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Prevenzione del mobbing e strumenti di ottimizzazione della produttività nelle PA: il ruolo del dirigente pubblico Avv. Roberta Bruno 24 marzo 2012. valutazione del personale: rafforzamento dei sistemi di misurazione e valutazione della performance

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Presentation Transcript

Prevenzione del mobbing e strumenti di ottimizzazione della produttività nelle PA:

il ruolo del dirigente pubblico

Avv. Roberta Bruno

24 marzo 2012


valutazione del personale: rafforzamento dei sistemi di misurazione e valutazione della performance

- estensione del potere disciplinare del dirigente nei confronti dei dipendenti assegnati al proprio ufficio

rafforzamento dei poteri e dell’autonomia del dirigente nella gestione delle risorse umane rispetto al sindacato: argine alla contrattazione in materia di organizzazione (nuovo art. 40, D. Lgs. n. 165/2001) e incompatibilità per i dirigenti che abbiano rivestito cariche politiche o sindacali

D.lgs. 150/2009 (cd. riforma Brunetta): ampliamento dei poteri e delle responsabilità della dirigenza pubblica:


Sistemi di misurazione e valutazione della performance
Sistemi di misurazione e valutazione della performance misurazione e valutazione della performance

Il legislatore (nel titolo II del d.lgs. n. 150/2009, artt. 4-31) si limita a prevedere le fasi del ciclo di gestione delle performance:

  • necessità di stabilire gli obiettivi dell’azione amministrativa

  • il monitoraggio in corso di esercizio

  • la misurazione e valutazione della performance

  • l’utilizzo dei sistemi premianti

  • rendicontazione dei risultati ai competenti organi politico-amministrativi


Ciclo di gestione delle performance
Ciclo di gestione delle performance misurazione e valutazione della performance

Utilizzo dei sistemi premianti

Definizione degli obiettivi

Valutazione della performance

Rendicontazione dei risultati

Assegnazione degli obiettivi

Misurazione della performance

Collegamento obiettivi – bilancio/PEG

Interventi correttivi sugli obiettivi

Monitoraggio degli obiettivi

Monitoraggio degli obiettivi


Il sistema premiale istituti di premialit a disposizione di ogni dirigente
Il sistema premiale: misurazione e valutazione della performance istituti di premialità a disposizione di ogni dirigente

Ogni dirigente ha a disposizione i seguenti istituti di premialità per la valorizzazione dei dipendenti:

a) il bonus annuale delle eccellenze Art. 21

b) il premio annuale per l’innovazione Art. 22

c) le progressioni economiche Art. 23

d) le progressioni di carrieraArt. 24 co. 3

e) l’attribuzione di incarichi e responsabilità Art. 25

f) l’accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale, in ambito nazionale e internazionale. Art. 26


Il nuovo assetto dei poteri dirigenziali in materia di valutazione delle performance
Il nuovo assetto dei poteri dirigenziali in materia di valutazione delle performance:

Il dirigente valuta in piena autonomia ai fini:

  • della suddivisione in fasce di merito del personale

  • della distribuzione del trattamento economico accessorio legato alla performance

  • della progressione professionale orizzontale (economica)

  • della progressione verticale tra le aree


Fasce di merito due tipologie previste dal legislatore per l inquadramento del personale dipendente

per le PA statali valutazione delle performance:

Art. 19 fasce “chiuse”

Il legislatore ha stabilito che:

- le fasce sono obbligatoriamente 3

- il numero dei dipendenti da collocare in ognuna delle tre fasce debba corrispondere alla misura del 25%, 50% e 25%

le risorse premiali da imputare a ciascuna delle fasce debbano essere prestabilite rigorosamente:

per la fascia di eccellenza (25%) metà del trattamento accessorio

per la fascia intermedia (50%) metà del trattamento accessorio

per la fascia bassa (25%) nessun trattamento accessorio

per regioni ed enti locali

Art. 31 fasce “aperte”

una quota prevalente delle risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance individuale deve essere attribuita al personale che si colloca nella fascia di merito alta

possibilità di prevedere più di tre fasce di merito

non è predeterminato il numero dei dipendenti da inquadrare nelle singole fasce

- non sono predefinite le risorse da assegnare a ciascuna fascia.

Fasce di merito: due tipologie previste dal legislatore per l’inquadramento del personale dipendente


Il contrasto alla scarsa produttività e all’assenteismo può essere raggiunto solo mediante la distribuzione forzatamente differenziata dei dipendenti in fasce?


Valutazione delle performance
Valutazione delle performance: può essere raggiunto solo mediante la distribuzione forzatamente differenziata dei dipendenti in fasce?

La misurazione e la valutazione delle performance sono considerate dal legislatore della riforma di per se stesse strumenti di massima efficienza ed efficacia.

Invece vanno considerate soltanto la fase terminale di un processo assai più complesso.

Valutare il merito non vuol dire solo differenziare.

Differenziare non deve essere l’obiettivo ma il risultato.


Finalità della riforma (art. 1 d.lgs. 150/2009): può essere raggiunto solo mediante la distribuzione forzatamente differenziata dei dipendenti in fasce?

-incentivazione della qualità della prestazione lavorativa

-valorizzazione delle capacitàe del merito

-incremento dell’efficienza del lavoro pubblico

-contrasto alla scarsa produttività e all’assenteismo

È sufficiente che la legge garantisca al dirigente la titolarità esclusiva dei poteri disciplinari, di valutazione, di gestione dell’organizzazione degli uffici?Oppure è fondamentale che egli sappia usare i suoi poteri gestionali, dimostrandosi un buon manager?


Quanto importante il ruolo del dirigente nella valutazione

Corretto utilizzo di prerogative e poteri dirigenziali può essere raggiunto solo mediante la distribuzione forzatamente differenziata dei dipendenti in fasce? introdotti dalla riforma del pubblico impiego:

-incentiva efficienza e produttività dei dipendenti

- favorisce il benessere lavorativo e il rispetto della dignità dei lavoratori/trici

- contrasta ogni forma di mobbing e discriminazione

-adegua il comportamento del datore di lavoro pubblico alle indicazioni dell’Unione Europea

Cattivo esercizio di poteri e prerogative dirigenzialivalutazioni avvertite come ingiuste, politiche di gestione del personale parziali e regole organizzative scorrette:

-demotiva i dipendenti

- compromette il clima lavorativo costituendo presupposto di conflittualità e contrasti

-costituisce i presupposti di condotte mobizzanti

Quanto è importante il ruolo del dirigente nella valutazione?


Limite dell intervento riformistico di cui al d lgs n 150 2009
Limite dell’intervento riformistico di cui al d.lgs. n. 150/2009

La riforma sembra solo garantire al dirigente maggiori poteri e responsabilità mediante una definizione rigorosa della legge, nonché maggiori spazi di azione rispetto alla politica e ai sindacati la cui area di intervento appare ridotta dalla legge.


Limite dell intervento riformistico del d lgs 150 2009
Limite dell’intervento riformistico del d.lgs. 150/2009 150/2009

  • Risultano del tutto assenti nel d.lgs. 150/2009 richiami ai canoni organizzativi e alle tecniche di gestione degli uffici e del personale che dovrebbero invece far parte del bagaglio di competenze professionali essenziali del dirigente.

  • Nulla viene disposto in merito agli atti gestionali relativi alle risorse umane, all’azione che deve essere messa in opera da ciascun dirigente per governare al meglio la struttura e il personale al fine di indirizzarli al raggiungimento degli obiettivi di interesse pubblico.

  • La concreta definizione della gestione dei dipendenti è affidata alla scelta esclusiva e alla diretta responsabilità del dirigente


I rischio distorsioni applicative nelle valutazioni dei dipendenti
I RISCHIO: distorsioni applicative nelle valutazioni dei dipendenti

Se vi è una elevata concentrazione dei lavoratori nelle fasce di merito alte, lasciando pochissimi individui nelle fasce basse, la valutazione evidenzierà i peggiori e non distinguerà i migliori

Avrà una funzione essenzialmente punitiva e non premiante


Funzione della valutazione
Funzione della valutazione dipendenti

  • La valutazione deve avere la funzione di evidenziare la professionalità, le competenze e le capacità di sviluppo dei singoli soggetti, non ha la funzione di evidenziare i “peggiori” e punirli.

  • La funzione punitiva deve essere svolta non attraverso il sistema di valutazione ma attraverso il procedimento disciplinare.


Valutazione e mobbing
Valutazione e mobbing dipendenti

Anche la valutazione rientra in quei comportamenti che, anche se leciti se considerati singolarmente, possono essere posti in essere in modo miratametne sistematico con intento vessatorio contro il dipendente finendo per assumere forme di prevaricazione e di persecuzione psicologica da cui può conseguire la mortificazione morale e l’emarginazione del dipendente con effetto lesivo dell’equilibrio fisiopsichico di quest’ultimo (mobbing).


Consiglio di stato sez vi 12 3 2012 n 1388 mobbing nel p i
Consiglio di Stato sez. VI, 12.3.2012 n. 1388: mobbing nel P.I.

“Ai fini della configurabilità della condotta lesiva del datore di lavoro sono rilevanti la molteplicità e globalità di comportamenti a carattere persecutorio, illeciti o anche di per sé leciti, posti in essere in modo miratamente sistematico e prolungato contro il dipendente secondo un disegno vessatorio; l'evento lesivo della salute psicofisica del dipendente; il nesso eziologico tra la condotta del datore o del superiore gerarchico e la lesione dell'integrità psicofisica del lavoratore; la prova dell'elemento soggettivo, cioè dell'intento persecutorio”.


Consiglio di stato sez iv 16 febbraio 2012 n 815
Consiglio di Stato  sez. IV, 16 febbraio 2012, n. 815 P.I.

“La sussistenza di condotte mobbizzanti deve essere qualificata dall'accertamento di precipue finalità persecutorie o discriminatorie, poiché proprio l'elemento soggettivo finalistico consente di cogliere in uno o più provvedimenti e comportamenti, o anche in una sequenza frammista di provvedimenti e comportamenti, quel disegno unitario teso alla dequalificazione, svalutazione, emarginazione del lavoratore pubblico dal contesto organizzativo nel quale è inserito e che è imprescindibile ai fini dell'enucleazione del mobbing”.


Consiglio di stato sez iv 10 01 2012 n 14
Consiglio di Stato sez. IV, 10.01.2012, n. 14 P.I.

“Ai fini della configurabilità della condotta lesiva qualificata danno da mobbing, sono rilevanti, innanzitutto, la strategia unitaria persecutoria, che non si sostanzia in singoli atti da ricondurre nell'ordinaria dinamica del rapporto di lavoro (come i normali conflitti interpersonali causati da antipatia, sfiducia, scarsa stima professionale, ma che non sono caratterizzati dalla volontà di emarginare il lavoratore), che ha come disegno unitario la finalità di emarginare il dipendente o di porlo in una posizione di debolezza, con la conseguenza che la ricorrenza di un'ipotesi di condotta mobbizzante deve essere esclusa allorquando la valutazione complessiva dell'insieme di circostanze addotte, pur se idonea a palesare singulatim elementi ed episodi di conflitto sul luogo di lavoro, non consenta di individuare il carattere unitariamente persecutorio e discriminante nei confronti del singolo.”


Ii rischio distorsioni applicative nelle valutazioni dei dipendenti
II RISCHIO: distorsioni applicative nelle valutazioni dei dipendenti

L’attività di valutazione ha mere finalità economiche e non da alcun feedback al lavoratore sulla sua prestazione al fine di migliorarla (il dirigente dovrebbe spiegare al dipendente come migliorare)


Conseguenze delle distorsioni applicative nelle valutazioni
Conseguenze delle distorsioni applicative nelle valutazioni dipendenti

Una valutazione con tali risultati

  • non migliorerà nulla dal punto di vista della produttività

  • sarà solo un costo dal punto di vista organizzativo (tempo dedicato)

  • determinerà un peggioramento delle relazioni, l’emersione di conflitti, creerà presupposti per il mobbing.


La valutazione utile se consente al dipendente di migliorare
La valutazione è utile se consente al dipendente di migliorare

Per valutare è fondamentale che il dirigente pubblico si assuma la responsabilità di “capo” e dia un chiaro feedback al collaboratore circa il suo operato:per consentire al dipendente di migliorare il dirigente dovrebbe dirgli come farlo, interessarsi a chi lavora facendolo costantemente professionalizzare e progredire, e dovrebbe riconoscere la centralità del lavoratore rispetto al contesto organizzativo.


Per giungere ad una valutazione che sia utile (nel senso di incentivare i comportamenti virtuosi) i valutatori devono tenere conto di una serie di elementi:

  • occorrono regole chiare e ragionevoli che devono essere comunicate ed accettatedai dipendenti, i sistemi di valutazione devono essere conoscibili in modo adeguato, sia i soggetti valutati che i valutatori devono partecipare alla definizione delle regole;

  • con regole oggettive di valutazione si possono gestire positivamente le relazioni, evitando traumi, turbamenti, sconvolgimenti, imposizioni e forzature.


Esempi di regole oggettive
Esempi di regole oggettive incentivare i comportamenti virtuosi) i valutatori devono tenere conto di una serie di elementi:

-valutazione in base alla presenza in servizio: considerare chi beneficia del part-time, della l. 104/1992, dei permessi studio, chi supera un certo numero di assenze per malattia; assegnare un punteggio aggiuntivo a chi svolge prestazioni di lavoro straordinario in quanto mette a disposizione il proprio tempo ecc.

-far compilare una “scheda rilevazione attività” in cui sono stabiliti a monte i punteggi da assegnare alle attività (es. n. determinazioni, n. deliberazioni, n. corrispondenza con indicazione dei periodi temporali)


  • Il sistema di valutazione richiede lavoro, tempo, confronto, equilibrio, correttezza e buona fede. Ciò significa creare giorno per giorno le condizioni organizzative e le situazioni di confronto necessarie per arrivare a fine anno a fare una valutazione chiara e ben motivata che non venga percepita come ingiusta.

  • Il processo relazionale che porterà ad una valutazione seria e condivisa tra soggetto valutato e valutatore deve essere tecnicamente impostato.

  • La scheda di valutazione, la cd. “pagellina” deve basarsi sul rispetto pieno delle regole e del principio di motivazione di ogni valutazione.


Valutazione corretta delle performance
Valutazione corretta delle performance equilibrio, correttezza e buona fede. Ciò significa

Utilità di un confronto, secondo i canoni del peer review (revisione tra pari), tra i dirigenti dello stesso ente al fine di equilibrare ed uguagliare le valutazioni del personale e, quindi, evitare che differenti comportamenti adottati dai dirigenti nei processi valutativi portino a valutazioni avvertite come inique e quindi foriere di contenzioso


Conseguenze delle distorsioni applicative nelle valutazioni 2
Conseguenze delle distorsioni applicative nelle valutazioni /2

Conseguenze di valutazioni avvertite come ingiuste, pratiche di gestione del personale scorrette, gestione iniqua e parziale delle regole organizzative:

- effetti deleteri sull’atmosfera di lavoro

  • danneggiamento del clima collaborativo

  • relazioni con i capi e tra colleghi ostili e conflittuali (mobbing)

  • demotivazione dei dipendenti

  • contenzioso


Ruolo oiv organismo indipendente di valutazione della performance
Ruolo OIV: Organismo indipendente di valutazione della performance

Soggetto preposto a:

  • certificazione della selettività nell’attribuzione dei premi legati alla produttività

  • verifica della coerenza tra valutazione delle performance e i miglioramenti dei servizi generati

  • garantire la correttezza dei processi di misurazione e valutazione

  • invalidazione dei processi valutativi caratterizzati dalle descritte distorsioni applicative (es. turnazione nel posizionamento nelle fasce di merito e rischio di affollamento delle fasce più alte)


Due modi possibili di attuazione della riforma

Ottica giuridica performance

Attuare solo formalmente la riforma senza innovare nulla

Il dirigente si chiede: “come posso evitare le sanzioni previste in caso di mancato adempimento?”

L’adempimento dei precetti normativi è il fine anziché il mezzo di cambiamento

Ottica manageriale

Riformare la PA attraverso gli strumenti normativi introdotti

Il dirigente si chiede: “come colgo le opportunità della riforma e gestisco le criticità?”

L’adempimento dei precetti normativi è il mezzo di cambiamento e non il fine

Due modi possibili di attuazione della riforma


Attuazione sistema di valutazione
Attuazione sistema di valutazione performance

Il sistema delle performance potrà costituire un’occasione per migliorare l’efficienza delle PA a condizione che vengano superate le resistenze e le riluttanze culturali rispetto alle valutazioni differenziate in termini meritocratici operate dai dirigenti nei confronti dei propri collaboratori.

Occorre una applicazione seria e responsabile delle disposizioni introdotte con la riforma e, quindi, considerare le norme non come meri ostacoli da aggirare, ma come possibili soluzioni alle inefficienze delle PA,secondo una mentalità manageriale volta al conseguimento di risultati migliorativi reali attraverso gli adempimenti previsti dalla riforma.


Comparazione internazionale
Comparazione internazionale performance

Da una ricerca basata sulla comparazione internazionale della competitività dei Paesi europei e dell’efficacia delle PA è emersa la posizione molto arretrata dell’Italia rispetto agli altri Paesi del mondo

Nei Paesi forniti di sistemi di valutazione delle performance di buon livello, quali i Paesi scandinavi, si registrano ottimi livelli di efficienza delle PA e di competitività a livello internazionale

F. Monteduro in AziendaPubblica n.1/2009.



Comparazione internazionale1

compliance-based accountability performance

“Dar conto” basato non sulle performance ma sulla conformità alla legge, rispetto e osservanza delle regole

corrisponde ad un modello della PA tradizionale, ha come oggetto prevalente la legittimità nell’utilizzo delle risorse finanziarie, conformità dell’azione a prescrizioni normative

performance based accountability

utilizzata a partire dagli anni 80, caratterizzata da logiche e strumenti di tipo manageriale, punta non più solo alla legittimità, ma sulle performance conseguite in termini di efficienza ed efficacia

I processi in cui si concretizza sono quelli della misurazione dei risultati ai fini dell’allocazione delle risorse

Comparazione internazionale


Relazione tra performance e efficacia pa1
Relazione tra performance e efficacia PA performance

  • L’analisi empirica condotta su un campione di 38 Paesi confermaesiste una correlazione tra il grado di evoluzione dei sistemi di accountability (funzione di dar conto) in una logica performance – based ed il livello di efficacia ella PA.

  • I processi di riforma della PA hanno determinato a livello internazionale l’evoluzione dell’accountability da logiche compliance-based a logiche performance based portando a un miglioramento dei risultati


Il nuovo assetto dei poteri e delle responsabilit dei dirigenti in materia disciplinare 1
Il nuovo assetto dei poteri e delle responsabilità dei dirigenti in materia disciplinare /1

Il d.lgs. 150/2009 appare ispirato da una concezione oltre che tecnicistico-aziendalistica, anchè neo-autoritaria dell’organizzazione della p.a, ossia fondato sul binomio comando/autorità.

  • In particolare ciò traspare dalla previsione del vincolo gravante sul dirigente (artt. 55 e ss. del TU 165/2001) di esercitare sempre e comunque l’azione disciplinare nei confronti dei propri diretti dipendenti, a pena di ritrovarsi esposto personalmente all’erogazione di una sanzione disciplinare.


Il nuovo assetto dei poteri e delle responsabilit dei dirigenti in materia disciplinare 2
Il nuovo assetto dei poteri e delle responsabilità dei dirigenti in materia disciplinare /2

Il comma 3 dell’art. 55sexies stabilisce che nel caso in cui chi ha qualifiche dirigenziali ometta o ritardi l’esercizio dell’azione disciplinare senza giustificato motivo, oppure esprima valutazioni sull’insussistenza dell’illecito disciplinare manifestamente infondate o irragionevoli, sarà soggetto all’applicazione della sanzione disciplinare della sospensione dal servizio con privazione della retribuzione in proporzione alla gravità dell’infrazione non perseguita; sarà soggetto, altresì, alla mancata attribuzione della retribuzione di risultato per un certo importo


Il nuovo assetto dei poteri dei dirigenti in materia disciplinare 3
Il nuovo assetto dei poteri dei dirigenti in materia disciplinare /3

  • Tale vincolo rende il dirigente titolare di spazi di discrezionalità assai ridotti nell’ambito delle relazioni interpersonali con i propri dipendenti.

  • Sotto tale profilo il dirigente pubblico si differenzia dal manager privato a cui è lasciata la più ampia discrezionalità in merito all’esercizio del potere disciplinare.


È corretto ritenere sufficiente “legare” al luogo di lavoro il dipendente pubblico mediante la minaccia inflessibile di sanzioni disciplinari per stimolare l’efficienza e la produttività?

Come trasformare il dipendente pubblico da passivo erogatore di attività lavorative poco efficienti in attivo erogatore di una collaborazione utile per la pa e quindi per i cittadini e gli utenti dei servizi erogati?


Limite dell intervento riformistico di cui al d lgs n 150 20091
Limite dell’intervento riformistico di cui al d.lgs. n. 150/2009

  • L’intervento riformatore è connotato da un eccessivo sbilanciamento verso modalità gestionali di tipo neo-autoritario.

  • Di contro, le politiche promozionali della produttività, anche in considerazione della modernizzazione tecnologica delle strutture amministrative, possono innestarsi saldamente solo in presenza di determinati presupposti:

  • la crescita professionale dei dipendenti

  • una preparazione di tipo manageriale dei dirigenti pubblici


Limite dell intervento riformistico di cui al d lgs n 150 20092
Limite dell’intervento riformistico di cui al d.lgs. n. 150/2009

La riforma del lavoro alle dipendenze della p.a. determina un assetto gestionale delle pa non sufficientemente basato sull’inclusione partecipativa dei dipendenti, né permeato dalle moderne concezioni di relazione di lavoro incentrate sul coinvolgimento, motivazione, e condizioni di benessere lavorativo


Lavoratori pubblici aspetti motivazionali
Lavoratori pubblici: aspetti motivazionali 150/2009

I lavoratori pubblici dovrebbero essere naturalmente più motivati dei lavoratori privati in quanto rivestono un ruolo di cui beneficia la collettività ed erogano servizi fondamentali per l’interesse pubblico (istruzione, sanità, gestione del territorio, sicurezza). In linea di principio dovrebbero trovare maggiore soddisfazione nel lavoro che fanno rispetto ai lavoratori privati che operano per il profitto del capo dell’impresa.


Aspetti motivazionali
Aspetti motivazionali 150/2009

  • Chi opera nel pubblico dovrebbe avere in sé una forte motivazione intrinseca (cioè che nasce da dentro), senza bisogno di stimoli esterni quali possono essere i sistemi punitivi disciplinari o incentivanti di tipo economico.

  • Tuttavia è realtà diffusa che fattori lavorativi esterni deteriorino la motivazione intrinseca: il sistema retributivo non differenziato, regole organizzative non strutturate, non condivise e mal gestite (violazione dei principi di imparzialità, trasparenza, uguaglianza) abbassano la motivazione del lavoratore.


Aspetti motivazionali1
Aspetti motivazionali 150/2009

In situazioni organizzative come quelle dell’impiego pubblico, i risultati di efficienza sono meglio conseguibili non solo attraverso strumenti punitivi e incentivi monetari ma soprattutto elaborando strategie che inducano i dipendenti a riconoscersi nell’organizzazione e a condividerne la missione in una logica identitaria


Motivazione al lavoro
Motivazione al lavoro 150/2009

Quando il lavoratore è motivato al lavoro?

Quando percepisce:

1) il senso del raggiungimento di un risultato, l’utilità del proprio lavoro

2) il senso di appartenere a un’organizzazione che si prende cura di lui


Possibile un cambiamento dei comportamenti dei lavoratori pubblici
È possibile un cambiamento dei comportamenti 150/2009dei lavoratoripubblici?

  • Attualmente in riferimento alla pubblica amministrazione italiana vi è una forte tendenza a sovra-utilizzare le leve normative per modificare i comportamenti.

  • Concezione diffusa nelle PA porta a ritenere il comportamento dei dipendenti pubblici “non modificabile”. Vi è una scarsa fiducia nelle possibilità di cambiamento.


Possibile un cambiamento dei comportamenti dei lavoratori pubblici1
È possibile un cambiamento dei comportamenti 150/2009dei lavoratoripubblici?

Sui cambiamenti trasformativi e culturali Shein scrive:

prima di poter imparare qualcosa di nuovo si deve prima disimparare qualcosa, ed è proprio il processo del disimparare che è faticoso, genera resistenza al cambiamento e ansia sia per ciò che si lascia sia per ciò che si dovrà imparare.


Cambiare i comportamenti improduttivi dei lavoratori
Cambiare i comportamenti improduttivi dei lavoratori 150/2009

  • Il comportamento risponde a idee di fondo di una persona, dinamismi inconsapevoli e culturali(una certa idea della professione, una certa idea di priorità, valori ecc) che continueranno a funzionare a dispetto di qualsiasi intervento normativo, fino a quando non verrà riconosciuta a livello culturale una identità degna al lavoro pubblico.

  • L’azione sui rapporti e la capacità di creare una nuova cultura del lavoro pubblico risultano decisive nel processo di rilancio della PA mediante la ricerca delle azioni più adatte ad orientare il moto delle persone ad una meta.


Teorie di management e leadership 1
Teorie di management e leadership /1 150/2009

  • È illusorio ritenere che il semplice buon senso possa bastare per dirigere istituzioni complesse e garantire il raggiungimento delle finalità istituzionali attraverso comportamenti adeguati dei collaboratori.

  • Il raggiungimento dell’obiettivo di un adeguato coinvolgimento e impegno dei dipendenti richiede azioni sia di management sia di leadership.


Teorie di management e leadership 2
Teorie di management e leadership /2 150/2009

Tali teorie si basano sulla capacità dei dirigenti pubblici di incidere in modo profondo e radicale sui comportamenti dei dipendenti pubblici e sul clima lavorativo e considerano il manager come soggetto motore dell’azione organizzativa, capace di fare progetti ed attuarli coinvolgendo e motivando i propri dipendenti e guidandoli con entusiasmo, rigore ed equità.

Attività amministrativa più efficiente, efficace e funzionale alla soddisfazione degli interessi pubblici


Teorie di management e leadership 3
Teorie di management e leadership/3 150/2009

La cultura del merito, la leva della produttività derivano da meccanismi complessi e profondi.

Sia le tecniche di management sia la leadership possono essere apprese dai dirigenti mettendo nelle condizioni ogni ente e ogni suo membro di crescere e svilupparsi. Possono essere considerate due aspetti della medesima attività direzione, vanno utilizzati gli strumenti riferibili ad entrambe.


Teorie di management e leadership 4
Teorie di management e leadership/4 150/2009

Sulla base di quanto emerge dalle teorie manageriali le competenze e le abilità in materia di organizzazione e gestione del personale sono tutt’altro che una dote naturale e affinché tali competenze siano acquisite e coltivate è necessario che i dirigenti siano destinatari di attività formative che mirino ad una cultura manageriale sia nella fase iniziale della loro carriera (es. introdurre come materia concorsuale psicologia del lavoro) che nel corso dell’intera vita lavorativa.


Formazione continua e permanente del dirigente pubblico: un aspetto centrale per la figura del nuovo manager

  • Le p.a. italiane sono attualmente fornite di dirigenti dotati di sufficiente preparazione tecnica che hanno maturato una cultura burocratico-amministrativa incentrata sul rispetto formale del principio di legalità più che sui principi dell’efficienza ed efficacia dell’azione amministrativa

  • Mancano nelle p.a. specifici interventi formativi volti a garantire una preparazione di tipo manageriale di cui i dirigenti sono spesso carenti.


Management
Management: aspetto centrale per la figura del nuovo manager

lo studio delle attività, logiche e strumenti attraverso cui dirigere un ente di cui si ha la responsabilità, studio delle modalità utilizzate per governare gli enti pubblici e privati.


Attivit del management
Attività del management aspetto centrale per la figura del nuovo manager

Ogni manager pubblico/privato deve svolgere le cinque attività primarie del management (Fayol 1916):

  • Pianificazione (scegliere obiettivi)

  • Organizzazione (distribuzione del lavoro)

  • Comando (far fare ciò che serve)

  • Coordinamento (far lavorare insieme le persone)

  • Controllo (assicurarsi che il lavoro venga svolto)


Competenze manageriali
Competenze manageriali aspetto centrale per la figura del nuovo manager

Competenze del manager necessarie per esercitare in modo efficace le attività manageriali:

  • Competenze personali (gestione di se stessi, governo del tempo di lavoro e dello stress, stabilire le priorità, definire l’agenda)

  • Competenze interpersonali (saper selezionare le persone, ispirare, risolvere conflitti, condurre riunioni, organizzare e allocare le risorse, delegare, valutare le prestazioni, promuovere lavoro di rete e collaborazione, proteggere e promuovere all’esterno il proprio gruppo)

  • Competenze di informazione (ascoltare e parlare, comunicare verbalmente e non verbalmente cogliendo i segnali e tenendo conto delle reazioni)

  • Competenze di azione (riconoscere i conflitti e mediare, gestire i progetti, negoziare/trattare, gestire il cambiamento)


Teorie sulla leadership
Teorie sulla leadership aspetto centrale per la figura del nuovo manager

  • può essere utile per porre in essere azioni necessarie a ridefinire la cultura del lavoro pubblico e stimolare un nuovo modo di lavorare;

  • è un processo attraverso il quale un individuo o un gruppo sono guidati in una data direzione utilizzando metodi non coercitivi, cioè senza imposizione di autorità (Kotter 1988) ;

  • è una relazione composta da tre elementi fondamentali: il leader, i seguaci e il contesto nel quale interagiscono;

  • il requisito della leadership è il saper guadagnare la fiducia dei collaboratori;

  • si basa sulla coerenza e sulla responsabilità del leader;

  • “La leadership è ciò che si fa, non solo ciò che si è” Nye


La leadership
La leadership aspetto centrale per la figura del nuovo manager

  • consente di indagare su quali possano essere le pratiche utili per ottenere da ciascun lavoratore un “moto”, comportamenti allineati con quelli degli altri e indirizzati verso gli obiettivi istituzionali;

  • è incentrata sulle relazioni, sul processo di influenzamento che permette di ottenere comportamenti da parte di altri senza l’uso del potere sanzionatorio.


Motivazione al lavoro1
Motivazione al lavoro aspetto centrale per la figura del nuovo manager

Azioni per motivare i collaboratori:

  • riconoscere e valorizzare i contributi

  • coinvolgerli nei processi decisionali

  • saper essere un modello in cui i collaboratori possano identificarsi

  • non penalizzare l’errore che deve essere visto come opportunità per imparare

  • condivisione reale del potere e delle responsabilità

  • promozione della partecipazione e della creatività

  • fornire schemi di comportamento, coaching, feedback

  • garantire ai collaboratori informazioni puntuali sulla prestazione lavorativa

  • creare le condizioni affinché possano apprendere le conoscenze e le competenze adeguate

  • minimizzare gli aspetti distruttivi dei conflitti interni, comprendere l’origine del conflitto,le possibili soluzioni per pervenire ad un accordo che soddisfi tutti i membri del gruppo


Rimedi a inefficienze
Rimedi a inefficienze: aspetto centrale per la figura del nuovo manager

L’obiettivo del miglioramento delle prestazioni lavorative nel pubblico e dei servizi, lungi dal poter essere realizzato esclusivamente con gli strumenti giuridici di connotazione aziendalistica e punitiva introdotti con la riforma Brunetta, risulta invece ineludibilmente connessa anche all’elaborazione di efficaci strategie operative di valorizzazione del capitale umano.


Pilastro dell’ottimizzazione delle perfomance: aspetto centrale per la figura del nuovo managerrivoluzione culturale e fermentazione aspetti motivazionali

Strumenti di sviluppo del capitale umano

- applicabilità delle teorie di management e leadership nel pubblico impiego

- apprendimento per tutto l’arco della vita professionale: formazione professionale continua quale strumento di contrasto all’improduttività

- Comitati Unici di Garanzia (CUG): strumento per le pari opportunità, benessere e contro le discriminazioni

  • analisi di misure e migliori prassi in uso nei Paesi europei (Regno Unito, Francia, Belgio, Germania) dotati di sistemi amministrativi all’avanguardia e verifica trasferibilità di esse nel sistema italiano

    - analisi istituti incentivanti del lavoro privato e verifica trasferibilità nella PA

    - proposte di correttivi al d. lgs. n. 150/2009 e s.m.i.


Il futuro del lavoro pubblico: aspetto centrale per la figura del nuovo manager

effetti di una rivoluzione culturale

Recupero di una identità professionale e maggiore affezione al lavoro

Ottimizzazione della produttività

Modernizzazione della PA (miglioramento dei rapporti con cittadini e imprese)

Sostegno della crescita complessiva del sistema economico, culturale e sociale del Paese.


Riferimenti bibliografici aspetto centrale per la figura del nuovo manager

R.Ruffini, Principi per la valutazione, in Risorse Umane, 2/2011 bimestrale marzo-aprile

U.Carabelli, Riforma Brunetta: contrattazione collettiva e limiti funzionali della contrattazione integrativa, in Risorse Umane nella pubblica amministrazione, n. 1/2001, bimestrale gennaio-febbraio

F. Monteduro Performance-based accountability ed efficacia della PA: prime evidenze empiriche di una comparazione internazionale, in Azienda Pubblica n. 1/2009

A.Saggin e P. Rotondi, Manager o leader? Come le teorie sul management e la leadership possono aiutare i dirigenti della p.a., in Risorse Umane nella pubblica amministrazione, n. 4-5/2011, bimestrale luglio-ottobre


Grazie per l’attenzione aspetto centrale per la figura del nuovo manager

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