6. konferenca o ravnanju z ljudmi pri delu HRM je mrtev. Živel HRM.

1. 6. konferenca o ravnanju z ljudmi pri deluHRM je mrtev. Živel HRM. GV Izobraževanje, d.o.o. Nova Gorica, 2. - 3.oktober 2003 Brane Gruban, ABC* Dialogos, d.o.o., Ljubljana * (Accredited Business Communicator, Los Angeles 1997)

2. HRM = ? HRM1= Human Resources Management ali HRM2= Human Relationship Management!

3. HRM = ! HRM2= Odnosi (ravnanje) z ljudmi!

4. Brez strahu pred letenjem, ker... “Če nič ne tvegate, tvegate... največ!” (Erica Jong; Fear of Flying)

5. Nov organizacijski model Tako, kot se je cerkvena oblast posmehovala in nato neusmiljeno kaznovala Kopernika in kasneje Galileja za blasfemično heliocentično teorijo, ki je postavljala pod vprašaj dominacijo zemlje in s tem učenje cerkve, se tudi današnji managerji upirajo in zavračajo nove managerske teorije, ideje in modele - ker postavljajo pod vprašaj njihovo avtoriteto in nadzor nad ljudmi! Vendar pa vseeno že nastaja nov organizacijski in poslovni model, ki temelji na daleč bolj svobodomiselnih idejah in predpostavkah o človeških zmožnostih in motivaciji posameznikov! (Sumantra Ghoshal, 1997)

6. Zakaj se zadeve ne odvijajo hitreje? ... ker dominirajo ekonomisti, katerih modeli ne upoštevajo vodenja ljudi, zavzetosti, klime, zaupanja. Toda, stvari gredo na bolje... socialni kapital jih zanima vsak dan več. (F. Fukuyama) • Zaupanje se ne uči, pride samo po sebi! • Ključ? Zgledi čelnih mož! • Cena (ne)zaupanja ni vidna v bilancah, a se jo občuti!

7. Proces opredlitve strategij (“strategiziranje”) Model 1 Model 2 Model 3 • Od zgoraj navzdol • racionalen proces • začne se pri top managementu in strateških partnerjih • sistem kaskadiranja navzdol • Od spodaj navzgor • dialog in razprava • ideje nastajajo vsepovsod • Strategija = učenje in spreminjanje • procesi v org. podpirajo razpravo • opredeljene platforme razprav • zmožnost/kapaciteta za učenje in spreminjanje

8. Usposabljanje managerjev “Managerji so ljudje, ki vse vedo. Žal samo toliko... in zato je težko učiti nekoga, ki vse ve.” (Paul Carigan) • Richard II... Dovolj je že to, da sem kralj. • Richard III... Manipulacija in ambicije so dovolj. • Richard IV... je OK, če je “pospravljeno podstrešje” (naučiti se biti kralj) ... motivacija ljudi!

9. Kdo ali kaj je naše “največje premoženje”? Zmota! Tisto, kar v resnici največ šteje so... odnosi med njimi! In ti imajo zdaj že nekaj časa ime... socialni kapital! Ne gre torej le za vodenje ljudi, ampak vse bolj za upravljanje odnosov med njimi. Socialni kapital se povezave med ljudmi - socialne mreže in norme reciprocitete, vračanja in zaupanja. In vsega tega ni mogoče zgraditi brez... komunikacij! Zaposleni so naše največje premoženje. Res?

10. Nadomestilo za nadzor in upravljanje “Noben sistem nadzora in upravljanja ne deluje v odsotnosti jasnih norm (vedenja) in vrednot.” (F. Fukuyama)

11. Dominacija (novega)* dela nad kapitalom? • kapitala je v... izobilju (trilijoni US$ prostih sredstev?!) • deficitarno je znanje, predvsem veščine... • omejevanje plačila poslovodstev? Težko bo šlo! • največji lastniki pokojninski skladi, ki investirajo prihranke delovnega “ljudstva” • paradoks: kapital bo podpirala levica, saj “ljubezen” med levico in vodstvi nikoli ni prenehala. Nov delovni razred (talenti z znanjem) je moderni ekvivalent delavskega razreda, čeprav so njegovi ožji člani del višjih družbenih slojev. • desnica bo podpirala ta novi razred talentov * Znanje?

12. Klasične organizacijske nevroze... 1. Paranodina organizacija: • vodje nezaupljivi do drugih (zarote, stalna ogroženost) • zanašanje na nadzorne strukture, sumničavost, preža • protokoli, postopki, norme, pravila, obrambna drža 2. Prisilne organizacije: • rituali in rutine, spoštovanje in ubogljivost, ni spontanosti • podobnosti s paranoidnimi glede lokusa kontrole • razlika je tu zunanji nadzor in ne interni • poudarek hierarhiji, perfekcionizmu • planiranje kot varovalka pred negotovostim • težave s pravočasnim spreminjanjem

13. Klasične organizacijske nevroze... 3. Dramatične organizacije: • direktne, neovirane, malo... divje • intuicija vodij, tveganje je OK in norma • uporaba moči za lastni ego voditeljev, vtis na druge • neprevidno hitra in nenadzorovana rast • neustrezni sisitem notranje komunikacije 4. Depresivne organizacije: • nemoč pred usodo/spremembami, nesamozavest, občutek krivde • birokratizem, brez inovacij, konzervatizem • preživetje le v stabilnem okolju...

14. Klasične organizacijske nevroze... 4. Depresivne organizacije: • vodenja ni - nadomeščajo ga postopki in strukture • nedovzetnost za signale od zunaj, pesimizem • nizka motivacija 5. Šizoidne organizacije: • nesrečni in frustrirani vodje, sanjači, nezainteresiranost • uporaba političnih menevrov v srednjem managementu • bitke za prestiž, noži v hrbet • nekohezivnost, bitka zase, nezmožnost sprememb (Kets De Vries, 1984)

15. Metafore organizacijskega razvoja Človek – stroj • ljudje so nadomestljivi deli • delajo dobro v različnih okoliščinah • struktura dominira • Homo-economicus • racionalno: razmišljanje • ekonomsko maksimiranje, ko gre za interese ljudi • korenček - palica • Živ organizem • individualizacija organizacij • kompleksnost posameznika • čustva, upanja, odnosi, motivacija, zaupanje • enostavnost, predvidljivost • merljivost • fluidnost • kompleksnost • “merjenj”

16. V čem se ljudje razlikujejo od robotov in kapitala? • Za razliko od strojev, se ljudje lahko zavestno odločijo, da zadržijo ideje, znanje in ustvarjalnost... zase! V okolju, kjer se upoštevajo naša čustva in upanja, kjer sta doma zaupanje in zavzetost, bomo pripravljeni deliti znanja in ideje. • V ozračju nezaupanja, kjer so čustva blokirana in neupoštevana, bomo znanje in kreativnost zadrževali zase. S tem je konec... prihodnosti podjetja! (Lynda Gratton) • Razlika? Ljudje za razliko od strojev in kapitala iščemo smoter svojega dela! Kapital Tehnologija Človeški kapital

17. Problem št. 1: retorika in realnost Raziskava Leading Edge: • Ljudje v številnih podjetjih niso navdihnjeni, angažirani, motivirani ali imajo možnost svobodno izraziti svoje mnenje. • Ni opaziti velikega napredka razvoja procesov ravnanja z ljudmi. • Velike so razlike med podjetji glede vedenja, kompetenc in prepričanj ljudi. Te razlike odločilno vplivajo na “zdravje” podjetij. Ugotovitev: • (Deklerativna) opredelitev “ljudje so naše največje premoženje” prej škodi kot koristi. Poglablja vrzel med stvarnostjo in retoriko, kar ljudje pospremijo s skepso, cinizmom, nezaupanjem. • Dokler tej vrzeli med retoriko in dejstvi ne pogledamo v oči, se z njo ne soočimo in jo upravljamo, dokler čustva ne bomo obravnavali enako kot financ, bomo soustvarjali organizacije brez “duše” posameznikov, kar zmanjšuje in ne povečuje človeški kapital! • Nujno je operacionalizirati (model?) povezave med poslovnimi cilji in vedenjem posameznikov.

18. Nova agenda organizacij:proces ravnanja z ljudmi • Sposobnost vizioniranja • Sposobnost skeniranja • Strateške sposobnosti Delujemo v “času” Iščemo smisel Imamo “dušo” • Čustvene sposobnosti • Sposobnost zaupanja • Sposobnost izgradnje • psihološke pogodbe • Sposobnost diagnosticiranja • Sistemske sposobnosti • Sposobnosti adaptiranja

19. Nova agenda organizacij:tri strateške slike - ljudje... 1. Ljudje delujemo v “času”: • prejšnja prepričanja, pretekla upanja in zaveze, vplivajo na naše sedanje vedenje – pomen slike “spominov” na preteklost! • na naše vedenje vplivajo prepričanja kaj se bo zgodilo v prihodnje – slika “spomina” na prihodnost! • veščine, znanja, kompetence... potrebna so leta za njihv razvoj; • mnenja in vedenja je zelo težko spremeniti in se upirajo “hitrim spremembam”.

20. Nova agenda organizacij:tri strateške slike - ljudje... 2. Ljudje iščemo smisel: • trudimo se interpretirati signale, sporočila in dogodke okoli nas in smo aktivno vpeti v svet okoli nas z namenom poiskati smisel, razumeti kdo smo in kaj ter kako lahko prispevamo; • simboli kot so dogodki in artefakti so pomembni pri iskanju smisla; • s časom skupine ljudi oblikujejo “kolektivno stališče”, delijo skupen smisel.

21. Nova agenda organizacij:tri strateške slike - ljudje 3. Ljudje imamo “dušo”: • vsak od nas ima globok občutek za lastno identiteto, za to kdo smo in v kaj verjamemo; • (lahko) zaupamo in smo navdihnjeni s svojim delom – tedaj smo bistveno ustvarjalnejši! • sanjamo o priložnostih in dogodkih; • lahko se odločimo, da bomo prispevali ali odtegnili naše znanje - odvisno od tega kako se počutimo!

22. Cikel upanja in cikel obupa Upanje Zniževanje stroškov Racionalizacija Poštenost obravnave Možnost izraza Izbira Spoštljivost Pritisk konkurence Zavzetost Zaupanje Prožnost Samospoštovanje Samozaupanje Energijska spirala Energija za spreminjanje Zniževanje stroškov Racionalizacija Nepoštena & nepravična obravnava Obup Nezaupanje Nezavzetost Nizka prožnost Nizko samospoštovanje Pritisk konkurence Energijska spirala Energija sprememb

23. Cilj št. 1: mobilizacija “človeškega dejavnika”? • Človeški kapital: maksimiranje kombinacije Znanje (kaj) Veščine (kako) • posebna znanja in veščine • “tiho” znanje in imaginacija • zmožnost učenja Učenje Inte- lektualni kapital Odnos (zakaj) • samozavest & samopodoba • ambicioznost in hrabrost • prevzemanje tveganj • prožnost Socialni kapital Čustveni kapital • družabnost • mreža odnosov • vreden zaupanja • Kdaj bomo poročali o človeškem kapitalu organizacij v LP? • Zakaj bi ljudje ostajali v firmi, če bi sicer lahko odšli? • Kdaj ne bom delil znanja z drugimi? • Je čas za individualizacijo odnosov med zaposlenimi in organizacijo? • OK = znati x hoteti!?

24. Zaposleni: štiri usodna vprašanja? • Zakaj ljudje hodijo v službo in kaj si tam želijo? • Zakaj je pomembno, da se čutijo angažirani in zavzeti? • Kakšna je vloga vodij pri vsem tem? • In kaj to pomeni za vas, če ste zadolženi, da vse to izpeljete?

25. Šef me pride pogledat samo, če delam napake. Moje “podjetništvo”, cilji, motivacija in spodbude so samo v tem, da ne delam... napak. • Pravzaprav torej, da čim manj... delam. Kdor čim manj dela, dela manj… napak. • Kako odpraviti ta sindrom?

26. 1. Zakaj ljudje hodijo v službo in kaj si tam želijo?... Raziskava Conference Board (2002) o zadovoljstvu zaposlenih: • od leta 1995 do 2002 je ZZ padlo z 58,6 na 50,5%! • najnezadovoljnejša je populacija med 35 in 44 leti, ki je bila prej najzadovoljnejša! • danes so najbolj zadovoljni tisti pod 25 in tisti nad 60 leti! • 73% je pripravljeno dobiti manj v žep, da bi le bili zadovoljnejši v službi • najslabše ocene namenjene nagrajevanu in varnosti zaposlitve • velika negotovost in zmedenost zadari dogajanja okoli nas • avtoritete, zvestobe in discipline, ki so prevladovali nekoč, se ne da več zaukazati, ampak zgolj zaslužiti! • pozitivno: ljudje želijo več priložnosti za učenje, več avtonomije in lastnega vpliva, osebnega stika z vodji in prepoznavanja njihovih dosežkov

27. 1. Zakaj ljudje hodijo v službo in kaj si tam želijo? • kot vse kaže niti ne zaradi... preživetja!? • manj očitno: da bi dosegli osebno zadovoljstvo in uresničili smotre • da bi prispevali nečemu, kar je pomembno • da bi bili prepoznani kot vredni spoštopvanja in koristni • da bi se učili in razvijali! Nauk: • Če ne razumemo vsega zgoraj naštetega utegnemo slabo vplivati na organizacijsko uspešnost in uspšnost posameznikov!

28. 2. Zakaj je pomembno, da se čutijo angažirani in zavzeti? • stopnja zavzetosti = 16%, nezavzetosti = 69%, nasprotovanja = 15%! • to je... velikanska skrita priložnost! • zavzeti ljudje delujejo kot lastniki! • koristi večje zavzetosti zaposlenih (raziskava Gallup): • nižja verjetnost za fluktuacijo in absentizem (50%) • višja verjetnost za zvestobo kupcev (do 56%) • višja verjetnost dobička (do 27%) • nižja verjetnost dlovnih nesreč (do 46%) • večja prodaja (do 27.000$/zaposlenega) • večji profit* (3.800$/zaposlenega) • 90% več motivirani za pomoč** Izziv: • Kako zgraditi ustrezen komunikacijeki načrt? * Rutgers, 2002 ** Towers-Perrin

29. Odgovori na Gallupovih 12 vprašanj % • Vem, kaj se pričakuje od mene. • Imam na voljo vse kar potrebujem, da dobro opravim svoje delo. • Imam priložnost početi vsak dan tisto v čemer sem najboljši. • V zadnjih 7 dneh so moje delo pohvalili. • Moj vodja me upošteva kot osebo. • Vsaj nekdo spodbuja moj razvoj. • Moje mnenje se upošteva. • Poslanstvo podjetja reflektira kako pomembno je moje delo. • Moji sodelavci so zavzeti za dobro in kakovostno delo. • Moj najboljši prijatelj je iz službe. • V zadnjih 6 mesecih so se z menoj pogovarjali o mojem razvoju. • Tekom tega leta sem imel priložnosti za učenje in razvoj. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

30. Denar in motivacija • Kaj vas najbolj motivira? • Kaj mislite najbolj motivira vaše sodelavce? • Koliko denarja (plače) bi morali dobiti, da bi se počutili povsem varne? • Koliko več bi morali dobiti, če ne bi mogli uresničiti delovne vrednote, ki vam pomenijo več kot denar? • So nekatere vrednote brez... cene? • Če ne dobite denarja kot si mislite, katere so vrednote, ki to odtehtajo, da ste še vedno v tej službi?

31. Blagovna/korporacijska znamka skozi oči uporabnika • obljuba znamke • oglaševanje • odnosi z javnostmi • marketing • kampanje • ipd. Notranja realnost organizacije Zavzetost in vključe- nost zapo- slenih Procesi ravnanja z ljudmi Interne komuni- kacije Vrednote in prepri- čanja Izložbeno okno organizacije Voditeljstvo Vizija Kultura Izkušnje zaposlenih

32. Univerzalni problem za naslednje tisočletje • Motivacija … manj imamo časa … manj ambicij … nove prioritete v življenju … “napačne” osebne spodbude in nagrade PrepričanjaVrednoteMotivacija/vedenje … kaj sploh še drži moderne organizacije skupaj? … organizacija: okolje, kjer posameznik ceneje uresniči svoje cilje?

33. Org. kultura: nenapisana pravila igre? • osebnost firme • realna nevarnost razpadanja kompleksnih organizacij • kaj drži organizacije “skupaj”? • hierarhija? Kariere? Poglejmo: • 47 x 47 x 47 = … … … = 100.000 ur/kariero ali 18 - 65 let starosti ur tednov let • večina danes dela 50.000 ur v del. Dobi. Poglejmo: • 37 x 37 x 37 = 50.000 ur … … … ur tednov let • Je temu res tako? Pa ja… še kaj • 60 x 50 x ? = 50.000 ur … … … ur tednov let • To je 17 let!? Vaše kariere je konec!

34. Kje so skrite rezerve? • Izziv? Ogromni, neuporabljeni delovni potenciali naših ljudi, zgradili smo organizacije, ki potrebujejo le 5 do 10% delovnih zmožnosti naših ljudi. Preostalih 90 do 95% porabijo drugje, doma, v lovskih zvezah, grajenju vikendov. Gotovo bi ta potencial lahko brez težav bolje angažirali v službi. (Percy Barnevik, ABB) Željena nova raven? Izkoriščenost človeških potencialov ? Sedanja raven (5-10%)? Mi • So kje “skriti stroški”? • Zaposleni po pravilu zatrjujejo, da že itak preveč delajo in hkrati, da njihovi potenciali sploh niso izrabljeni (5-48%)? • Delati prav ali delati prave stvari? Odgovor? Nove vloge vodij!

35. Stare “pogodbe” med zaposlenimiin organizacijo je konec • različne enačbe za različne firme • tudi za vsakogar med nami na nagrobnem spomeniku druga enačba • torej, kariere ne držijo firm več skupaj… kaj potem? • danes pogosto • pogodbeno, priložnostno, občasno delo • skratka ljudje celo življenje lahko tako delajo, ne da bi si zaslužili… pokojnino? • direktorji pa vpijejo Hočemo enotno organizacijsko kulturo!? • svoboda, enakost, bratstvo… zlasti slednje vtis, da izgubljamo x x = ... 25 25 50 ur tednov let

36. Zmuzljiv koncept organizacijske kulture... 1. Vsebina in posledice organizacijske kulture: • kaj kultura pomeni in kako se prepoznava • vidnost na površini in pod vodo • močna, šibka, koherentna, konsistentna, unitarna, fragmentarna • pomen subkultur • ustreznost in neustreznost Posledice: • Kaj ljudi zanima in kaj prezrejo? • Kakšne odločitve sprejemajo? • Kako se obnašajo med seboj? • Kakšen imajo odnos do nalog, ciljev in dogodkov? • Pomembno: spodbuja ali ovira uresničitev strategije!

37. Vpliv organizacijskih resursov na konkurenčno usposobljenost Organizacijski resursi dodajajo vrednost, kadar so: • Redki... tako, da jih nimajo tekmeci. • Vredni... tako, da vplivajo na finančno uspešnost. • Neposnemljivi... tako, da jih je težko “kopirati” ali zamenjati s strani tekmecev.

38. Zmuzljiv koncept organizacijske kulture 2. Upravljanje organizacijske kulture: • voditeljstvo = upravljanje OK! • formuliranje vizije, poslanstva, vrednot • prenos na druge Prenos, vzdrževanje in spremembe organizacijske kulture: • Izbira, razvoj in motivacija vodij • Način odločanja na različnih ravneh • Načini uresničevanja ciljev in vrednot • Razvoj ljudi Pomembno: Usklajenost v trikotniku struktura, strategija, kultura!

39. Organizacijska kultura:kaj smo ali kar imamo? • Opazna vedenja v medsebojnih odnosih, jezik, navade, tradicije, rituali • Skupinske norme, implicitni standardi in vrednote • Uveljavljene vrednote • Formalna filozofija in ideološki principi do deležnikov • Pravila igre, implicitna pravila • Klima, počutje ljudi, odnosi med njimi • Specifične veščine in kompetence, prenos iz generacije na generacijo • Navade, načini razmišljanja, mentalni modeli, jezikovne paradigme • Skupni pomeni, razumevanja • Povezovalni simboli, korenine

40. Organizacijska kultura Skupne vrednote • skrbi in cilji, ki si jih deli večina skupine • opredeljujejo skupinsko vedenje • ostajajo trajnejše narave tudi ob spremembah ljudi znotraj skupine • npr. skrb za kupce s strani managerjev, izvršni direktorji so bolj naklonjeni dolgoročnemu zadolževanju... Vedenjske norme skupine • običajno delovanje skupine • vedenje uči določenega ravnanja (kot tudi skupne vrednote) • nagrajevanje “ustreznih”, sankcioniranje “neprimernih” • npr. zaposleni se hitro odzivajo na zahteve kupcev, vodje pogosto vključujejo podrejene v odločanje... Nevidna Zahtevne spremembe Enostavne spremembe Vidna

41. Organizacijska kultura ... splet simbolov, vrednot, prepričanj in vedenj, ki občutno vpliva na zmožnost uresniče(va)nja poslovnih strategij. ... od tod nuja po preučevanju, razumevanju, podpori, spremembah in upravljanju organizacijskih kultur. ... izjemno zahteven in časovno zamuden proces pri katerem je usodno vprašanje ne le nastanek “nove kulture”, ampak zmožnost “odpovedati” se starim vzorcem vedenja. ... največje možnosti ponujajo... krizne razmere!?

42. 1. Vidni simboli (artifakti): zgodbe, posebni dogodki miti metafore celostna podoba, logotipi, slogani šale, itd. 3. Predpostavke in predvidevanja: Kaj je prav in kaj ne? Podzavestne predpostavke? Kaj se in kdo nagrajuje, kaznuje? Kdo in kako lahko uspe? Itd. 2. Vrednote: navade prepričanja vedenja pravila, kodeksi, norme Organizacijska kultura: trije nivoji Spremembe kulture = spremembe na vseh treh nivojih!

43. Spremembe organizacijske kilme ali kulture? • tisto kar mislimo, čutimo in verjamemo (kultura!) nastane takrat, ko smo nekaj slišali, videli in dotaknili (klima!) • Kultura (vidne reči) • Kar ljudje ... mislijo • ... čutijo • ... verjamejo • Klima (vidne reči) • Kar ljudje ... rečejo • ... delajo • ... zgledajo Org. klima Spremembe Org. kultura Ustvarjanje • Kako raziskovati organizacijsko klimo in kulturo?

44. Preverjanje klime: kar vidite! • Koliko ljudje počnejo česa? • Osnova za razpravo o tem zakaj so zadeve tako ocenili? • Osnova za razpravo o tem kaj narediti drugače? • Kaj se govori in kaj naredi, vidi, sliši, občuti? • Npr.: ... vodja me pogosto/nikoli ne pohvali... 1 2 3 4 5 ... delamo stvari v prid vrednosti blagovne znamke... 1 2 3 4 5 ... naše pisarne so lepo opremljene... 1 2 3 4 5 • S spraševanjem že pričenjate spremembo kaj se govori in dela, vidi in signalizirate spremembo klime. • Če vas je strah vprašanj, vas bo še bolj... odgovorov!

45. Elementi organizacijske klime... • klima je splet značilnosti, ki opisujejo organizacijo in jo: • razlikujejo od drugih organizacij • so trajnejše narave • vplivajo na vedenje ljudi v njej • Drugo ime za zadovoljstvo pri delu? 1. Orientiranost... kar ljudi zadeva (odličnost, nadzor, ipd.) 2. Medsebojni odnosi... klike, lobiji, odvisnost 3. Nadzor... vpliv vodij na motivacijo in zavzetost zaposlenih 4. Obvladovanje problemov... kako org. vidijo in rešujejo probleme 5. Obvladovanje napak... kako se vodje odzivajo na napake sodelavcev 6. Obvladovanje konfliktov... procesi, ki rešujejo konflikte 7. Komuniciranje... slog in značilnosti 8. Odločanje... kako se in kdo odloča, kako proces vpliva na odnose

46. Elementi organizacijske klime 9. Sistem nagrajevanja... katera vedenja se utrjujejo in nagrajujejo 10. Zaupanje... kdo zaupa komu, za kaj, zakaj 11. Prevzemanje tveganj... kako organizacija obvladuje tvegane okoliščine 12. Inovacije in spremembe... kdo sproža spremembe, s kakšnimi metodami in s kakšnimi rezultati

47. Preverjanje kulture: česar ne vidite • Koliko/kaj/kako ljudje mislijo, čutijo, verjamejo o nečem? • Osnova za nadaljno razpravo, zakaj so zadeve tako ocenili? • Osnova za razpravo, kako bi lahko nekaj naredili drugače? • Mislim: ... ali menite, da je naša vizija prava... 1 2 3 4 5 ... zakaj menite, da naša nova vizija... • Čutim: ... ali se počutite dobro v podjetju... 1 2 3 4 5 ... zakaj se počutite... • Verjamem: ... ali verjamete, da bomo premagali xyz... 1 2 3 4 5 ... zakaj verjamete...

48. Model organizacijske kulture • Ali zaupamo v organizacijo? • Bomo pošteno obravnavani? • Kakšna je naša vloga, • poslanstvo, identiteta? Zaupanje Smoter Sposobnost spreminjanja • Se lahko organizacija • ustrezno prilagodi • izzivom dinamičnega in • negotovega okolja? • Smo dovzetni na nove • ideje in zahtevana • znanja? Strateške kompetence • Imamo ustrezna znanja, • veščine, kvalitete, da • bomo konkurenčni?

49. Razvoj prilagodljive org. kulture Vodstvo skozi čas ustvari in implementira poslovno vizijo in strategijo, ki ustreza poslovnemu okolju. Uspeh Vodstvo vztraja na naravnanosti na deležnike in voditeljstvo Nastanek učne kulture, ki ima v jedru deležnike in zaposlene in spoštovanje voditeljstva • vodstvo dela na ohranitvi • prilagodljivega jedra kulture • zavezani so temeljnim načelom bolj • kot posamični strategiji ali praksi

50. Prilagodljiva organizacijska kultura Kontekst • tržna tekma za kupce • in zaposlene ali druge • kontekstualne • spremembe, ki vpliva- • jo na to kako lahko • “servisiramo” • deležnike organizacije • uspeti pomeni npr. • znižanje stroškov, • večjo kakovost, • inovativnejše izdelke, • boljše nagrajevanje, • večje dividende, ipd. Vsklajenost ne glede na spremembe konteksta Kultura • Skupne vrednote • visoko zavzemanje za • deležnike in • voditeljstvo skozi vse • sloje managementa • zaradi obremenjenosti • navzven hitro • odzivanje na izzive • okolja • nove strategije tudi • če to terja nova • vedenja