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Gliederung des Vortrages „Grenzen der Personalführung als immaterieller Anreiz“ 1. Einleitung

Gliederung des Vortrages „Grenzen der Personalführung als immaterieller Anreiz“ 1. Einleitung 2. Partizipative Führung: Motivationswirkungen und ihre Grenzen 2.1. Motivationsthese bei partizipativer Führung 2.2. Grenzen der Motivationswirkung

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Gliederung des Vortrages „Grenzen der Personalführung als immaterieller Anreiz“ 1. Einleitung

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Presentation Transcript

  1. Gliederung des Vortrages „Grenzen der Personalführung als immaterieller Anreiz“ 1. Einleitung 2. Partizipative Führung: Motivationswirkungen und ihre Grenzen 2.1. Motivationsthese bei partizipativer Führung 2.2. Grenzen der Motivationswirkung 3. Zielorientierte Führung: Motivationswirkungen und ihre Grenzen 3.1. Motivationsthese bei zielorientierter Führung 3.2. Grenzen der Motivationswirkung 4. Abschließende Beurteilungen zur Personalführung als immaterieller Anreiz Ingmar Cmok - Folie 1/7

  2. Einleitung • vorige Vorträge: Aufzeigen der Anreizwirkung bei Mitarbeiterpartizipation bzw. zielorientierter Führung • nun: Frage nach den Grenzen der (erhofften) Motivationswirkungen Motivationsthese bei partizipativer Führung • These: Motivation als Führungsaufgabe Partizipation erhöht den Handlungs- und Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters positiver Motivations- effekt mit Auswirkungen auf Engagement, Zufriedenheit und Leistung Ingmar Cmok - Folie 2/7

  3. Grenzen der Motivationswirkung Auf der Seite des Vorgesetzten: • die 2. Führungsaufgabe (Koordination u. Kontrolle) darf nicht vergessen werden • individuelle Motive der Mitarbeiter müssen beachtet werden - das Kennen aller subjektiven Bedürfnisse ist nahezu unmöglich • ein individuelles Anreizsystem setzt Gerechtigkeit und Transparenz bei Beloh- nung und Sanktionierung voraus - realisierbar?? • zeitliche und finanzielle Restriktionen lassen Alleinentscheidungen notwendig werden • Machtbedürfnis des Führers - Will er freiwillig Angestellte partizipieren lassen? • Angst des Vorgesetzten vor Verlust von Respekt und Autorität Ingmar Cmok - Folie 3/7

  4. Auf der Seite des Geführten: • persönliche Ziele werden verfolgt - Motivatoren entfalten erst ihre Wirkung, wenn Defizitmotive (z.B. Entlohnung, Arbeitsplatzsicherheit, kollegiales Verhält- nis) befriedigt sind • Wollen Mitarbeiter überhaupt partizipieren und Verantwortung übernehmen? • Möglichkeit der Zufriedenheit mit Routinearbeit - Überforderung bei ange- reicherten Arbeitsplatz • kulturelle Unterschiede - bei hoher Machtdistanz wird eine gewisse Autorität er- wartet (vgl. Hofstede) • Führt der gewährte Freiraum zu Bequemlichkeit und Mitnahmeeffekten? • Besitzen die Mitarbeiter die notwendigen Informationen und Kenntnisse für die Entscheidungsfindung? Ingmar Cmok - Folie 4/7

  5. Charakterliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Partizipation: • Führer: kommunizierend, unterstützend, vertrauensbildend, offen, zur Übertra- gung von Macht und Verantwortung bereit • Geführter: verantwortungsbewußt, Streben nach Unabhängigkeit, entscheidungs- freudig, zur Partizipation bereit Motivationsthese bei zielorientierter Führung • These: Zielvereinbarungen wecken Interesse und Identifikation mit der Aufgabe Verantwortungsbewußtsein und eigenständiges Handeln erhöhen die Motivation und das Engagement Ingmar Cmok - Folie 5/7

  6. Grenzen der Motivationswirkung • Findet tatsächlich eine Zielvereinbarung statt? - Problem des Einklangs zwischen vorgegebenen Bedingungen und den Vorstellungen der Mitarbeiter • Problem bei der Vereinbarung - durchsetzungsstarke Mitarbeiter setzen u.U. weniger anspruchsvolle Ziele durch • Gefahr eines überhöhten Leistungsdrucks auf die Mitarbeiter • Frustration der Mitarbeiter bei falscher Einschätzung (z.B. bei Nichterreichung eines Zieles durch äußere Einflüsse) • Beurteilung häufig über Rankings - Demotivation für durchschnittliche, aber engagierte Mitarbeiter • schwierige Zurechenbarkeit einzelner Leistungen bei Gruppenarbeit - Fehlein- schätzungen können zu Frustration führen Ingmar Cmok - Folie 6/7

  7. Abschließende Beurteilung zur Personalführung als zentraler immaterieller Anreiz • empirische Studien können keine eindeutig positive Wechselwirkung zwischen partizipativen Stil und Leistungssteigerung nachweisen • Motivationswirkungen von Partizipation und Zielvereinbarungen sind unbe- stritten, doch das geeignete Ausmaß ist situationsabhängig (z.B. von Partizi- pationsbereitschaft, Führungsverhalten und dem Entscheidungsproblem) • Mitarbeiter wollen erst ihre Grundbedürfnisse angesprochen und befriedigt wissen Fazit: Partizipation ist ein wichtiger Teil eines Anreizsystems, aber sie sollte im Zusammenhang mit anderen Anreizen (z.B. materielle) gesehen werden Ingmar Cmok - Folie 7/7

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