Human resource strategien der multinationalen unternehmung
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Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung. Aufbau der Präsentation. Ein ideales HR-System für die transnationale Unternehmung Die vier Denkarten von Managern Internationales HRM – Verschiedene Begriffe Fallstudie: Fa. Phillips expandiert nach Ungarn.

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Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung

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Presentation Transcript


Human resource strategien der multinationalen unternehmung

Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung

VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“


Aufbau der pr sentation

Aufbau der Präsentation

  • Ein ideales HR-System für die transnationale Unternehmung

  • Die vier Denkarten von Managern

  • Internationales HRM – Verschiedene Begriffe

  • Fallstudie: Fa. Phillips expandiert nach Ungarn

VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“


Ideales transnationales hrm

Ideales transnationales HRM

„Manager verlieren Kontrolle…“

  • Problem: Grad der Umsetzung globaler Strategien

    ungleich der Globalisierung der Prozesse und Personen

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Transnational kompetente manager

Transnational kompetente Manager

  • Impatriates

  • Expatriates

  • Transpatriates

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Transnational kompetente manager1

Transnational kompetente Manager

Anforderungen(nach Adler / Bartolomew, 1992)

  • Globale Perspektive

  • Kulturelle Lernfähigkeit – Anpassungsfähigkeit

  • Nutzung von kulturellen Synergien

  • Grundsätzliche Gleichordnung ausländischer Arbeitskräfte

  • Auslandseinsätze als Alltäglichkeit

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Transnational kompetente manager2

Transnational kompetente Manager

Phasen fortschreitender Globalisierung

  • Inländisch

  • International

  • Multinational

  • Transnational

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Transnationales hr system

Transnationales HR-System

Zwei Dimensionen der Betrachtung:

  • rekrutieren, entwickeln, halten/binden, nutzen

  • Transnationale Komponente

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Transnationales hr system1

Transnationales HR-System

Transnationale Dimension

  • Transnationaler Rahmen

  • Transnationale Repräsentation

  • Transnationale Prozesse

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Transnationales hr system2

Transnationales HR-System

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Reale situation

Reale Situation?

7 Illusionen:

  • „Auch früher gingen die Geschäfte gut …“

  • „Wir Amerikaner hatten stets die Oberhand …“

  • „Besseres Management der Expatriates …“

  • „Vorhandene Investitionen in HRM …“

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Reale situation1

Reale Situation

7 Illusionen (Forts.):

  • „Ausländer kommen bei uns in der Zentrale gut zurecht …“

  • „Unser Land wird immer reicher, die Welt wird sich anpassen…“

  • „Besseres Training der Manager bringt interkulturelle Kompetenz …“

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Reale situation2

Reale Situation

„Das ideale HRM der transnationalen Unternehmung existiert noch nicht. Schritte in die richtige Richtung sind bei vereinzelten Unternehmen zu erkennen.“

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Die vier denkarten von managern

Die vier Denkarten von Managern

  • Der Verteidiger

  • Der Forscher

  • Der Controller

  • Der Integrator

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Internationales human resource management

Internationales Human ResourceManagement

5 Begriffe die im wesentlichen darunter verstanden werden

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5 begriffe

5 Begriffe

1.Strategie und internationales HRM

2.International Postenbesetzung

3.Leistung und Beurteilung der im Ausland eingesetzten Manager

4.Internationales Managementtraining und –entwicklung

5.Internationale Organisationsstrukturen

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1 strategie und internationales hrm

1.Strategie und internationales HRM

Die Hauptaufgabe des internationalen HRM:

Nicht, die beste internationale HRM-Politik als solche zu finden, sondern eher die, die am besten zur Firmenstrategie und zum internationalen Umfeld eines Unternehmens passt.

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Hauptgr nde f r trend zu zentralisierung und internationale koordination

Hauptgründe für Trend zu Zentralisierung und internationale Koordination

  • technologisch wettbewerbsfähige Forschung und Entwicklungsaufwendungen

  • leichtere Deckung der hohen Fixkosten in manchen Industriezweigen

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Kontrolle arten der kontrolle

Kontrolle & Arten der Kontrolle

·Persönliche bzw. direkte Kontrolle

·Bürokratische Kontrolle, d. h. Kontrolle mittels regelmäßiger Berichte

·Kontrolle durch Sozialisierung

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Gr nde f r die notwendigkeit eines guten konzeptes f r strategisches internationales hrm

Gründe für die Notwendigkeit eines guten Konzeptes für strategisches internationales HRM

  • ·Die maßgebenden Strategiekomponenten von multinationalen Konzernen haben einen maßgebenden Einfluss auf internationale Managementprobleme, -politik und –praktiken.

  • ·HRM ist auf jeder Ebene wichtig für die Durchführung von Strategien

  • ·Viele der Eigenschaften von strategischem internationalem HRM kann die Erreichung der gesetzten Ziele beeinflussen.

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2 international postenbesetzung

2.International Postenbesetzung

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Managementpositionen im ausland k nnen besetzt werden mit

Managementpositionen im Auslandkönnen besetzt werden mit

·Menschen aus dem Land der Zentrale (=Parent country nationals, „PCNs“)

  • Menschen aus dem Land der Niederlassung (=Host country nationals, „HCNs“)

    · Menschen aus einem Drittland (Third country nationals, „TCNs)

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Arten der personalpolitk

Arten der Personalpolitk

  • ethnozentrische Personalpolitik

  • Polyzentrische Personalpolitik

  • geozentrischen Personalpolitik

  • regiozentrische Personalpolitik

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3 leistung und beurteilung der im ausland eingesetzten pcns

3.Leistung und Beurteilung der im Ausland eingesetzten PCNs

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Entstehende kosten f r das unternehmen

Entstehende Kosten für das Unternehmen

  • hohe direkte Kosten (Gehalt, Trainingskosten, Reise- und Reintegrationskosten)

  • hohe indirekte Kosten (zerstörte Beziehungen mit der Niederlassung und den dortigen Kunden, Verlust von Marktanteilen,...)

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Leistungsbeurteilung der pcns

Leistungsbeurteilung der PCNs

  • ·Um die Leistung eines PCNs zu messen, bedarf es dem Verständnis einer Reihe von Variablen

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Leistungsbeurteilung der pcns1

Leistungsbeurteilung der PCNs

·Vor allem Probleme mit der kulturellen Anpassung an ein Land sollen berücksichtigt werden, wenn die Leistung des PCNs gemessen wird

·viele Faktoren spielen bei der Leistungsbeurteilung des PCNs eine Rolle =>schwierig, überhaupt eine faire Evaluierung über die Managementleistungen durchzuführen 

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4 internationales managementtraining und entwicklung

4. Internationales Managementtraining und –entwicklung

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Human resource strategien der multinationalen unternehmung

Faktoren warum sich ein optimales Training für PCNs wesentlich schwieriger gestaltet als Trainings für „normale“ Manager in ihrem Heimatland

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Human resource strategien der multinationalen unternehmung

Faktoren

·Erstens muss die Familie des PCNs unbedingt in die Trainingseinheiten, die sich mit der kulturellen Komponente befassen, miteingeschlossen werden

·Zweitens muss bereits von Beginn an die Wiedereingliederung des PCNs in die Zentrale in seinem Heimatland mitbedacht werden, und auch dafür entsprechende Programme und Trainings vorbereitet werden

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5 internationale organisationsstrukturen

5.Internationale Organisationsstrukturen

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Human resource strategien der multinationalen unternehmung

  • In diesem Abschnitt wird vor allem auf HRM im Bereich von internationalen Joint Ventures (IJV) und internationalen strategischen Allianzen eingegangen

  • Das HRM in diesen Bereichen ist insofern sehr bedeutend, als das der Erfolg von solchen Organisationsstrukturen wesentlich von Konstellation eines optimal passenden Management abhängt

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Folgende gr nde f hren unternehmen dazu ijv einzugehen

Folgende Gründe führen Unternehmen dazu IJV einzugehen

· Um einen schnellen Markteintritt zu ermöglichen

·Um die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen

·Um das lokale Wissen zu erweitern

·Um das Image am Markt zu erhöhen

·Um am globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. werden

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Wo probleme im hrm von internationalen joint ventures entstehen k nnen

Wo Probleme im HRM von internationalen Joint Ventures entstehen können

  • Beförderung

  • Treue

  • Entscheidungsfindung

  • Postenbesetzung

  • Kommunikation

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Human resource strategien der multinationalen unternehmung

Gleichzeitig erfordern diese neuen Organisationsformen auch ein hohes Maß an zusätzlichen Fähigkeiten

  • kulturelle Empathie

  • sehr gute Verhandlungstechniken

  • viel Verständnis für die menschliche und kulturelle Komponente

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Fallstudie philips

Fallstudie PHILIPS

  • Allgemeine Daten

  • Das Problem

  • Die Lösung – Szekesfehervár

  • Die Situation heute

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Allgemeine daten

Allgemeine Daten

  • Philips wurde im Jahre 1891 gegründet

  • ist heute einer der größten Hersteller elektronischer Geräte

  • über 200.000 Mitarbeitern weltweit

  • die Zentrale ist in Amsterdam, dort sind derzeit 30.000 beschäftigt

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Allgemeine daten1

Allgemeine Daten

Die Firmenstrategie von Philips ist die Unter-teilung der Standorte in Produktgruppen:

  • Domestic Appliances and Personal Care (Rasierer, Toaster, Mixer,…)

  • Consumer Products (TV, Videorecorder, DVD, CD, Handy,…)

  • Medizinisch technische Geräte (Ultraschallgeräte, Geräte zur Kernspin-Tomographie,…)

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Das problem

Das Problem

  • Mitte der 80er Jahre wurde der Druck auf Philips immer größer

  • der größte Kostenpunkt waren eindeutig die Löhne der Arbeiter in den Produktionsstätten

  • Angesichts dieser Situation drängte sich die Lösung auf, die Produktionsstätten in die damaligen Ostblockstaaten zu verlegen

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Die l sung

Die Lösung

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Warum szekesfeherv r

Warum Szekesfehervár

  • Schwerindustrie

  • Zulieferungsunternehmen

  • Rohmaterialien

  • Arbeitslosigkeit vor allem im Osten des Landes damals sehr hoch

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Personal planung

Personal(planung)

  • Aufbau der ungarischen Niederlassung durch 1992 Ing. Manfred Fiedler

  • Er kam als „Expatriot“ nach Ungarn und ist bis heute dort beschäftigt.

  • „Kulturschockprogramm“

  • ungarischen Kollegen aus der Budapester Zentrale, hatten auch die Aufgabe, die einfachen Angestellten und Arbeiter, in Ungarn anzuwerben

  • hohe Arbeitslosigkeit erleichterte die Rekrutierung ungemein

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Personal planung1

Personal(planung)

  • Teil der Manager seiner Crew aus Ungarn

  • Es fuhren österreichische HR-Manager zwei- bis dreimal pro Woche nach Ungarn, um dort den Aufbau zu organisieren und zu überwachen.

  • Die ungarischen Manager wurden in Ungarn vorselektiert

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Das management

Das Management

  • Dieser Stab setzte sich folgendermaßen zusammen:

  • für Einkauf, Instandhaltung und Produktion waren österreichische Manager zuständig

  • mittlerweile ist für die Produktion ein Kollege aus Ungarn verantwortlich

  • Finanz- und Qualitätsmanagement war schon von Anfang an in ungarischer Hand,

  • Sowohl Logistik als auch IT managen „Trans-patriates“ aus Holland.

  • Einen Marketingmanager gibt es dort nicht

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Wieso ist ungarn f r manager attraktiv

Wieso ist Ungarn für Manager attraktiv

  • Das „attraktive“ Angebot von Philips beinhaltete unter anderem folgendes:

  • Eine Wohnung in Budapest

  • Firmenauto

  • Grundsprachkurse für Familienmitglieder der Expatriates

  • sowie jede Aufwendung zugunsten der Kinder

  • Österreichische Sozialversicherung

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Expatriates bei philips

Expatriates bei Philips

  • Schwierigkeiten bei der Repatriierung

  • Müssen Bruchteil ihres Einkommens ausgeben

  • Bezug auf das Einkommen zumeist ein Abstieg

  • Expatriates mit Aufbauerfahrung werden weitergeschickt

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Situation heute

Situation heute

  • Philips Ungarn 6.500 Mitarbeiter

  • 1.500 in Szekesfehervár

  • Disziplin der Mitarbeiter sehr hoch

  • Szekesfehervár ein sehr beliebter Standort für verschiedene große Unternehmen

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Human resource strategien der multinationalen unternehmung

  • Diese Clusterbildung hat aber auch negative Konsequenzen: Fluktuation bei den Managern der mittleren Ebenen.

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Wie wirkt philips dem entgegen

Wie wirkt Philips dem entgegen?

  • mittleren Management Aufstiegs-möglichkeiten

  • Jobs im Ausland in seinem Unternehmen

  • intensive Schulung und Weiterbildung

  • „fringe benefits“ anbieten

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Mitarbeiterstruktur

Mitarbeiterstruktur

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Weiterbildung

Weiterbildung

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