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PLANIFICACION ESTRATEGICA

PLANIFICACION ESTRATEGICA. 2008. Administración Estratégica. Aspectos generales: Objetivo: investigar porque algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Algunos elementos del Proceso de Administración Estratégica Identificación y/o análisis de la Misión y Objetivos

carlotta
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PLANIFICACION ESTRATEGICA

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  1. PLANIFICACION ESTRATEGICA 2008

  2. Administración Estratégica Aspectos generales: Objetivo: investigar porque algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Algunos elementos del Proceso de Administración Estratégica • Identificación y/o análisis de la Misión y Objetivos • Diagnóstico interno • Escrutinio externo • Revisión y actualización de Misión y Objetivos • Formulación de estrategias • Implementación de estrategia Estrategias genéricas, de crecimiento y competitivas.

  3. El proceso de administración estratégica Es un proceso de 9 pasos que incluye actividades de planeación, implementación y evaluación y que es desarrollada por la administración de nivel superior. Cuando este proceso sólo abarca los primeros 7 pasos, es decir, no incluye la implementación de estrategias ni la evaluación de resultados, se llama planificación estratégica.

  4. El proceso de planificación estratégica Identificación de la misión, objetivos y estrategias actuales de la organización. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización. Identificación de oportunidades y amenazas. Análisis de los recursos de la organización Identificación de fortalezas y las debilidades.

  5. El proceso de planificación estratégica Revalorización de la misión y objetivosde la organización Formulación de las estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades y contrarrestar las amenazas externas. Implantación de estrategias Evaluación de resultados

  6. El proceso de Administración Estratégica . Ejecución de estrategia Evaluación de estrategia Formulación de estrategia Retroalimentación Realizar auditoría externa Identificar oportunidad y amenazas Fijar metas Areas funcional Fijar objetivos Identificación misión, objet. y estrategias actuales Fijar Misión de Empresa Medir y evaluar resultados Asignar Recursos Fijar Políticas Areas funcional Fijar estrategias Realizar auditoría interna Identificar fortalezas y debilidades RETROALIMENTACIÓN

  7. Identificación y análisis de la Misión y Objetivos Con el fin de desarrollar el proceso de planeación estratégica, el primer paso a realizar es identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y sus estrategias. La Misión La misión es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su propósito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas; en otras palabras, proporcionar a una organización el enfoque y dirección estratégica para estar alineado con su ambiente.

  8. Misión de la organización Por lo general la misión define el negocio de la organización, es decir, identifica el campo de acción de sus productos y servicios, establece suvisión y metas y articula sus principales valores filosóficos. Definición del negocio El primer componente de una misión es definir con claridad el negocio de la organización. _ ¿Cual es nuestro negocio? _ ¿Cual será? _ ¿Cual debería ser?

  9. Visión y Metas Principales. Consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. Valores Filosóficos Son los principios, valores y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas y que además, orientan la administración de su compañía. Misión de Codelco “Desplegar en forma responsable y ágil toda su capacidad de negocios mineros y relacionados, con el propósito de maximizar en el largo plazo su valor económico y su aporte al país” Misión

  10. Ejemplos de Misión Misión de Komatsu “La Misión de Komatsu es preparar el fundamento de cada sueño que sea real o concreto para el próximo siglo” Misión de Cementos Bío Bío “Marchar a la vanguardia, enfrentado las oportunidades con visión innovadora y orientada a la satisfacción de sus clientes, aplicando conocimiento y tecnología en la totalidad de sus procesos, buscando la optimización de rendimientos y servicios, a través de su personal altamente capacitado y comprometido con los objetivos éticos y de productividad.” Misión de CTC “Ser socios tecnológicos de nuestros clientes”

  11. Ejemplos de Misión Misión en Philip Morris. Nuestra misión consiste en ser la compañía de productos empacados para el consumidor más exitosa en el mundo. Seguimos nuestra misión al: 1. Mantener la mayor calidad de personal. 2. Proteger y crear nuestras franquicias de marca. 3. Desarrollar nuevos negocios rentables con extensiones de líneas, nuevos productos , expansión geográfica, adquisiciones, joint ventures y alianzas estratégicas. 4. Maximizar la productividad y la sinergia en todas las actividades en todo momento. 5. Hacer realidad la administración de la calidad total en todos los aspectos de nuestras operaciones cotidianas. 6. Administrar con una perspectiva global.

  12. Revisión de la Misión y Objetivos Se debe ver si éstos son realistas o necesitan ser modificados. En líneas generales, la misión y los objetivos deben corresponder a las oportunidades reales que la organización ha identificado y en las cuales puede gozar de ventajas competitivas. Una vez actualizados la misión y los objetivos o habiéndose cerciorado de su vigencia y realismo, la organización está en condiciones de comenzar la etapa siguiente que es la Formulación de sus Estrategias, que en definitiva representan los medios a través de los cuales se intentará alcanzar los objetivos propuestos.

  13. Revisión de la Misión y Objetivos Una vez realizado el escrutinio externo y el diagnóstico interno y se hayan identificado las oportunidades y amenazas del entorno, así como las fortalezas y debilidades de la organización, ésta necesita evaluar sus oportunidades reales; para ello la fusión de ambos análisis (externo e interno) permite realizar un análisis integrado FODA, lo que ayudará a identificar una posición conveniente en la cual pueda funcionar. A la luz de este análisis integrado y de la identificación de sus oportunidades reales, la organización necesita volver a evaluar su Misión y Objetivos.

  14. Determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente industrial en el cual compite una compañía y el país (o países) donde está localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. Algunas firmas prosperan en parte porque su ambiente externo es muy atractivo; otras funcionan en forma deficiente debido a que su ambiente externo es hostil. No basta con saber lo que hace la competencia directa de la organización, sino que se debe analizar la atractividad del ambiente en el que se desarrolla la organización. Escrutinio del ambiente externo.

  15. El rol del macro ambiente . Los cambios en el macro ambiente pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas expuestas en el modelo de Porter, alterando en consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas y, con ello, el atractivo de una industria. El macro ambiente o entorno abstracto, lo componen los siguientes factores ambientales: • El ambiente macroeconómico. • Ambiente cultural - social. • Ambiente demográfico. • Ambiente político y legal. • Ambiente tecnológico.

  16. El diagnóstico interno En esta etapa se debe evaluar los recursos internos de la empresa, es decir, analizar las habilidades y aptitudes de los empleados, la posición efectiva de la compañía, la percepción del público respecto de sus productos e imagen. Se debe reconocer que cada organización está restringida por los recursos y habilidades con que cuenta. Esto permitirá identificar clara y objetivamente sus fortalezas y debilidades como organización. Del análisis anterior, la administración puede identificar su competencia distintiva, es decir, las habilidades y recursos únicos que determinan las armas competitivas de la organización.

  17. La matriz FODA Fortalezas (F) Debilidades (D) Siempre en blanco Listar debilidades 1. 2. 3. Listar fortalezas 1. 2. 3. Oportunidades (O) Estrategias DO Estrategias FO Listar oportunidades 1. 2. 3. Vencer las debilidades aprovechando las oportunidades 1. 2. Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades 1. 2. Amenazas (A) Estrategias DA Estrategias FA Reducir al mínimo las debilidades y evitar al máximo las amenazas 1. 2. Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas 1. 2. Listar amenazas 1. 2. 3.

  18. ESTRATEGIAS Es la determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción, así como la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos propósitos. Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos.

  19. Formulación de la Estrategia.Estrategia y ventaja competitiva Es importante anotar que por estrategias se quiere decir todos los tipos de estrategias: a nivel funcional, a nivel de negocios, a nivel corporativo, internacionales, o más comúnmente, cierta combinación de ellas. La idea fundamental es que se analicen estrategias alternas y seleccionar un conjunto que sea compatible a cada nivel, lo que le permitirá aprovechar de mejor forma los recursos y oportunidades disponibles en el ambiente

  20. Tipos de estrategia. • Estrategia a nivel funcional. • Estrategia a nivel de negocios. • Estrategia nivel corporativo

  21. Esquemas estratégicos a nivel corporativo Responde a la pregunta: ¿En qué clase de negocios deberíamos estar? Dos populares enfoques para responder esta cuestión son los magnos esquemas estratégicos y la matriz de portafolio corporativo.

  22. Esquemas estratégicos a nivel corporativo A) Estrategias magnas La WD -40 Co, Wal – Mart, General Dinamics son compañías lucrativas exitosas. Sin embargo, en años recientes cada uno parece estar moviéndose en una dirección diferente. La administración de WD -40parece contenta con mantener en esencia el status quo. Wal – Mart expande con rapidez sus operaciones y se desarrolla en nuevos negocios. Mientras, General Dynamics recorra y vende algunos de sus negocios. Estos diferentes direcciones pueden explicarse en términos de estrategias magnas u omnicomprensivas.

  23. Estrategias magnas: Estabilidad Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Ejemplo de esta estrategia incluyen la continuidad en el servicio a la misma clientela al ofrecerle el mismo producto o servicio, conservar el porcentaje de mercado, y sostener el registro histórico de rendimiento de la inversión. ¿Cuándo debe la administración perseguir la estabilidad? Cuando comprende que el desempeño de su organización es satisfactorio, y el ambiente aparece estable y sin modificaciones. No es fácil identificar a las organizaciones que persiguen una estrategia de estabilidad, porque pocos ejecutivos desean admitir que existe. En Estados Unidos, el crecimiento tiende a tener un atractivo universal, y el atrincheramiento o la disminución se ven como un mal necesario. WD – 401 Co

  24. Estrategias magnas: Crecimiento Una estrategia de crecimiento significa incrementar el nivel de las operaciones de la organización. Esto incluye medidas del mercado. Se puede lograr el crecimiento por medio de una expansión directa, una fusión con empresas similares, o por diversificación. Compañías como Wal - ,Mart y Mc Donald´s llevan a cabo una estrategia de crecimiento por medio de la expansión directa. Cuando el Chemical Bank absorbió a Manufacturers Hanover Trust, escogió la ruta de fusión para crecer. Cuando General Cinema compró a los editores Harcourt Brace Jovanovich, utilizaba la diversificación para lograr el crecimiento. La persecución del crecimiento, por tradición, ha tenido un atractivo mágico para los norteamericanos. Se supone que más grande significa mejor, y el más grande es el mejor de todos

  25. Estrategias magnas: Disminución o atrincheramiento Una estrategia de disminución, es decir,la reducción de tamaño o diversidad de sus operaciones. Las razones para esta situación son numerosas. La agresiva competencia extranjera, la desregulación, las fusiones y adquisiciones, e importantes innovaciones tecnológicas son algunas de las más obvias. No escasean las empresas que hace poco hayan perseguido una estrategia de disminución o atrincheramiento. Los recientes cambios en Europa Oriental y las reducciones en la tensión mundial han llevado a las organizaciones de defensa, como Lockheed y Northrop, a emprender estrategias de disminución.

  26. Estrategias magnas: Combinación Una estrategia de combinación persigue en forma simultánea dos o más de las estrategias anteriores. Por ejemplo, un negocio de la empresa puede perseguir el crecimiento mientras otro negocio de la misma empresa se reduce. Tal caso se presentó en la primavera de 1992, cuando General Motors expandía muy rápido su unidad de Sistemas Electrónicos de Datos, al mismo tiempo que llevaba a cabo fuentes recortes en sus operaciones de fabricación de automóviles en USA.

  27. Estrategia a nivel corporativo Estrategias de crecimiento El objetivo es crecer al interior de la Industria donde participa la organización o fuera de ella. Existen 3 categorías: Estrategia de crecim. intensivo (penetración de mercado, desarrollo del pdto y del mercado) Estrategias de crecim. integral (Integración vertical ascendente, descendente y horizontal) Estrategias de crecim. diversificado (diversificación concéntrica y por conglomerados Integración vertical. Alianzas estratégicas. Diversificación.

  28. Esquemas estratégicos a nivel corporativoB) Matriz de portafolio corporativo Ideada por una firma de asesoría gerencial, el origen de la matriz del Boston Consulting Group (BCG) se remonta por lo menos a 25 años. Por medio de este modelo, una organización clasifica sus UEN (y, en ocasiones, sus productos principales) conforme a dos factores: • su participación en el mercado en relación con los competidores y • la tasa de crecimiento de la industria en que funcionan esas UEN. Cuando los factores se dividen simplemente en categorías altas y bajas, se obtiene una rejilla 2 X 2,

  29. MATRIZ B.C.G. Alta Célula 1: ESTRELLAS Célula 2: SIGNOS DE INTERROGACION Tasa de crecimiento industrial Célula 3: VACAS LECHERAS Célula 4: PERROS Baja Alta Baja Participación relativa en el mercado

  30. La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

  31. Unidad estratégica de negocios (UEN) Tiene tres características: 1.- Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía. 2.- Tiene sus propios competidores 3.- Está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados. La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos: La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

  32. Grupos de negocios: Estrellas • Alta participación relativa en el mercado • Mercado de alto crecimiento • Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento • Utilidades significativas

  33. Grupos de negocios: Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema) • Baja participación en el mercado • Mercados creciendo rápidamente • Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento • Generadores débiles de efectivo • La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

  34. Grupo de Negocios: Vacas Lecheras • Alta participación en el mercado • Mercados de crecimiento lento • Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado • Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios • Márgenes de utilidad altos

  35. Grupo de negocios: Perros • Baja participación en el mercado • Mercados de crecimiento lento • Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas • Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

  36. Esquemas de estrategias a nivel de negocios Ahora nos movemos al nivel de negocios, Los esquemas más populares que seguían a los administradores de UEN son los enfoques de estrategia adaptativa y de estrategia competitiva.

  37. Esquemas de estrategias a nivel de negocios A) Estrategias adaptativas El esquema de estrategia adaptativa se desarrolló del estudio de estrategias de negocios que efectuaron Raymond Miles y Charles Snow. Primero, Miles y Snow identificaron cuatro tipos estratégicos: defensores, prospectores, analizadores y reactores. Luego demostraron que el éxito puede alcanzarse con cualquiera de las primeras tres estrategias si hay una buena relación entre la estrategia y el ambiente, la estructura interna, y los procesos administrativos de la unidad de negocios. Sin embargo, Miles y Snow encontraron que la estrategia reactiva con frecuencia conducía al fracaso

  38. Defensores Mc Donal´s ha seguido una estrategia defensiva en el negocio de la comida rápida. Los defensores buscan la estabilidad al fabricar sólo un conjunto limitado de productos, que se dirigen a un estrecho segmento del mercado potencial total. Dentro de este limitado nicho, los defensores luchan con agresividad para evitar que los competidores entren a su “cancha” . Esta estrategia suele realizarse mediante acciones económicas estándar, tales como fijación de precios competitivos o la creación de productos o servicios de alta calidad. Los defensores tienden a ignorar los desarrollo y tendencias que están fuera de su pequeño nicho, y en su lugar tienden a crecer por medio de la penetración del mercado y un limitado desarrollo del producto. Con el tiempo, los verdaderos defensores tienden a establecer y mantener pequeños nichos dentro de sus industrias, que son difíciles de penetrar para sus competidores.

  39. Prospectores Federal Express sigue una estrategia de prospector con su negocio de paquetería de entrega con sólo una noche de por medio. En contraste directo con los defensores, los prospectoresbuscan la innovación. Su fortaleza radica a encontrar y explotar nuevas oportunidades de productos de mercados. Los prospectores dependen del desarrollo y mantenimiento de su capacidad de estudiar una amplia gama de condiciones ambientales, tendencias y eventos. Como resultado, la felicidad tiene un valor definitivo para el éxito de los prospectores.

  40. Analizadores Kellog sigue una estrategia de analizador. Trata de minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de mayores utilidades. Los analizadores viven por imitación. Copian las ideas que tiene éxito de los prospectores. Esencialmente Kellog sigue a sus competidores más pequeños e innovadores con productos superiores, pero sólo después de que los competidores demuestren que existe un mercado. Los analizadores deben tener la habilidad de responder a la orientación de los prospectores claves, y al mismo tiempo, mantener la eficiencia operativa en su área de productos y mercados estables. Los prospectores deben tener grandes márgenes de utilidad para justificar los riesgos que toman y para compensar sus ineficiencias en la producción. Los analizadores tienden a tener menores márgenes de utilidad que los prospectores, pero los analizadores son más eficientes.

  41. Reactores Los reactores representan una estrategia residual. Con esta etiqueta se pretenden describir los patrones inconsistentes e inestables que surgen cuando alguna de las otras tres estrategias se desarrolla incorrectamente. En lo general, los reactores responden en forma inapropiada, tiene un mal desempeño, y son renuentes a comprometerse con diananismo a una estrategia específica para el futuro.

  42. Las estrategias adaptativas de Miles y Snow Tipos de estrategia Meta Ambiente Estructura y procesos apropiados Defensores Estabilidad y Eficiencia Estable Control rígido, operaciones eficientes, pocos gastos generales. Prospectores Flexibilidad Dinámico Estructuras sueltas, innovadora Analizadores Estabilidad y Flexibilidad Cambio moderado Control fuerte y Flexibilidad, operaciones eficientes; Innovativa. Reactores No está claro Cualquier Condición No está claro.

  43. Esquemas de estrategias a nivel de negociosB) Estrategias competitivas Tiene como finalidad obtener ventaja competitiva que permita tener rendimientos económicos superiores, con el fin de lograr la supervivencia de la empresa. Rendimiento económico superior: Valor generado por la empresa es superior al esperado por los dueños de los activos.

  44. Esquemas de estrategias a nivel de negociosB) Estrategias competitivas Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos de productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. El desafío consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrentan una organización. Michael E. Porter, de Harvard School of Business Administration, desarrolló un marco teórico para la realización de éste análisis.

  45. Formulación de la Estrategia.Estrategia y ventaja competitiva. El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo para la organización, es decir, colocarla en una posición que le permita obtener una ventaja relativa sus rivales. Esto requiere de una cuidadosa evaluación de las fuerzas competitivas que dictan las reglas en la competencia dentro de la industria en la que opera la organización. Alcanzar estas metas demanda un esfuerzo doble. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten sus recursos y capacidades existentes, como también estrategias que generan recursos y capacidades adicionales y, por consiguiente, aumenten su posición competitiva a largo plazo.

  46. Determinación de las ventajas competitivas Análisis Interno Análisis Competencia Análisis Externo Fortalezas y debilidades de la empresa Oportunidades y Amenazas Ventajas que distinguen a la empresa Factores críticos de éxito en la industria/mercado Ventajas competitivas

  47. El modelo de cinco fuerzas de PORTER Riesgo de ingreso de competidores potenciales Poder de negociación de compradores Poder de Negociación Rivalidad entre firmas establecidas Amenaza de productos sustitutos

  48. Amenaza de entrada de nuevos competidores Barreras de entradas: • Economías de escala. • Diferenciación de producto y lealtad de marca. • Ventaja de costo absoluto. • Inversiones necesarias para generar barreras . • Regulaciones.

  49. Rivalidad entre compañías establecidas Determinantes de la Rivalidad. • Nº de competidores y tamaño relativo. • Demanda creciente o no. • Bajos costos de cambio • Barreras de salida.

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