ECONOMIA DEI TRASPORTI E DEI SISTEMI LOGISTICI LOGISTICA E OUTSOURCING

1. ECONOMIA DEI TRASPORTI E DEI SISTEMI LOGISTICILOGISTICA E OUTSOURCING LEZIONE N. 10 “Non esiste penuria nel mondo, il solo problema con cui dobbiamo confrontarci è quello della logistica” Amartya Sen - Nobel per l’economia anno 1998. Anno Accademico 2011-2012

2. UNA DEFINIZIONE DI LOGISTICA Secondo l’AILOG, Insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell’azienda i flussi di materiale e delle RELATIVE INFORMAZIONI dal-l’origine, presso i fornitori fino alla consegna dei pro-dotti finiti ai clienti (Destinazione)e servizio post vendita.

3. DEFINIZIONE(2) Metodo integrato, orientato al processo per l'approv-vigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con i forni-tori, i sub-fornitori, gli intermediari, i distributori ed il cliente finale. La SCM comprende la gestione delle ma-terie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei relativi flussi informativi. La forza di una catena dipende dall’anello più debole la forza della SCM dipende dal reale grado di integrazione tra i vari componenti il processo produttivo.

4. LOGISTICA E VALORE Tenuto conto del modello di Porter non vi sono dubbi sul fatto che la Logistica sia un fattore di creazione del va-lore dato che opera in uno scenario caratterizzato da: • concentrazione della distribuzione; • generalizzazione dei processi di internazionalizzazione; • delocalizzazione delle attività produttive; • globalizzazione.

5. LA CATENA DEL VALORE DEL PORTER

6. QUALCHE GRANDEZZA L’incidenza della Logistica sul valore del PIL è pari al 20/22% di cui il 50% ascrivibile al sistema dei trasporti e fra questi il 42% al trasporto su gomma. Fonte: Ennio Forte, Seminario su “I fondamenti concettuali della Logistica Economica” Politecnico di Milano dipartimento di Architettura e Pianificazione Milano 29/05/2003

7. SEGMENTAZIONE DEL COSTO LOGISTICO • TRASPORTI 30% • MAGAZZINI 23% • GESTIONE SCORTE 28% • AMMINISTRATIVI 19%

8. I PROCESSI DELLA LOGISTICA FLUSSO FISICO: • Gestione dell’ordine ovvero collegamento tra domanda e offerta; • Gestione e controllo delle scorte ovvero garanzia della disponibilità della merce nei vari nodi; • Magazzinaggio movimentazione della merce all’interno dei magazzini; • Imballaggio, unitizzazione e ottimizzazione della saturazione dei mezzi di trasporto; • Trasporto.

9. I PROCESSI DELLA LOGISTICA (2) FLUSSO INFORMATIVO: parallelo e di percorso inverso rispetto a quello fisico, permette di conoscere le richieste e le preferenze dei clienti. Gli elementi costitutivi del flusso informativo sono: • definizione della domanda; • gestione degli ordini; • pianificazione degli acquisti; • esecuzione e controllo.

10. FATTORI CHE HANNO MODIFICATO IL CONCETTO DI LOGISTICA • La concorrenza globale • il decentramento produttivo • l’integrazione e unificazione dei mercati • l’omogeneizzazione dei processi di consumo HANNO DETERMINATO LA REVISIONE DELLA NOZIONE DI DELIVERY CHE, PUR DERIVANDO DAL COMPARTO TRASPORTI, SI È EVOLUTA NEL CONCETTO DI: LOGISTICA

11. IL DILEMMA La LOGISTICA come tutte le attività economiche è alla ricerca dell’eccellenza che a volte, specie nella cultura aziendalistica italiana, è scambiata per una cosa da sottoporre al massimo controllo, fatta in casa. Tale approccio costituisce un grave errore perché irrigidi-rebbe il processo, mentre la logistica, deve poter contare su una ELEVATA FLESSIBILITÀ. Flessibilità non può significare precarietà come nel caso dei padroncini (lezione del Cile). QUESTO E’ IL PROBLEMA: Flessibilità / Precarietà /Scala ampia.

12. CHE FARE? • Impiegare strutture comuni. • Enfatizzare l’influenza tra attori interdipendenti (l’interdipendenza non riguarda solo le imprese ma anche le autorità pubbliche). • L’ interdipendenza può essere risolta solamente facendo ricorso a una potente information tecnology • Per cui in larga parte il problema è stato risolto dal software SAP che ha caratteristica di processare i dati in real time in un mainframe, portando il vantaggio dell'opzione time sharing (condivisione di tempo) e di integrare tutte le funzioni d’impresa quali: la contabilità il processo manifatturiero, la catena di supporto alla logistica, le risorse umane il post vendita etc…

13. CHE FARE? (2) • Un software del genere ha reso obsolete non poche procedure e persino alcuni dei più consolidati paradigmi manageriali dimostrandone l’inadeguatezza ai tempi (delega di autorità, condivisione dei dati in un mondo in cui le conoscenze cambiano molto rapidamente, velocizzazione delle decisioni. Questa è la forza che si esprime nella globalizzazione

14. COS’ E’ ACCADUTO? • Nella realtà si è determinato quello che si chiama work-in-progress ovvero miglioramento continuo. • Nel caso della LOGISTICA si è passati da una cultura meramente operativa di prestazione di servizi su input di domanda a una cultura altamente manageriale dei servizi intesi come pluralità di responsabilizzazione, autonomia, spirito d’intrapresa e soprattutto alleanze strategiche nazionali ed internazionali.

15. COS’ E’ ACCADUTO? (2) • Come abbiamo visto nel caso dell’alleanza Procter&Gamble e Wal-Mart il CLIENTE è divenuto il centro il core del sistema di riferimento strategico internazionale. • Forse è nelle alleanze che risiede la chiave di volta di tutto il problema! Alleanze locali in zone distanti dal luogo di produzione permettono di dirottare su altri il peso delle decisioni e di potersi concentrare sul proprio core-business.

16. Un frigorifero non è un frigorifero se si trova a Detroit mentre è richiesto a Houston” J.I. Heskett docente alla SBA dell’Università di Harward.

17. I PROCESSI DI OUTSOURCING L’outsourcing fa parte dei processi aziendali di riorganizzazione ed è finalizzato alla riduzione e/o variabilizzazione dei costi - permette di ottenere : • maggiore flessibilità operativa; • maggior precisione nel servizio; • l’ utilizzazione di sistemi informativi dedicati con una puntuale e dettagliata reportistica; • unitarietà e fluidità al ciclo operativo. Ogni riorganizzazione si traduce in semplificazione gestionale ma spesso anche in una riduzione di organico.

18. CONSEGUENZE L’affidare a terzi una fase importante della filiera comporta una serie di problematiche della funzione logistica come possiamo vedere dall’esame del contratto di affidamento allegato che richiedono che venga introdotta UNA FILOSOFIA DELLA COLLABORAZIONE QUALE NECES-SARIA EVOLUZIONE DELLA NORMALE CONTRAPPOSIZIO-NE/DIFFIDENZA TRA IMPRESE. UNA NUOVA FILOSOFIA IN AZIENDA

19. L’OUTSOURCING E’ DIVERSO DA: • L’ESTERNALIZZAZIONE = costituzione di unità esterne dotate di autonomia giuridica la cui mission consiste nel fornire servizi all’azienda che le ha istituite. • LA TERZIARIZZAZIONE = coinvolgimento di terzi per la conduzione e gestione del business aziendale che, nel paradigma del make or buy, rappresenta la sintesi del buy. • IL FACILITY MANAGEMENT = affidamento esterno di attività meramente operative (es: pulizie). L’ outsourcing è orientato alla ricerca di operatori in grado di gestire INSIEMI DI ATTIVITÀ CONCATENATE in interi processi aziendali, cosa che prelude a vere e pro-prie partnership che comportano sinergie dirette alla condivisione dei benefici del business.

20. CONSEGUENZE Quanto sopra richiede un rapporto focalizzato su tempi diversi rispetto a quelli del semplice rapporto spot vale a dire: • ORIZZONTI TEMPORALI PIÙ LUNGHI IN VISTA DI ASPETTATIVE E INCENTIVI CONSEGUIBILI NEL MEDIO - LUNGO PERIODO; • COMUNICAZIONE RECIPROCA DELLE INFORMAZIONI.

21. SCELTA DEL PARTNER Competenza tecnicadella società fornitrice (know-how). Questo è certamente il primo dei criteri ma come si desume? • Si chiedono le referenze che dimostrino precedenti esperienze specifiche, un solido spessore tecnologico comprovato dal possesso delle risorse e delle attrezzature, dalla posizione di mercato raggiunta(un buon dirigente controlla personalmente le referenze perché il tempo impiegato non è mai perso). • In tempi di turbolenze e in un settore assai ampiamente connotato dalla concorrenza planetaria , espressione della globalizzazione, un aspetto da tenere presente è l’attitudine della società a percepire e adattarsi ai cambiamenti.

22. ALCUNE CLAUSOLE • Condivisione delle informazioni: questa fase e fondamentale per la buona riuscita contrattuale ed è quella che richiede il superamento della naturale riservatezza che generalmente caratterizza le società. Per superare qualsiasi impedimento e/o inerzia dovrà essere realizzato un collegamento elettronico fra la parti. • Specificazione del ruolo: come è logico attendersi gli accordi di outsourcing allargano i confini aziendali per cui è necessario definire le responsabilità anche dei dipendenti e specificare che la struttura deve essere ispirata al work-in progress. • Regole di base:stabiliscono le prassi ed i comportamenti da assumere in occasione dei vari eventi in cui si sostanzia il processo sia nelle fasi di routine che in quelle straordinarie.

23. Segue CLAUSOLE • Fissare le procedure per lo scioglimento anticipato dell’accordo con il massimo grado di dettaglio delle responsabilità e relative penali. • Definire i tempi di preavviso; • Prevedere le modalità di gestione delle risorse umane ed informatiche nell’ipotesi di utilizzo di un software non di proprietà.

24. VARIABILI DI SCELTA TEMPO: • Snellezza della struttura logistica; • Flessibilità in relazione alla variazione dei volumi; • Miglioramento del lead time e del tracking delle merci.

25. VARIABILI DI SCELTA(2) COSTO • Riduzione del capitale di rischio; • Trasformazione dei costi fissi in variabili; • Miglior prevedibilità dei costi conseguente alla riduzione dei margini d’incertezza;

26. VARIABILI DI SCELTA (3) QUALITA’ • Miglioramento del servizio; • Migliore pianificazione degli investimenti; • Riduzione dei rischi inerenti logistiche innovative utilizzando l’esperienza; • Possibilità di ottenere responsabilizzazione e autocertificazione sul servizio; • Riorganizzazione dell’azienda in base alla customer satisfaction.

27. UN ESEMPIO Il problema delle ALLEANZE SOCIETARIE esula da questo corso e dalle mie competenze vorrei però riferirvi una metodica che ho sperimentato personalmente. La società A) dispone di un parco clienti sufficientemen-te fidelizzato in condizioni di monopolio naturale. La società B) dispone di know-how e della materia prima che ha il requisito della rarità. Come fare un’alleanza soddisfacente ? Tralascio le percentuali di partecipazione che sono frutto di discussioni assai defatiganti mi limiterò a descrivere la cornice della governance:

28. STRUMENTI PER UNA GOVERNACE • Statuti blindati con percentuali e clausole di gradimento; • Patti parasociali che fissano le regole della governance; • Side-letters con cui i soci si impegnano a riconoscersi reciproci vantaggi; • Contratti blindati.

29. RISCHI DELL’OUTSOURCING

30. LOGISTICA DISTRIBUTIVA INTEGRATA

31. PREMESSA Se consideriamo la logistica sotto il più moderno ap-proccio della Supply Chain Management - filiera orga-nizzativa - riscontriamo che assume la valenza di un metodo integrato, orientato al processo per l'approv-vigionamento, la produzione/consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con for-nitori, sub-fornitori, intermediari, distributori ed il cliente finale. La SCM comprende la gestione delle materie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei flussi di informazione.

32. SCM def… LA SCM ALTRO NON È CHE UNA GESTIONE INTEGRATA DI MOLTEPLICI PROCESSI E ATTIVITÀ LOGISTICHE CHE SINTETIZZA UN SISTEMA COMPLESSO DI RELAZIONI

33. L’INTEGRAZIONE LOGISTICA RICHIEDE LA RIFORMULAZIONE DEL PARADIGMA OPERATIVO DEGLI ATTORI CHE PARTECIPANO ALLA CATENA FLESSIBILITA’ CIOE’ CAPACITA’ DI ATTUARE RAPIDI ADATTAMENTI STRATEGICI E OPERATIVI ANCHE SU VASTA SCALA IN RAPPORTO AI CAMBIAMENTI IMPREVEDIBLI CHE SI VERIFICANO NEI MERCATI. SI POSSONO DISTINGUERE TRE FASI: • SCALA TERRITORIALE, • TEMPORALE • TECNICO - PRODUTTIVA

34. L’INTEGRAZIONE TRA GLI ATTORI Realizza un completamento reciproco delle attività facenti capo agli attori e precisamente: • APPROVVIGIONAMENTO • TRASFORMAZIONE • DISTRIBUZIONE La sincronizzazione di tali fasi, permette di comprimere i tempi di attraversamento del sistema evitando cicli di pianificazione troppo lunghi.

35. ESITI DEL PROCESSO D’ INTEGRAZIONE IL PROCESSO CONSENTE DI: • MASSIMIZZARE IL VALORE PER IL CONSUMATORE FINALE; • ACCRESCERE IL LIVELLO DI ROTAZIONE DEI CAPITALI INVESTITI; • DETERMINARE UN INCREMENTO DI REDDITIVITÀ.

36. PARTNERSHIP LOGISTICA

37. CONDIZIONI DI REALIZZAZIONE L’ESITO POSITIVO DELL’OPERAZIONE RICHIEDE AMPIO COORDINAMENTO CHE LEGHI STABILMENTE GLI ATTORI DELLA CATENA. STEPS DEL PERCORSO: • Conoscenza reciproca delle imprese per una visione chiara dell’intero ciclo; • Conoscenza reciproca dei programmi aziendali; • Compatibilità delle strutture H.&SW. anche a costo della riprogettazione completa della catena; • Assenza di conflitti sugli obiettivi aziendali; • Clima di fiducia e di affidabilità che si instaurano con il controllo e certificazione qualità delle prestazioni.

38. Segue CONDIZIONI Di queste fasi certamente le più difficili da conseguire sono quelle indicate sub. 4) e sub.5) a riprovache nelle fasi riorganizzative, ovvero di reingegnerizzazione delle attività produttive, l’aspetto umano non deve essere sottovalutato. (del resto anche i grandi economisti si sono impegnati su questo fronte indicando principi etici confacenti alle loro epoche)

39. FINALITA’ DEL NUOVO PERCORSO Il nuovo percorso strategico è finalizzato all’efficienza globale della catena di fornitura e poiché è incentrato sul cliente finale deve permettere di raggiungere un elevato rapporto prezzo/qualità sviluppato in una visione unitaria degli attori partecipanti alla catena per raggiungere le tre (E): • E- che sta per efficienza ovvero il più favorevole rapporto tra i risultati e i fattori impiegati; • E- che sta per efficacia ovvero un favorevole rapporto con l’esterno; • E- che sta per economicità ovvero minimizzazione dei costi.

40. CONSEGUENZE DELL’INTEGRAZIONE L’INTEGRAZIONE BENCHE’SI SVILUPPI SOTTO LA SPINTA DEL CONSEGUIMENTO DELLA MASSA CRITICA DEVE RAGGIUNGERE ALLEANZE GLOBALI LE UNICHE A POTER FORNIRE UNA RISPOSTA IN CONDIZIONE DI FRONTEGGIARE LE PROBLEMATICHE POSTE DALL’ELEVATO GRADO DI GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI. TALE FENOMENO HA INNESCATO UN FORTISSIMO LIVELLO DI CONCORRENZA FRA LE IMPRESE • RIDUCENDO IL CICLO DI VITA DEI PRODOTI IN PRESENZA DI UN’ESTREMA PROLIFERAZIONE DELLA LORO GAMMA • RICHIEDENDO TEMPI DI SVILUPPO, PRODUZIONE E COMMERCIALIZZAZIONE SEMPRE PIU’ BREVI.

41. IL PROCESSO DI COLLABORAZIONE IL PROCESSO DI COLLABORAZIONE DELLA SCM DEVE SVILUPPARSI SECONDO LE FASI CHE CHIAMEREMO DELLE TRE I: • Interfunzionale ovvero il superamento delle barriere organizzative; • Interaziendale quale strumento di competitività di tutta la filiera; • Internazionale come risposta alle esigenze della globalizzazione. I cambiamenti introdotti dalla logistica hanno determinato inizialmente un suo ruolo strategico e, in un secondo momen-to, la ricerca delle riduzione dei costi. Ciò è avvenuto attra-verso l’integrazione e la successiva partnership orientata alla customer satisfaction.

42. PROCESSO COLLABORATIVO (2) IL PERCORSO È AVVENUTO PER MEZZO DELLE FUNZIONI BASILARI DELLA LOGISTICA CHE HANNO ATTRAVERSATO I SEGUENTI PASSAGGI: • Modifica delle procedure inerenti confezionamenti, imballaggi, pallettizzazione e, in senso lato unitizzazione dei carichi; • Gestione delle scorte e dei magazzini in termini spazio-temporali; • Centralizzazione dei flussi di merce; • Differenziazione dei servizi offerti al consumatore finale variando il merchandising in relazione alla rotazione del prodotto.

43. PROCESSO COLLABORATIVO (3) Una simile mission è conseguibile mediante un complesso percorso di sviluppo caratterizzato da: • Focus sul cliente; • Pianificazione di medio/lungo periodo 3/4 anni; • Partnership con i fornitori; • Pianificazione collegata allo sviluppo degli stadi precedenti; • Work in progress; • Coinvolgimento del personale; • Misurazione delle prestazioni facendo ricorso a coefficienti che confrontano standard/obiettivo predefiniti con i risultati conseguiti ed eventuale nuova taratura dei coefficienti medesimi. SU TUTTE LE FASI DEVE PREDOMINARE L’INFORMAZIONE

44. INTEGRAZIONE/VALORE AGGIUNTO

45. LE RISPOSTE DELLA LOGISTICA

46. MA IN PRATICA COSA SUCCEDE? I risultati di una RICERCA CONDOTTA DALLA SDA BOCCONI e Accenture 'La logistica tra presente e futuro‘ su un campione che ha riguardato aziende con fatturato superiore ai 50 milioni di euro dei seguenti settori: Food&Beverage, Farmaceutico Logistic Service Provider Retail. HA SORTITO I SEGUENTI RISULTATI

47. LA RIPARTIZIONE DEI COSTI LOGISTICI Le operazioni legate alla logistica sono prevalentemente attività 'fisiche': l'89% dei costi sono ascrivibili a attività di trasporto e di magazzino e incidono sul fatturato dal 2% al 7% circa a seconda dei settori, una tendenza che si prevede rimarrà costante anche nel prossimo triennio.Inoltre, il 78,43% dei costi logistici nelle imprese oggetto dell'indagine è originato da attività svolte da terzi, con la gran parte dell'outsourcing assorbito da trasporti e magazzini

48. Segue ricerca Bocconi I dati raccolti confermano che la tendenza all'esternalizza-zione delle attività logistiche continua, seppure con tassi di crescita inferiori, con particolare riferimento alla gestione dei magazzini.Si stima che le operazioni di outsourcing dei magazzini crescano di circa il 10% nel prossimo triennio.A seguito di queste operazioni, si può prevedere che la esternalizzazione della gestione dei magazzini nel 2014 supererà il 75% del totale nei settori oggetto dell'inda-gine.

49. Segue ricerca Bocconi La distanza tra domanda e offerta di servizi logistici è la problematica principale che emerge dalla ricerca Bocconi e Accenture per cui conclude affermando che “la domanda delle aziende è ancora fortemente concentrata sui servizi tradizionali di trasporto e magazzino e, quindi, sulla riduzione di costi, mentre l'offerta degli operatori logistici si sta sforzando di proporre servizi di pianificazione a maggior valore aggiunto e una maggiore personalizzazione a seconda dei fabbisogni dei clienti”