FNEEQ (CSN) Colloque sur la vie syndicale Montréal, le 13 janvier 2005

1. La vie syndicale : problématique et pistes de renouveau dans les milieux de travail en mutationPrésentation de Gregor Murray École de relations industrielles / Université de Montréalpour Gregor Murray, Christian Lévesque (HEC Montréal) et Catherine LeCapitaine (Université Laval)Équipe du CRIMT sur le renouveau syndicalCentre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail (CRIMTwww.crimt.org) FNEEQ (CSN) Colloque sur la vie syndicale Montréal, le 13 janvier 2005

2. La vie syndicale : pistes de renouveau • Transformations des milieux de travail • Conséquences pour les relations du travail et le syndicalisme • Le pouvoir syndical • Problèmes de la vie syndicale • Les compétences essentielles des personnes militantes • Conclusions

3. I. Transformations des milieux du travail : l’organisation des services et de la production • Le marché vous envahit; il est entré dans vos pensées : les exigences de qualité et de productivité face à la concurrence, d’où la multiplication des pressions et des mesures de performance • Les changements dans l’organisation des services : sous-traitance des fonctions vers l’externe; multiplication des statuts à l’interne; mutations des frontières de l’organisation

4. I. Transformations des milieux du travail : l’organisation du travail Ancien modèle • Application du savoir : moins d’insistance sur le savoir de l’employé-e et davantage sur la séparation de la conception et de l’exécution • Spécialisation poussée et division du travail extensive • Degré élevé de supervision directe Nouveau modèle • Mobilisation du savoir des employé-es pour résoudre les problèmes et accroître la flexibilité de production • Degré de spécialisation : demandes de polyvalence et flexibilité • Degré de supervision : plus d’autorégulation et de régulation dictée par le processus; plus d’autonomie et de travail d’équipe sans supervision directe

5. I. Transformations des milieux du travail : La gestion des relations d’emploi Ancien modèle • Plus de sécurité pour les employé-es et flexibilité limitée pour les employeurs • Peu d’adhésion sociale, car la division technique du travail réduit le besoin d’engagement social pour augmenter la productivité Nouveau modèle • Moindre degré de sécurité et plus de flexibilité pour les employeurs; ce dispositif devient le nouveau credo des professionnels • L’adhésion sociale (l’identification aux objectifs de l’organisation) est intégrale à l’atteinte des objectifs de production et de services, d’où la multiplication des incitatifs, des primes, des statuts • Ces deux objectifs (insécurité et adhésion) sont en contradiction mais l’employeur peut souvent faire passer cette dynamique, soit en raison de la volonté de cumuler de l’expérience pour chercher d’autres opportunités professionnelles à l’externe, soit sous contrainte et sans enthousiasme de la part des employé-es

6. II. CONSÉQUENCES POUR LES RELATIONS DU TRAVAIL ET LE SYNDICALISME Degré de syndicalisation? • Stable ou en déclin (surtout dans le privé = au mieux, «courir pour ne pas reculer !») • Le secteur non syndiqué freine des gains syndicaux Marché du travail ? • Polarisation des sorts sur le marché du travail : plus de défis professionnels et recherche de la formation continue pour certains; plus de précarité et de pauvreté pour d’autres; • Plus d’endettement familial, les familles assurent leur niveau de vie par le double salaire Politiques publiques ? • Tendances vers la déréglementation ou la re-régulation de certaines industries, ex. télécommunications • Latitude aux attitudes anti-syndicales des employeurs • Apparition des politiques publiques hostiles au syndicalisme • Caractère volatile de l’opinion publique = l’effet «Arnie»

7. Conséquences pour vos employeurs ? Vos employeurs ? • Plus agressifs, plus internationaux, plus sophistiqués • Mais plus incertains, plus incohérents et, surtout, plus arbitraires – les gestionnaires sont sous le stress! • La productivité est impérative mais pas une garantie du succès car les restructurations répondent autant aux aléas du marché boursier, des goûts des consommateurs et des incertitudes stratégiques des directions

8. Conséquences pour le syndicat? • Gamme de services? Les syndicats et les membres veulent des services plus spécialisés, complexes et individualisés : ces services sont plus dispendieux et difficiles à assurer en raison de la petite taille des syndicats; conseillers surchargés et pressions à revoir leur rôle • Participation aux instances? Des écarts entre de petits et de grands syndicats et l’absence des petits syndicats des structures représentatives : déficit démocratique dans les grands syndicats (surtout les sections locales composées) et danger d’isolement dans les petits syndicats • Vie syndicale? Plus de conflits entre différentes catégories de membres; plus de contestation à l’égard du panier de valeurs traditionnelles ; plus de militantisme mais plus de difficultés pour susciter la participation ; plus de changement lors des élections; comment assurer la relève ; quelles valeurs à privilégier dans votre projet syndical?

9. Conséquences pour les relations du travail :structures de négociation? • Morcellement des unités de négociation en raison du découpage des tâches et des fonctions par la sous-traitance et par la multiplication des statuts du travail • Plus décentralisées et moins coordonnées : tendance renforcée par le prolongement de la durée des conventions collectives • Difficultés à promouvoir la solidarité entre syndicats : plus de concurrence et de « benchmarking » (étalonnage) entre unités pour relever des défis concurrentiels et sauvegarder l’emploi

10. Conséquences pour les relations du travail : processus de négociation • Un processus nettement plus volatile: basculement de la négociation raisonnée à la négociation conflictuelle et vice versa • Difficulté à assurer les arbitrages internes entre les différentes groupes de membres • Des partenariats à géométrie variable: le renforcement du pouvoir patronal et l’affaiblissement du pouvoir syndical peuvent conduire à des partenariats subordonnés;l’abandon des partenariats en raison des changements de direction et d’orientation stratégiques de la part des entreprises ou des remises en cause de la part des salariés • L’importance d’une approche renouvelée à la vie syndicale = l’élément clé du renforcement du pouvoir syndical (voilà le sens profond du débat à la CSN)

11. LE POUVOIR DU SYNDICAT DANS UNE ÉCONOMIE MONDIALISÉE: VOS PÔLES DE POUVOIR Stratégies – Projets autonomes Votre syndicat Votre milieu de travail Solidarité interne : autonomie, démocratie, vie syndicale Solidarité externe: réseaux et coordinations Pour le texte au complet, voir Christian Lévesque et Gregor Murray dans La Revue de l’IRES (2003:1, no. 41). Pour télécharger : <www.ires-fr.org/files/publications/revue>

12. Stratégie / Projets autonomes Valeurs essentielles : justice et dignité « Prendre les devants » ou être proactif Leadership Information Éducation Communications Lecture de l’environnement Idées / Imagination Comment exprimer les valeurs essentielles dans votre projet syndical?

13. Solidarité interne * Démocratie Cohésion * Action collective Participation * Délégués Éducation * Libérations syndicales Réseaux internes * Communications Renforcement des mécanismes de la vie syndicale

14. Racines dans la communauté: justice sociale, recrutement coalitions, action politique ° Conseils centraux ° D’autres syndicats ° Groupes sociaux ° Ensemble de citoyen-nes • Échanges d’information, de stratégies et de solidarités: • Négociation coordonnée • D’autres syndicats ° Entreprise • Conseils de secteur et d’entreprise • Échanges internationaux • SPIs / Conseils mondiaux d’entreprise Trois types de solidarité externe (verticale et horizontale): S’investir dans le mouvement CSNet des solidarités élargiesInformation/ Expertise/ Services/ Idées° Fédération ° CSN ° International ° Universités ° État Syndicat CSN

15. IV. LE TRIANGLE DE BERMUDE DE LA VIE SYNDICALE : trois problèmes type La relève : trouver de nouveaux militant-e-s Votre syndicat : Votre milieu de travail: L’identité collective : susciter la fougue syndicale chez vos membres La cohésion interne : concilier la diversité d’intérêts dans votre milieu de travail

16. La cohésion interne: concilier la diversité d’intérêts • Jeunes et moins jeunes: valeurs, intérêts, ancienneté, présence/absence • Que disent nos interlocuteurs de cette diversité? • Précaires et réguliers : la longue marche vers la permanence v. la précarité grandissante des précaires • Hommes et femmes : la mobilisation des femmes comme facteur de développement • Les vedettes et les autres : différenciation et jalousies • Catégories professionnelles diverses • Association de défense professionnelle v. mouvement social : écart entre l’exécutif et les membres, entre la CSN et … ?

17. La cohésion interne : comment concilier les clivages? • Créer des comités de groupements d’intérêts • Renforcer la représentativité de l’exécutif : une structure de délégués par type d’intérêt, un représentant fantôme sur l’exécutif pour les précaires • Renforcer la participation • D’autres pistes …? fêtes de Noël; ne jamais écarter une catégorie lors de la négociation; « focus groupe » avec les membres pour sonder leurs intérêts

18. B. La fougue: participation aux assemblées • Participation aux assemblées : variation entre 80% et 16% • Qui y participe ? Les plus anciens (+); certaines catégories professionnelles et pas d’autres; les employés réguliers (+) v. les précaires (-) • Facteurs associés à de plus forts taux de participation : des enjeux de négociation, la proximité et la facilité des rencontres (lieu de travail, midi, repas fourni), le social, la cohésion interne • Facteurs associés à de plus faibles taux de participation : le travail précaire, absence d’enjeux

19. La fougue: état de mobilisation • États de mobilisation variables • Possibilité de chercher des votes de grève sur des enjeux, mais sans implication entre temps • La géométrie variable des militantismes : pas les jeunes, pas les précaires, celles et ceux qui ont déjà vécu des conflits fondateurs, confiance à la démocratie déléguée • Le positionnement par rapport aux enjeux de la société et les valeurs reçues de la CSN

20. La fougue syndicale : pistes … • L’importance des enjeux et de faire connaître les enjeux • L’importance du social : la fête syndicale, les cafés beigne pour faire connaître les enjeux, la présence stratégique du syndicat aux activités sociales, l’assemblée générale au resto… • Les techniques de communication: le courriel fréquent (y compris les cartes de souhait électroniques pour les fêtes), la page Web, le bouche à oreille, la présence dans le milieu… • Les mythes du passé : comment les transmettre ou ne pas les transmettre, le rôle des syndicats dans la société • Les valeurs : une discussion à approfondir • D’autres pistes : consultation des membres (questionnaires, enquêtes); journal syndical; documents d’accueil; local syndical pour rencontrer les membres

21. C. La relève • Que dit-on de la relève et des jeunes plus généralement ? • L’écart entre la mobilisation et l’implication • Le problème de combler des postes • La marche est trop haute

22. La relève : pistes… • La sélection naturelle (attendre) v. une position proactive? • Structures d’accueil et formation syndicale • De petits pas intermédiaires • Susciter des compétences particulières: exercice de la profession, SST, équité, solidarités internationales, • Utilisation stratégique des libérations et négociations stratégiques pour renforcer la capacité syndicale • Cercles vicieux et vertueux : la sur compétence des « expérimentés » v. l’attraction des jeunes parce que l’on est jeune • Mobilisation qui font appel à l’imagination • Rapprochement aux membres par la formation : retraite, droits humains, …

23. V. Les compétences essentielles des personnes militantes • Conditions difficiles et conditions facilitantes • Comment construire les ressources pertinentes • Comment renforcer les compétences • Comment mobiliser les ressources et les compétences dans les contextes difficiles

24. Le vécu des militantes et militants : quel est le portrait des personnes que vous connaissez ?

25. Vécu des militant-es dans le secteur de l’éducation Réseaux internes et externes Expertise (éducation et connaissances syndicales) Personnes déléguées expérimentées (Hommes = grands établissements scolaires) Sentiment de contrôle précaire (31%) Pressions et tensions dans le milieu de travail Grands établissements Faible cohésion syndicale Direction arbitraire Sentiment d’appropriation (40%) Sentiment d’impuissance (29%)

26. Les facteurs associés aux relations avec la direction : étude des militant-es dans le secteur de l’éducation Réseaux internes et externes Expertise(éducation, information et connaissances) Cohésion syndicale et assemblées plus fréquentes Personnes déléguées expérimentées Participation conflictuelle Direction ouverte Direction peu arbitraire Milieu de travail avec peu de tensions Participation/ coopération Accommodation

27. Évolution de l’influence des personnes déléguées Réseaux internes et externes, expertise (éducation syndicale, information et connaissances), cohésion syndicale, assemblées générales plus fréquentes, rôle de relais et de représentation, grands établissements, personnes déléguées expérimentées Augmentation Direction ouverte Direction peu arbitraire Milieu de travail avec peu de tensions Petits établissements Stabilité Diminution

28. Les compétences essentielles • Connaissances: formation, connaissance de la convention collective et des politiques, au courant des tendances du secteur • Information: capacité à accéder à différentes sources d’information • Réseauxinternes: personnes influentes, ami-es, autres délégué-es, ressources • Réseaux externes: d’autres établissements, groupes sociaux et de parents, instances de la syndicat • Rôle de relais (transmettre des informations) et de représentation (faire valoir le point de vue des membres à la direction) →Ces compétences sont associées à un renforcement de la vie syndicale

29. Conclusion 1 • Des milieux de travail sous pression mais à intensité variable • Des tendances universelles : une détérioration de la qualité de vie au travail • Des pressions variables selon le type d’établissement • Des stratégies de la direction à géométrie variable

30. Conclusion 2 • Le rôle clef des personnes déléguées : compétence et expertise • Du sentiment d’impuissance au sentiment d’appropriation • La formation, le savoir et l’information comme outil de transformation • Le renforcement de la vie syndicale en raison de la présence des compétences et de l’expertise

31. Conclusion 3 → La nécessaire mobilisation des ressources de pouvoir • Les ressources internes : cohésion syndicale, réseau interne, assemblées ou réunions syndicales, la présence des personnes déléguées • Les ressources externes : la participation aux instances, le recours aux services spécialisés et à l’information, le réseau externe • L’agenda : les projets et les valeurs syndicales