La pianificazione strategica delle università

1. Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche La pianificazione strategica delle università Docente: Mario Bolognani

2. Università come “burocrazie professionali” (Mintzberg) • Struttura burocratica, ma decentrata • Autorità di tipo professionale (centralità delle competenze) • Sui processi primari (ricerca, gestione di progetti complessi, trasferimento di tecnologia, didattica…) insistono unità operative governate da professionisti, con minime esigenze di supervisione diretta • Tecnostruttura ridotta all’essenziale e personale ausiliario di supporto alle attività primarie • Contesto mutevole nei particolari, ma stabile e con forte path dependency

3. Critica delle burocrazie professionali • Soddisfano (in misura variabile) il bisogno di autonomia e di democrazia • Ma difficoltà strutturale ad esercitare il controllo: abuso di discrezionalità professionale e scarso controllo dei risultati • Scarsa lealtà nei confronti dell’istituzione • Resistenza al cambiamento e scarso interesse per le innovazioni • Scarso coordinamento e opacità

4. Fattori esterni creano nuove condizioni • Il dibattito e le proposte sulla “governance” • Emergere dell’attenzione verso la pluralità dei portatori di interessi • L’inaridirsi delle fonti di finanziamento pubblico • La riforma della dirigenza pubblica (New Public Management) • Valutazione • Crescita della consapevolezza della forte correlazione tra sviluppo e ricerca • Pressione competitiva di nuovi entranti e minacce di prodotti sostitutivi

5. Università tra Stato e mercato • Nell’UE tendenza dei sistemi universitari verso “quasi-mercati” caratterizzati da “competizione amministrata”: • Istituzioni autonome producono beni privati (istruzione) e pubblici (ricerca) • Lo Stato co-finanzia e regola il sistema • Gli studenti scelgono liberamente • Si combina cosi’ l’autorità dello Stato con la forza dei mercati

6. Il New Public Management • Responsabilità economica • Orientamento al risultato • Valutazione (ANVUR, Comitati e Nuclei e di valutazione…) • Pratiche imprenditoriali e manageriali nella gestione delle attività primarie e di supporto: • nuove forme organizzative di tipo adhocratico • organizzazione per processi e progetti • relazioni con i portatori di interessi e con l’ambiente • competizione per le risorse • generazione di valore

7. Definizione di vantaggio competitivo • “Quando due o più imprese competono all’interno dello stesso mercato, un’impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi rivali quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore” Grant, L’analisi strategica…

8. Traduzione… • “Un’università possiede un vantaggio competitivo rispetto alle altre confrontabili quando, rispettando il vincolo dell’equilibrio economico e quelli imposti dalla normativa vigente, fornisce nel lungo periodo una quantità di prestazioni per unità di risorseimpegnate più elevata e, a parità di livello, di migliore qualità,secondo la valutazione dell’ambiente socio-economico al quale leprestazioni sono rivolte. • Contribuisce alla formazione del vantaggio competitivo la disponibilità di migliori capacità gestionali chele permettono di adattarsi più rapidamente al cambiamento dell'ambiente, di acquisire una quota più elevata di risorseesterne, di interagire più efficacemente con le istituzioni e con il tessuto economico-sociale e di accrescere più rapidamente lecompetenze e le motivazioni del personale.”

9. Come nasce il vantaggio competitivo? • Fonti interne di cambiamento: • Risorse intangibili • Brevetti e marchi • Reputazione e valori • Risorse tangibili • Riscontri quantitativi nello stato patrimoniale • Risorse umane • Sono tangibili, ma portano con sé risorse immateriali come le competenze • Fonti esterne di cambiamento • Domanda (committenza) • Tecnologia • Condizioni ambientali (politiche della ricerca…) • Le risorse sono diverse e la capacità di risposta agli stimoli esterni è differenziata • Migliorare la capacità di risposta  pianificazione strategica

10. Due approcci • Approccio basato sulla posizione nel settore rispetto ai concorrenti (Porter): i vantaggi derivano dalla conquista e dalla difesa della posizione rispetto ai rivali. • Approccio basato sulle risorse interne (resource-based theory - RBT): sono determinanti le risorse e le capacità dell’istituzione (Barney, Grant, Hamel e Prahalad). Si preferisce quando la nozione di settore è sfumata e imprecisa e il posizionamento dei concorrenti non è definibile

11. Il vantaggio competitivo basato sulle risorse • Il differenziale di capacità è la chiave della competitività: ampliarlo e fare leva su di esso: • fare scelte in base alle risorse e alle competenze (possedute dalle risorse e accumulate) • attuare il pieno utilizzo delle stesse • ampliare le risorse

12. Strategie pianificate ed emergenti Fonte: da Mintzberg

13. Schema processo strategico (tradizionale) Fonte: Pellicelli, cit.

14. L’approccio proposto per le università • Strategia pianificata • Top-down • Strategia basata sulle risorse: • Enunciazione di missione, visione e valori • Analisi e sviluppo delle risorse e delle capacità • Analisi e sviluppo delle strutture e dei sistemi operativi

15. Missione, visione e valori • Missione: il fine, la ragione d’essere dell’organizzazione, la funzione che svolge • Visione: il voler essere, la direzione di movimento • Valori: principi fondanti alla base dei comportamenti dell’organizzazione

16. Il ciclo generale

17. Attuazione: due macrofasi • Innesco del ciclo: • definizione di visione, missione, valori • criteri per la stesura del piano (il processo di pianificazione) • misure organizzative (UO di pianificazione, comunicazione, partecipazione) • Elaborazione della strategia: • analisi e confronto delle risorse, delle capacità organizzative e delle competenze (punti di forza e criticità, i gap) • analisi del quasi-mercato della ricerca (minacce, opportunità e fattori critici di successo) • individuazione degli obiettivi ( successo) • definizione delle azioni strategiche e degli indicatori ( obiettivi) • stesura dei piani operativi con l’allocazione delle risorse necessarie

18. Il ciclo completo

19. Strumenti raccomandati I: analisi SWOT

20. SWOT cont. • Schema SWOT • Punti di forza (p. e. storia e tradizione, qualità dei ricercatori, rapporto con le istituzioni…) • Punti critici (p. e. innovazione tecnologica, dimensione…) • Opportunità (p. e. area di ricerca in forte espansione, accesso a fonti di finanziamento esterne…) • Minacce (p. e. riduzione delle risorse pubbliche, insufficiente ricambio generazionale…)

21. Schema di analisi SWOT in dettaglio

22. Un esempio di SWOT (parz.)

23. Strumenti raccomandati II: I fattori critici di successo • Per ottenerli rispondere a due domande: • Chi sono e cosa vogliono i nostri interlocutori (portatori di interessi)? • Come possiamo soddisfare le richieste meglio degli altri?

24. Stakeholder e shareholder (portatori di interessi) • Ricercatori e docenti • Personale tecnico ed amministrativo • Studenti e famiglie • Istituzioni nazionali e locali • Mondo produttivo • Fornitori • Forze sociali • Forze politiche

25. Cosa vogliono i ricercatori?

26. Come competere nella ricerca?

27. Fattori critici di successo per la ricerca (parz.)

28. Schema di selezione obiettivi e azioni strategiche

29. Dai punti di forza alle azioni strategiche

30. Le attività relazionali critiche • Coinvolgimento della burocrazia professionale e degli organi di vertice nell’analisi e nel processo decisionale • Coinvolgimento della struttura amministrativa per la pianificazione operativa: budget, personale, altre risorse • Comunicazione pubblica: adozione del primo piano strategico

31. Dalle risorse alle competenze

32. Dalle risorse alla strategia Fonte: Grant, L’analisi strategica…

33. Riferimenti • Bolognani M., Catalano G., Strategie competitive e università, Sviluppo & Organizzazione, n. 222, luglio-agosto 2007, Edizioni ESTE, Milano • Agasisti T., Catalano G., Governance models of university systems: towards quasi-markets?, Journal of Higher Education Policy and Management, vol. 28, n. 3, pp. 261-278 • Bolognani M., Strategia senza strategia, Sviluppo & Organizzazione, n. 208, marzo-aprile 2005, Edizioni ESTE, Milano • Grant R. G., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 • Pellicelli G., Management vol 3, Strategia, Il Sole 24 Ore, Università Bocconi, La Repubblica, 2007