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¿Es Lógica la Logística del B2C?

¿Es Lógica la Logística del B2C?. Federico Sabrià IV CICLE DE CONFERENCIES PACTE PER LA MOBILITAT , 2006.

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¿Es Lógica la Logística del B2C?

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  1. ¿Es Lógica la Logística del B2C? Federico Sabrià IV CICLE DE CONFERENCIES PACTE PER LA MOBILITAT, 2006

  2. “Los expertos en logística son una raza triste y agria, muy buscados durante tiempos de guerra pero que se hunden en el olvido durante la paz. Trabajan sólo con hechos, pero deben tratar con hombres que mercadean con teoría. Aparecen durante la guerra porque la guerra son hechos y desaparecen en la paz, porque entonces, la guerra parece sólo una teoría” Anónimo

  3. El dilema de toda empresa Mejor Promotores EFICIENCIA OPERACIONES HOY Igual Igual Mejor VALOR CLIENTE

  4. “The World’s Market at Your DoorStep”(*) (*) La historia está en parte basada en el caso de Harvard “Webvan” de M.Ashiya y Prof. A. McAffee

  5. La promesa Webvan : B2C “Estamos construyendo la última milla para el consumidor… es un gran problema logístico” Louis Borders • Un supermercado online con • Gran variedad de producto (x 2) • Precios similares • Una entrega a domicilio • al día siguiente • en una ventana elegida de 30 min. • 4,95$/gratis (si compra>50$)

  6. Depot DC El modelo Webvan Mercado a servir • Área de 60 km radio • Ingresos $300 M Distribución: • 12 puntos de transbordo • 60 camionetas por punto (max. recorrido 15 km) • DC típico (Oakland, CA) • 25$ M/ 33,000 m2 • 110,000 ubicaciones/ 50,000 ref. • 41 carruseles/7 km de cinta • 8000 líneas/día (225,000 items)

  7. … rápida expansión • “First-to-scale, not first-to-market, counted” • $19 mill. en software específico • Fin 1999: Contrato con Bechtel Engineering para construir Centros de Distribución en 26 mercados por 1,000$ mill. • Mayo 2000: 2º DC (Atlanta), Agosto 2000: Chicago DC • Sept 2000: Principio proyectos Baltimore, Washigton D.C. y NJ • $200 mill. en publicidad en 2000 • Por 3 trimestres en 2000, Webvan es votada #1 entre 12 supermercados on-line • Aug-Nov 2000: Adquisición de HomeGrocer.com (Tejas, Sur California, NO de USA)

  8. … pero la cia. acumula pérdidas de $240 mill. en los 3 primeros trimestres de 2000… “La fusión de dos servicios de distribución on-line intenta ampliar la presencia de la compañía en distintas áreas metropolitanas sin duplicar esfuerzos”… G. Shaheen, CEO “No soy un gran fan de estas fusiones de supervivencia, lo que no acaban de explicar es la razón por la cual el modelo ha mejorado y por qué ahora va a haber rentabilidad en un futuro concreto” Wall Street Portfolio Manager … la acción ha caído de $25 a $3,75 ( 2003)

  9. ¿Qué está fallando? “Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero sieliminaba los costes de las tiendas” “First-to-scale, not first-to-market, counted” Louis Borders, Presidente “Si quieres volar a Marte, no construyas un cohete que te lleve a mitad de camino. La clave es el software que gestiona la logística” Bud Grebey, portavoz “La demanda para un servicio de supermercado de alta calidad y seguro es igual que la rampante demanda para la banda ancha de alta calidad” G. Shaheen, CEO

  10. Louis Borders: “Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero si eliminaba los costes de las tiendas” Plataforma Distribución Fabricante Transporte a Tienda Tienda Negocio Tradicional Fabricante Plataforma Distribución Picking + Transporte

  11. 1 DC • $35 Mill. Inversión, 900 trabaj • Picking: 450 items/(trab.hr) • 8000 pedidos/día (~pto. muerto: 3800) • 24 rotaciones/año 18 súpers tradicionales • $90 Mill., 2700 trabaj. • Picking: 80 items/(trab.hr) • 9-11 rotaciones/año Los números de = Ventas/DC = 300$ mill. (2% mercado) BAIT/Ventas = 12% (~3x industria)

  12. Si todo va bien, solo 10$ 10% x10 x20 Source: University of Helsinki Los costes de picking se reducen con el volúmen… “No somos una operación pallet” Shaheen, 2000

  13. Transporte: ¿Demanda Rampante?

  14. Last Mile: “¿Existen economías de escalas?" 9 Webvan (D+1,30’) 8 7 Tesco (D+1,1h) 6 Matomera (D,2h) 5 4 Streamline (D+1, caja domicilio) Coste de transporte por pedido 3 Proyecto Piloto (D+1, caja compartida) 2 1 Manipulación de carga 0 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Cuota de mercado Source: University of Helsinki

  15. Distribución y ventanas horarias 15 300 16 14 13 13 14 12 250 11 12 10 200 9 9 10 8 T. Inmovilizado Número de vehiculos Tiempo Parado 150 8 Nº Vehículos 257 246 6 220 4 100 195 185 163 149 4 132 118 109 100 50 2 0 0 90% manned 20% manned 30% manned 40% manned 50% manned 60% manned 70% manned 80% manned 10% manned 100% manned 100% box deliveries Source: University of Helsinki

  16. … así, “First-to-scale, … first to die” Source : McKinsey Quarterly, 2000 #3

  17. Situación 1. Ánillo de oro A MÍ 1000 € Tienda a 15 min 985 € Situación 2. Grapadora A MÍ 60 € Tienda a 15 min 45 € Aun así, “¿odiamos ir al supermercado?”

  18. EFICIENCIA Fabricante 77,5% Grandes superficies Rent s/ventas 0,5-3% Plataforma Distribución 2,5% Beneficio Plataforma 3% Super- Mercado Tradicional Servicio On-line 650$ bil. (sector) $519 mill. (‘99 Online) $3,5 bil. (‘02 Online) Transporte 2% Tienda 15% VALOR CLIENTE ¿ Y el modelo de competencia? ¿Internet sólo? ¿Por qué entonces UPS, Safeway no lo intentan? Promotores

  19. Sept. 2000: Llega la crisis de los mercados tecnológicos • Cambian las directrices operativas • Marchas atrás en la expansión en Baltimore, Washington y NJ, a pesar de tener 45$-60$ mill. gastados • Se cortan los gastos publicitarios un 28% y se centran en la retención de clientes • Nov. 2000, pedido mínimo con entrega gratis a 75$ • Dic. 2000, ventana de entrega a 60 min. • Ene 2001: 30 días por debajo de 1$ en el NASDAQ • Pérdidas de 100$ mil./trimestre • Compañía dice DC de OAK y LA rentable a finales de año • La compañía no puede asegurar 25$ mill • Abril 13, 2001: Shaheen dimite….

  20. 9 Julio 2001… “It´s gonna be a 10 billion company, or zero”Louis Borders

  21. Fundada en 1974 por… Toshifumi Suzuki, CEO

  22. Grandes superficies (volúmenes) Conveniencia + Frescura Variedad El callejón “sin salida” de ¿Cómo ofrezco variedad, frescura en tiendas de 120 m2? Mejor Promotores EFICIENCIA OPERACIONES Tienda de conveniencia Igual Igual Mejor VALOR CLIENTE

  23. Poco Espacio = Poco Inventario La ley de la gravedad de (Variedad * Frescura) 2. = Alta Rotación Poco Inventario

  24. Alta Rotación Control Variabilidad Distribución eficiente 3. + = Bajo Coste Estrategia de Apertura Dominante

  25. Demanda agregada Carga camiones, Ruteo SEJ: 15% Logística: 12.5% Productos exitosos, Productos a end of life products Forecasts, Tienda: 22.5% Flujo Material Consumer: 100% Flujo de Información Innovaciones estratégicas de • Estrategia de Apertura Dominante • NO prescinde de tiendas • No invierte en infraestructura • Valor de la información • Cambio de layout durante el día • POS y feed-back loops • Control variabilidad productos Proveedor: 50%

  26. 70 Camiones Vendedor Consolidado Entregas combinadas de comida fresca Entrega de Leche Entrega de alimentos congelados Entrega de alimentos procesados Entrega de productos no alimenticios Entrega de Cerveza, Vino, Sake 8-9 Camiones 1974 1979 1984 1989 1994 Logística progresiva y eficiente 70 60 50 40 30 20 10 0 CAMIONES DIARIOS POR TIENDA Fuente: Seven- Eleven Japan

  27. Online ordering system (’77) Portable Order Terminal (’83) Interactive POS (’86) ISDN Connection (’91) IT Systems Point of Sale (POS) Systems (’82) Graphic Order Terminal (’85) Graphical Electronic Order System (’90) New POS System (’92) Reduce # of Suppliers (’77) Joint delivery of milk products (’80) Joint delivery of refrigerated products (’84) Advanced shipping notification (’91) 3 drops/d for refrigerated products (’94) LOGISTICS 2 Drops/d for rice products (’78) Joint delivery of frozen food (’82) 3 drops/d for rice products (’87) Warehousing system for frozen products (’93)

  28. Fundada en 1974… han generado valor 1. NTT Docomo, $105 B 2. TOYOTA, $86 B 3. NTT, $55,6 B 4. CANON, $ 36 B 5. NISSAN, $ 35 B …... 12. SEJ, $21B …. 19. FUJI, $14B 22. SHARP, $12B REPSOL, $19 B INDITEX, $14B Toshifumi Suzuki, CEO y fundador Market Cap. as of Dec 31, 2003

  29. "It is clicks-and-mortar in action.'' Marc van Gelder President and CEO of Peapod

  30. ¿Dime en qué industria estás? ¿Recuerdas la ley de la gravedad? ¿Cuánto se valora? ¿Dime quién lo paga? Innovación y Logística ¿Dime a qué se renuncia? ¿Quién renuncia? Mejor Promotores EFICIENCIA OPERACIONES HOY Igual Igual Mejor VALOR CLIENTE

  31. La reducción de costes…

  32. master Algunas frases a recordar “First-to-scale, not first-to-market, counted” Louis Borders “...Los servicios logísticos tendrán que adaptarse a la situación táctica...” Gral. Rommel (tras dos intentos fallidos de entrar en Egipto por falta de aprovisionamiento) “el objetivo de la logística es superar el tiempo y el espacio … ” Gordon Newell Y desgraciadamente estos no desaparecen

  33. 2% 15% 2,5% 77,5% 3% *10% operación, 2% salarios, 3% beneficios xx% 2,5% 77,5% 3% Louis Borders: “Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero si eliminaba los costes de las tiendas” Tienda* Plataforma Distribución Beneficio Plataforma Fabricante Transporte Negocio Tradicional Fabricante Beneficio Plataforma Picking + Transporte Plataforma Distribución

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