne financière de l’Etat • De nouvelles organisations financières pour : • accompagner la rationalisation de la fonction financière de l’Etat • contribuer à définir la nouvelle répartition des rôles budgétaires et comptables • maximiser le retour sur investissement du déploiement de CHORUS • La mise en place de circuits et organisations financiers optimisés – les centres de services partagés CSP («back office») ordonnateurs: • Une distinction entre services « métiers » et services « supports » • Les CSP assurent la réalisation d’une partie ou de l’ensemble des tâches de gestion budgétaire et comptable pour le compte d’autres directions ou services opérationnels = recentrage de la sphère décisionnelle sur son cœur de métier (stratégie, pilotage) • Une notion de « prestation de services » • Les CSP ne sont pas décisionnaires, mais bien prestataires – la prise de décision reste pleinement de la compétence des responsables des entités opérationnelles • La mise en place des services facturierschez les comptables, pour accélérer les délais de paiement

28. Un nouveau système d’information financièrepartagé par l’ensemble des ministères (CHORUS) Un progiciel de gestion intégré (PGI-ERP) de marché adapté au secteur public et structurant pour l’Etat • Une vision intégrée du processus de la dépense • une chaîne unique de gestion en matière de dépense, de recettes non fiscales et de comptabilité de l’Etat ; • un outil partagé par tous les acteurs financiers de l’Etat : gestionnaires centraux et locaux, comptables et contrôleurs budgétaires ; • un levier d’harmonisation des processus de gestion publique et de diffusion d’une culture financière commune • un accès instantané à des éléments de pilotage de l’activité et des ressources (tableaux de bord, restitution de données de gestion, …). • Déploiement 2009-2011 : 23.000 utilisateurs au lieu de 45.000

29. SIFE PSOP Recettes fiscales Gestion de la dette Définition Le SIFE regroupe l’ensemble des applications financières de l’Etat Allocation et mise à Disposition des ressources Pilotage transversal Comptabilité budgétaire Dépense hors PSOP Recettes non-fiscales Comptabilité générale Elaboration budgétaire Paiements Gestion des immobilisations Gestion des stocks Comptabilité d’analyse des coûts Chorus La solution Chorus : Chorus est au cœur du système d’information financière de l’Etat (SIFE) • Chorus couvre les principaux processus financiers de l’Etat • Chorus est l’unique outil de tenue de la comptabilité de l’Etat