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Logística e Valor para o cliente. Compone ntes. Bianca Miranda Fabiana Mara Sipione Rafael Gomes Raiane Vanelli. A interface entre Marketing e Logística.
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Componentes • Bianca Miranda • Fabiana Mara Sipione • Rafael Gomes • Raiane Vanelli
A interface entre Marketing e Logística • O Marketing e visto como o gerenciamento dos 4 PS : Produto, preço, promoção e praça, mais na verdade ele e responsável por apenas três pois a “praça” produto certo, no lugar certo, na hora certa, foi raramente levado em consideração nos esforços convencionais do marketing.
Há sinais de que essa visão esta mudando rapidamente, a medida que cada vez mais se reconhece o poder do serviço ao cliente como um meio potencial de diferenciação. Esta crescendo as marcas no mercado, e os clientes ou consumidores estão mais dispostos a aceita substituições. Nessas situações o serviço ao cliente pode proporcionar a diferença entre a oferta de uma empresa e a dos concorrentes.
A dois fatores que talvez tenham contribuído mais do que qualquer outra coisa para a crescente importância do serviço com a arma competitiva. • Um deles e a expectativa cada vez maior por parte deste, em quase todo o mercado o cliente e mais exigente do que foi a uns 30 anos atrás. Do mesmo modo em situação das empresas que esperam. • Os compradores adotam a pratica just-in-time pois esperam níveis superiores vindo dos fornecedores. • O segundo fator é o commodity um fator mais lento com uma transição para o mercado. • Cada vez mais diminui o poder da marca a medida que a tecnologia dos produtos concorrentes vão convergindo.
O consumidor pode ser influenciado pelo preço ou pelas percepções de “imagem”, mais o principal fator pode ser a “disponibilidade”. • Como a disponibilidade e obviamente um aspecto de serviço ao cliente, na realidade, está dizendo que o poder do serviço de suporte ao cliente e da maior importância em situações como essa. E não e somente nos mercados de consumidores finais que encontramos a forca do serviço ao cliente como determinante da compra; há muitas evidencias do mesmo fenômeno nos mercados empresariais.
Proporcionando valor ao cliente • O sucesso ou o fracasso de qualquer negocio será determinado pelo nível de valor entregue ao cliente nos mercados escolhidos. O valor para o cliente pode ser definido, de forma bem simples, como a diferença entre os benefícios percebidos de uma transação, e os custos totais incorridos. Outra maneira de expressa essa ideia: Valor para o cliente = Percepções de benefícios Custo total de propriedade
E melhor referir-se a “custo total de propriedade” em vez de preço, já que e muito freqüente uma transação envolver outros custos significativos além do preço. Assim, os benefícios percebidos em uma transação geralmente são maiores do que as características tangíveis dos produtos.
Vantagem competitiva e simplesmente definida que as empresas bem- sucedidas geralmente são aquelas que entregam mais valor ao cliente que seus concorrentes. Em outras palavras, a relação custo- Benefícios delas e mais atraente que a de outras empresas que atuam no mesmo segmento de mercado. • O gerenciamento logístico e quase único em sua capacidade de causar impacto tanto no numerado quanto no denominador da relação de valor para o cliente.
Torna- se maisclara se expandirmos a relação do seguintemodo: Valor Para o cliente = Qualidade X Serviço Custom X Tempo
Os quatro elementos constituintes podem ser definidos como: • Qualidade: A funcionalidade, o desempenho e a especificação técnica da oferta. • Serviço: A disponibilidade, o suporte e o compromisso com o cliente. • Custo: Os custos de transação do cliente, incluindo preço e custos derivados do ciclo de vida. • Tempo: O tempo necessário para responder a exigências do cliente. Os quatro requerem um constante programa de aperfeiçoamento, inovação e investimento, para assegurar continua vantagem competitiva.
O que é serviço ao cliente? • O serviço ao cliente é oferecer utilidade de tempo e lugar na transferência de bens e serviços entre comprador e vendedor. • Disponibilidade é um conceito complexo que envolve um conjunto de fatores que, juntos, constituem o serviço ao cliente. • O serviço ao cliente é determinado pela interação de todos aqueles fatores que afetam os processos pelos quais produtos e serviços são disponibilizados ao comprador.
NA pratica, vemos que muitas empresas têm visões distintas a respeito do serviço ao cliente. LaLonde e Zinszer, em importante estudo sobre praticas de serviço ao cliente, sugeriram que esse serviço poderia ser examinado sob três aspectos: • Elementos da pré- transação: Que estão relacionados a politica ou aos programas comparativos. • Elementos da transação: São aquelas variáveis diretamente envolvidas no desempenho da função de distribuição física. • Elementos da pós transação: Estão relacionados ao suporte ao produto em uso.
Alguns de muitos elementos do serviço de suporte ao cliente em relação a esses três aspectos: Os componentes do serviço ao cliente: Elemento da pré-transação Por exemplo: • Política formal de serviço ao cliente. • Acessibilidade • Estrutura da Organização • Flexibilidade do sistema
Elementos da Transação Por exemplo: • Ciclo do pedido • Disponibilidade de estoque • Taxa de atendimento ao pedido • Informações sobre a situação do pedido
Elementos da pós-transação Por exemplo: • Disponibilidade de peças de reposição • Tempo de atendimento de chamada • Acompanhamento/garantia do produto • Queixas e reclamações do cliente
É essencial para qualquer negocio ter uma política claramente definida em relação ao serviço ao cliente. • Talvez seja surpreendente que tão poucas empresas tenham definido políticas desse tipo, quando se considera que este pode ser o elemento mais importante do composto de marketing da empresa. • Se o produto ou serviço não estiver disponível no momento desejado pelo consumidor, e um substituto próximo estiver, então, a venda será perdida para a concorrência. Mesmo em mercados nos quais a fidelidade a marca é forte, a falta de estoque pode ser suficiente pra dispara a troca da marca.
O IMPACTO DA FALTA DE ESTOQUE O que é estoque? • Matéria – prima; • Produtos em processo; • Materiais de embalagens; • Produto acabado e • Suprimentos.
Uma pesquisa realizada em 2004 revelou o que acontece com a falta de produtos nas prateleiras/estoques, como mostra a figura 2.1
Para manter fidelidade com os clientes, as empresas estão adotando estratégias como o Just in time (estoques mínimos), a demanda é por tempos de entrega mais curtos e confiança na entrega.
Com este tipo de estratégia, aumenta a pressão nos fornecedores, fazendo com que racionalizem sua base de fornecimento, tornando-se um preferencial, assim, prioriza um excelente serviço ao cliente. Algumas estratégias são adotadas:
MarketingO enfoque era: desenvolvimento do produto, atividades promocionais e competitivos. Importante mais não SUFICIENTE. • Redução de custos é uma meta valiosa, contando que não seja alcançada em detrimento da criação de valor. Este tipo de estratégia pode levar a uma logística eficiente mais não EFICAZ.
Uma maneira de destacar o impacto que o serviço ao cliente e o gerenciamento logístico podem ter na eficácia do marketing é destacado na figura 2.2. Eficiência da cadeia de suprimentos Negócios com o consumidor Negócios com o cliente Eficácia de marketing X X = • Valores de marca • Imagem corporativa • Disponibilidade • Serviços ao cliente • Parceria • Resposta rápida • Flexibilidade • Número reduzido de ativos • Fornecedor de baixo custo • Participação no mercado • Retenção do cliente • ROI superior
SERVIÇO AO CLIENTE E A RETENÇÃO DO CLIENTE “As pessoas não compram produtos, compram benefícios”. Theodore Levitt O produto que está nas mãos do cliente tem muito mais valor do que aquele estocado, neste caso, o serviço de distribuição é a fonte de valor do produto.
Produto expandido • Na figura 2.3 observa-se a idéia de produto expandido: Produto básico • Qualidade • Características do produto • Tecnologia • Durabilidade etc. • Tempo de espera e flexibilidade de entrega • Confiabilidade e consistência da entrega • Cumprimento do pedido • Facilidade em fazer negócio • Suporte pós-venda etc.
Qual o impacto do produto expandido para o cliente? • No foco do MKT de muitas empresas é “conquistar” clientes e não em “manter” os clientes; • Retenção de clientes, reforçada pelo conceito lifetime value calculado da seguinte maneira:
LFV = valor médio das transações x Freqüência anual de compras x “Expectativa de vida” do cliente. • Quanto mais se tem um bom relacionamento com os clientes, maior é o retorno que se pode esperar através de negócios e parcerias.
Uma medida simples de retenção de clientes pode ser obtida pela seguinte pergunta: “Quantos clientes, dentre aqueles que tínhamos 12 meses atrás, ainda estão conosco?”.
Na figura 2.4 visualiza-se os indicadores de retenção de clientes, inclusive com as compras feitas:
O marketing de relacionamento consiste em desenvolver estratégias para manter e fortalecer a fidelidade do cliente.
CADEIAS DE SUPRIMENTOS ORIENTADAS PELO MERCADO • As cadeias de suprimentos tradicionais eram projetadas para otimizar as operações internas da empresa fornecedora. • A cadeia de suprimentos não foi projetada em torno das necessidades do cliente. • Em vez de projetar cadeia de suprimento da fabrica pra fora, o desafio é projetá-las do cliente para dentro.
Cadeia de suprimentos orientada pelo mercado • Identificar segmentos de valor • Definir a proposta de valor • Identificar os líderes do mercado • Desenvolver a estratégia da cadeia de suprimentos.
Identificar os requisitos do serviço ao cliente • È importante lembrar que nunca haverá dois clientes exatamente iguais em termos de requisitos de serviços.Geralmente, porém, pode-se dividir os clientes em grupos ou segmentos, caracterizados por ampla semelhança de necessidades de serviço.
O método de segmentação de serviço dividi-se em três etapas: • Identificar os principais componentes do serviço ao cliente, na visão dos próprios clientes. • Estabelecer a importância relativa desses serviços para os clientes. • Identificar agrupamentos de clientes de acordo com a semelhança de preferências de serviços.
Definindo os objetivos do serviço ao cliente • O propósito da gestão da cadeia de suprimentos e da logística é oferecer aos clientes o nível e a qualidade de serviço que eles exigem, e fazer-lo com menos custo em toda a cadeia.A estratégia logística é alcançar a “Excelência do serviço “de modo coerente e com custos reduzido. • Definir os objetivos do serviço torna-se mais facil se adotarmos o conceito de pedido perfeito. Ele so é realizado quando as exigencias dos serviços são plenamente satisfeitas.
A medida é definida como a porcentagem de ocasiões em que as exigências do cliente foram plenamente satisfeitas. Essa porcetagem seria medida em todos os clientes, durante certo intervalo de tempo. Mais pode ser medido o desempenho dos serviços para o cliente individual e em vario recortes, por exemplo: segmento, País ou centro de destribuição. • Uma das medidas do pedido perfeito encontrada é a on-time, in-full (OTIF), isto é, no prazo (on-time) e completo(in-full), ou seja atendendo a todas as especificações. Uma estenção dessa medida é a on-time, in-full e error-free(sem erros).
Porcentagens alcançadas em cada componente • No prazo: 90% • Completo : 80% • Sem erros: 70% O verdadeiro indicador de alcance do pedido perfeito seria: 90% x 80% x 70%= 50,4%
O custo beneficio do serviço ao cliente • Toda as empresas tem de enfrenta um fato fundamental: haverá diferenças significativas se lucratividade entre os diversos clientes. Clientes compram quantidades diferentes de diferentes produtos mais o custo do serviço para estes clientes variará consideravelmente.
Estabelecendo Prioridades no serviço ao cliente • Embora devesse ser objetivo de qualquer sistema logístico oferecer a todos os clientes o mais alto nível de serviços, é preciso reconhecer que inevitavelmente haverá a necessidade de priorizar alguns serviços em relação a outros. • Não sendo todos os cliente e produtos igualmente lucrativos, será que não deveríamos oferecer um serviço de melhor qualidade aos clientes e nos produtos mais importantes? • Uma vez que dinheiro gasto em serviço seja um recurso escasso, deveríamos considerar a decisão de serviço como uma questão de alocação de recursos. Para ajudar na resolução dessa questão, podemos usar a lei de Pareto, ou regra do 80/20, mas o que seria essa lei?
Lei de Pareto – 80/20 • A Lei de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que para muitos fenômenos, 80% das conseqüências advém de 20% das causas. • Exemplo: • Uma livraria não pode ter todos os títulos do mercado, portanto ela aplica a regra de Pareto e foca em 20% dos títulos que geram 80% da receita . • Em vendas comissionadas, 20% dos vendedores ganharão mais de 80% das comissões.
Trabalhando com esta lei podemos analisar a imagem ao lado: A curva é dividida em três categorias: • Produtos e clientes, que estão entre os 20% mais lucrativos estão na categoria A; • Os 50% seguintes estão como B; • Os 30% restantes estão como C Essa divisão é arbitrária, pois o formato de distribuição varia de empresa para empresa e de um mercado para o outro. A medida apropriada deve ser a do lucro e não a da receita e do volume de vendas, as receitas de volume e de vendas podem mascarar a variação nos custos.
A categorização A, B, C, pode ser utilizada para controle clássico de estoque, em que: • O nível mais alto de serviço pode ser oferecido aos produtos A, • Um nível pouco mais baixo para os B • E ainda mais baixo para produtos C • Seguindo assim a política de manutenção de estoques Também poderia se diferenciar a manutenção do estoque, mantendo o item A o mais próximo aos clientes e os itens B e C adiante nas cadeias de suprimento. Dessa forma conseguindo uma economia nos estoques, reduzindo os locais de estocagem dos itens B e C, e repassando tal economia nos custos adicionais de transportes mais rápidos para o cliente.
Analisando a matriz ao lado podemos ver os seguintes quadrantes: • Primeiro Quadrante: Reduza Custos Produtos de alta demanda e baixa representatividade nos lucros. Procurar aumentar os lucros. • Segundo Quadrante: Aumente a Disponibilidade Produtos com alta demanda e lucrativos. Focar em melhoria do nível de serviço, mantendo-os próximos aos clientes e com alta disponibilidade. • Terceiro Quadrante: Reconsidere Produtos devem ser reavaliados e se necessário excluídos, devido a sua baixa contribuição aos lucros. • Quarto Quadrante: Estoque centralizado Produtos altamente lucrativos, com baixa taxa de venda, devem ser mantidos em posição mediana, com intuito de reduzir investimento em estoques. • Priorizar os serviços por produto pode considerar também as prioridades dos clientes, usando a regra 80/20, logo é importante focar nas contas e nos produtos mais importantes. De modo geral empresas dependem de poucos clientes que compram itens lucrativos.
Estudos mostram que 4% de todas as transações resultam em 64% de todo lucro!
Sendo assim a primeira coisa é oferecer os níveis mais altos de serviço e de disponibilidade aos clientes que encomendam os principais produtos. • Na outra extremidade do continuum, devemos reconsiderar os clientes e os produtos menos lucrativos. • Vejamos um exemplo de serviço com alta qualidade ao Lado.
O único padrão a ser atingido é o dos 100% de conformidade com as expectativas do cliente, que requer uma compreensão clara e objetiva das suas exigências, o que obriga , ao mesmo tempo, o fornecedor atender a essas expectativas. • Deve haver uma completa adequação entre o que o cliente espera e o que estamos dispostos e APTOS a oferecer. • Afinal não interessa a nenhuma das partes oferecer níveis de serviço que levem, a longo prazo, a deterioração da lucratividade. • Será que essa proposta sempre funciona? >>>>
Para que a qualidade e satisfação seja possível devem ser combinados previamente com os nossos clientes os níveis de serviços desejados. • A seguir temos alguns elementos importantes: • de ciclo do pedido (Levar em conta as exigências do cliente); • Disponibilidade de estoque (Quanto atendo com o estoque disponível?); • Restrições ao tamanho do pedido (Pedidos menores em prazos mais curtos); • Facilidade para fazer o pedido (Somos acessíveis?); • Freqüência de entrega (Entregas em intervalos mais curtos);
Confiabilidade da entrega (Qual a proporção do total foi entregue no prazo?); • Qualidade da documentação (Quão amigável é a nossa documentação); • Procedimento para reclamações (Como tratamos as reclamações?); • Pedidos entregues completos (Qual a proporção dos pedidos entregues completos?); • Suporte técnico (Como é o nosso pós-vendas?); • Informação sobre a situação do pedido (Informamos facilmente o status dos pedidos?);