Hyvinvointia työstä

Hyvinvointia työstä Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Seppo Tuomivaara PsT, erikoistutkija Työelämän laadun kehittäminen 3-4-2014 Muutosjohtamisella kohti paradoksien hallintaa Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Esityksen sisältö Erikoistutkija Seppo Tuomivaara • Millaista muutosta ollaan johtamassa? • Merkittävien muutosten vaikutuksista henkilöstöön • Muutoksen johtaminen monimutkaisessa mutta ennustettavassa toimintaympäristössä • Muutosvalmiudet, Muutosvastarinta, Muutoksen hallitseminen • Suunnitellun muutoksen toteuttaminen: Muutoksen vaihemalli • Muutoksen johtaminen kompleksisessa, jopa kaoottisessa toimintaympäristössä • Moninäkökulmaisuus, Historiallisuus, Ristiriitaisuus • Paradoksien tunnistaminen ja käsittely

Mikä muuttuu? Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Millaista muutosta ollaan johtamassa? • Organisaatioiden elämä on jatkuvaa liikettä • Toimipaikan siirtäminen: Toiminta jatkuu mutta eri paikassa samassa maassa tai ulkomailla. • Toiminnan ulkoistaminen: Toiminto ulkoistetaan muuhun samassa tai eri maassa toimivaan yritykseen. • Toiminnan supistaminen taloudellisista syistä: Mistä seuraa henkilöstövähennyksiä, lomautuksia ja erilaisia tehostamistoimia. • Konkurssi / toimipaikan sulkeminen: Toimipaikka lakkautetaan tai yritys ajautuu vararikkoon ja lopettaa toimintansa. • Fuusio / yritysosto: Kaksi yritystä / organisaatiota yhdistää toimintansa tai toinen yritys ostaa toisen yrityksen, mistä seuraa sisäinen organisaatiomuutos. • Sisäinen organisaatiomuutos: Yritys / organisaatio toteuttaa muutoksia esim. kehittää prosesseja ja muokkaa organisaatiorakennetta, muuttaa tuotetta / palvelua tai johtamiskäytäntöjä. • Toiminnan laajentaminen: Yritys / organisaatio laajentaa toimintaansa ja palkkaa uutta työvoimaa. Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Muutoksen teema ajankohtainen • Vaikka muutosten lähtökohta vaihtelee.... • vapaaehtoinen – pakotettu • ulkoa – sisältä ohjattu • vaiheittainen – hyppäyksellinen • ennakoiva – reagoiva • .... syyt toiminnan muuttamiseen ja kehittämiseen ovat lähes samat kaikkialla: kustannusten alentaminen, päällekkäisyyksien karsiminen, tehokkuuden lisääminen, palvelun laadun ja kilpailukyvyn parantaminen. • Niin julkisen kuin yksityisenkin sektorin muutostahtia voi pitää vauhdikkaana. Muutosähky? • Usein meneillään monia muutoksia rinnakkain ->vaikeuttaa hallintaa • Muutoksen vakiinnuttamisen vaiheet entistä lyhempiä • Mietitään, koska päästäisiin hengähtämään, koska muutos olisi ohi... • Henkilöstö reagoi muutokseen tavalla tai toisella, usein voimakkaastikin  Hyvinvoinnin tukeminen muutoksessa on tärkeää! Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Muutoksen ilmenemismuotoja työyhteisössä kuntafuusiossa (Stenvall ym. 2007) Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Muutoksen typologia (Eckel ym. 1999/Stenvall ym. 2007) Muutoksen voimakkuus Muutoksen laajuus Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Supistusten seuraukset: Jäävät ja lähtevät samassa veneessä? Table: Health Problems After Downsizing for Stayers in and Leavers (N = 886 1990-3) (Kivimäki, Vahtera, Elovainio, Pentti & Virtanen 2003) Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Lisää supistusten seurauksista jäävien keskuudessa: • Sairastumispoissaolot 2 – 2.5 kertaistuivat merkittävien supistusten organisaatioissa (Kivimäki, Vahtera, Pentti ja Ferrie 2000, Vahtera, Kivimäki, Pentti, Linna, Virtanen, Virtanen ja Ferrie 2004) • ei kuitenkaan määräaikaisten työntekijöiden keskuudessa • Myös sydän ja verisuonisairauksiin kuolleisuus lisääntyi 4 vuotta merkittävien supistusten jälkeen (2x/5x) (Vahtera, Kivimäki, Pentti, Linna, Virtanen, Virtanen ja Ferrie 2004) • Lisäksi erilaisten psyykelääkkeiden käyttö lisääntyi merkittävien muutosten läpikäyneiden työnsä säilyttäneiden keskuudessa sekä työnsä menettäneiden keskuudessa (Kivimäki, Honkonen, Wahlbeck, Elovainio, Pentti, Klaukka, Virtanen ja Vahtera 2007) Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Aiempi kokemus muutosprosessista ei lisää negatiivisten vaikutusten sietokykyä (Pahkin ym. 2011) Verrattuna työntekijöihin, jotka eivät olleet kokeneet organisaatiomuutoksia edeltävinä vuosina, useita perättäisiä muutoksia läpikäyneillä työntekijöillä: • Esiintyi hieman enemmän emotionaalista uupumusta • Työtyytyväisyyden määrä oli matalampi • Työlle omistautuminen oli vähäisempää • Sairauspoissaolojen määrä oli korkeampi Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Muutoksen johtaminen monimutkaisessa mutta ennustettavassa toimintaympäristössä (Snowdenin ja Boonen 2007 mukaan) • Yksinkertaisessa ympäristössä toiminta ja johtaminen noudattavat kaavaa havainnoi, kategorisoi ja reagoi. • Helposti havaittavat ja tunnistettavat syy-seuraus-suhteet • Etukäteen tunnetut totuudet, rutinoitunut toiminta • Eteen tulevat asiat voidaan sijoittaa tunnettuihin kategorioihin, joille on määritelty parhaat käytännöt. • Monimutkaisessa ympäristössä toiminta ja johtaminen tapahtuvat havainnoi, analysoi ja reagoi –mallilla. • Ennustettava ja ymmärrettävä riittävän tieto-taidon omaavalle • Ratkaisut haasteisiin löytyvät eri asiantuntijoiden vuoropuhelun ja mielipiteiden vaihdon perusteella. • Mielipiteiden vaihdossa löydetään uusia totuuksia. • Perinteisen mallin mukaan asiantuntijuus perustuu tiedon analyysiin ja vahvaan suunnitteluun. Kehittely tapahtuu suljetussa toimintaympäristössä ja hiottu lopputulos esitellään muille. Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Suunnitellun muutoksen viisi vaihetta (Huuhtanen 2002, Huuhtanen & Punnonen 2008, Huuhtanen & Tuomivaara 2010) • Tarve ja tavoitteet • Edellytykset • Toteutustavan valinta • Toimeenpano • Seuranta ja arvioiti Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Muutoksessa on kyse kahden asian yhdistämisestä Sisältö: asiat joita ollaan muuttamassa muutoksen suuruus kompleksisuus laaja-alaisuus, kattavuus Prosessi: tapa, jolla suunnitellaan ja toteutetaan tekninen, hallinnollinen, sosiaalinen, psykologinen osaprosessi eri ryhmät usein eri vaiheissa omassa muutoksessaan Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

TYÖYHTEISÖN JÄÄVUORIMALLI NÄKYVÄ OSA • organisaaatiokaaviot • suunnitelmat, paperit • järjestelmät, toimitilat • henkilöt • muut resurssit ym. näkyvä osa • asenteet, arvot • perinteet • normit • klikit, kuppikunnat • myönteiset ja kielteiset tunteet • ihmissuhteet • "puskaradio" • valtataistelut • luulot, epäilyt, pelot, pettymykset ym. NÄKYMÄTÖN OSA Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Inhimillisen muutoksen vaiheet(Kurt Lewinia mukaillen) Aikaisempi tila Uusi tavoiteltava tila Sulattaminen Vanhan ja uuden rajalla olo Siirtyminen Vakiinnuttaminen Paluu uudelleen suunnitteluun Toteutuu yhä harvemmin Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Muutosprosessin avainasiat eri vaiheissa Huuhtanen 2002 Uudelleen suunnittelu Muutostarve ja tavoite Ymmärrys Omakohtaistus Sitoutuminen Päätös Ilmapiiri Osaaminen Muutosedelly- tysten tunnistus Seuranta ja arviointi Palkitseminen Toteutustavan valinta Motivointi Muutosvaste Muutoksen toimeenpano Osaamisen kehittäminen Kannustus Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Tunteet ja muutosvaiheet (mukaillen Arikoski & Sallinen 2007) Viha Ilo näkyvissä Varsinainen muutos eli uuden oppiminen Muutosvastarinta aika piilossa Vanhasta poisoppiminen Suru Pelko Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Muutosten todellisuus ? Viha Ilo näkyvissä aika piilossa Suru Pelko Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Suhtautuminen muutoksiin yksilöllistä • Olemme erilaisia persoonia: jotkut jo perusluonteeltaan varovaisia, toiset ottavat mielellään riskejä. Sama muutostilanne työpaikalla vaikuttaa eri henkilöihin eri tavoin. • Tärkeitä tekijöitä: • miten muutos tosiasiallisesti vaikuttaa yksittäiseen henkilöön • henkiset ja fyysiset voimavarat • työmarkkinakelpoisuus • ihmissuhteet • työn koettu merkitys, työhön suhtautumisen perusasenne • taloudellinen tilanne • osaaminen • Jokainen joutuu sietämään epävarmuuden aiheuttamia tunteita. Samalla voi kuitenkin tuntea myös kutkuttavaa odotusta ja toivoa. • Kulttuurimme sallii paremmin pelon ja epävarmuuden näyttämisen, mutta pitää ilon ja innostuksen näyttämistä naivina. Siksi ilo ja innostus nousevat vain harvoin pintaan. TTL, Duunitalkoot Kaiku, Valtiokonttori Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Erilaisia rooleja muutostilanteessa- suhtautuminen muutokseen erilaistaVaikka nämä roolit ovat kärjistettyjä tyypittelyjä, oman toimintatyylin tunnistaminen voi auttaa joustamaan ja hallitsemaan tunnereaktioita Innostujat - tanssivat nuotion ympärillä ja ruokkivat tulta Tarkkailijat - lämmittelevät käsiään kauempana Kriitikot - näkevät että nuotiokin on väärin rakennettu Kyynikot - odottavat sadetta Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Arvokartta, jolle on sijoitettu kunta-alalla, valtiolla ja pörssiyhtiöissä työskentelevät naiset ja miehet (Martti Puohiniemi 2005) Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Työn arvo ja merkitys • Työhön suhtautumisen perusasenteet (Kahn ja Wiener 1967) • Keikka: tulojen saaminen • Homma: jotakin kiinnostavaa, esim. seura • Ammatti: taidot, taipumukset, koulutus • Ura: kehittyminen, eteneminen • Kutsumus: itsensä/ideaalin toteuttaminen • Elämäntehtävä: omistautuminen työlle Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Tietoteknisen stressin osuus alkutilanteessa, käyttöönotossa ja seurannassa tehtäväryhmittäin Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Tietotekninen osaaminen ja ammatillinen itsetunto muutostilanteessa Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Muutoksen johtamisen kompleksinen ympäristö Globaali Paikallinen Luonnonvarat Toimintaympäristön muutosten ennakointi Organisaatio Kestävä kehitys Tuottavuus Tehokkuus Kilpailukyky Projektimainen työ Kiinailmiö Työ ja työyhteisö Reagointi Tuloksellisuus Kuljetustekno-logian kehitys - vaikutus-mahdollisuudet - työn sujuvuus Ketteryys Verkottuva työ Laatu - työnjako - ergo-nomia - työn vaati-mukset • Työntekijä • ymmärrettävyys • mielekkyys • hallinta • stressi • työn imu Missio Kehittyvät taloudet Rakenteet - muu elämä Visio Ajaton ja paikaton työ • osaa-minen Monikansalliset yritykset - rooli-odo-tukset Prosessit Strategia Monipaikkainen ja liikkuva työ - ilmapiiri Mittarointi - viestintä Välineet Supistuva talous - tuki - sosiaalinen vuorovaikutus Monitorointi Työn ja ICT:n fuusio Laitteet Julkisen sektorin asema Proaktiivisuus Tilat Johtaminen Rajoja rikkova työ Palvelurakenteen muutos Kulttuuri Monimuotoistuva työelämä Innovaatiot Markkinat Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Muutoksen johtaminen kompleksisessa, jopa kaoottisessa toimintaympäristössä (Snowdenin ja Boonen 2007 mukaan) • Kompleksisessa ympäristössä päätöksenteko nojautuu varman tiedon sijaan kokeiluun, havainnointiin ja reagointiin. • Syy-seuraus-suhteet epäselviä, ei varmaa tietoa etukäteen • Tietoa saavutetaan ainoastaan toiminnan kautta ja toiminta perustuu löyhiin, jatkuvasti tarkistettaviin ja muuttuviin malleihin. • Johtaminen perustuu avoimeen neuvotteluun, toiminnan monimuotoiseen rohkaisemiseen ja uusien mallien kehittelyn edistämiseen. • Toimivia mutta keskenään ristiriitaisia toimintamalleja voi olla monia  kokonaisuuksien hahmottaminen, uudelleen arvioinnit ja muotoilut • Kaoottinen ympäristö vaatii välitöntä toimintaa, havainnointia ja uudelleen reagointia. • Tapahtuu jotain niin yllättävää, että normaali toiminta ei onnistu, kriisi • Syy-seuraus-suhteet ovat täysin arvaamattomia • Vaaditaan kriisijohtamista ja voimakkaita kannanottoja luottamuksen ja järjestyksen palauttamiseksi. Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Esimerkki kompleksisuudesta: Työskentely verkostoissa • Monipolviset vuorovaikutussuhteet • Muokkautuvat rakenteet • Yhteenliittyminen ja hajaantuminen • Autonomisia toimijoita, monialaisuus, monitoimijaisuus • Erilaisia verkostoja: kiinteät, kehkeytyvät, solmu-, parvityöskentely • Tunteminen, luottaminen ja sitoutuminen • Yhteinen päämäärä, sen löytäminen ja muokkaaminen • Verkostojohtaminen on ihmisten välisten hyvien suhteiden mahdollistamista yhteistyön ja sitä tukevien rakenteiden avulla. Mahdollistaminen  verkoston voimaantuminen • Kuka verkostoa ja työskentelyn kehittämistä ja muutosta? Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Muutosten paradoksaalisuuden siemenet • Esim. teknologiaimplementaatioiden epäonnistuminen •  työntekijät eivät ole kyenneet ymmärtämään teknologian merkitystä työllensä (Sandbergin ja Targaman 2007, p. 4) • Weickin (1995) mukaan organisaation toiminnan ongelmat muutostilanteessa eivät johdu toiminnan ja työvälineiden merkityksen ymmärtämisen puuttumisesta vaan siitä, että on olemassa liian monia merkityksiä. Kyse ei ole tietämättömyydestä vaan monitulkintaisuudesta. • Monitulkintaisuus ja paradoksit • Monitulkintaisuus aiheuttaa ristiriitaisuuksia. Asiat tai väitteet voidaan yksittäisinä kokonaisuuksina nähdä loogisina ja ymmärrettävinä. Samanaikaisesti esiintyessään ne kuitenkin ovat ristiriitaisia jopa irrationaalisia (M Toivanen, Leppänen, & Kovalainen, 2012). • Tällainen paradoksi voi muodostua esimerkiksi esimiehen kokemuksen ja hyvän esimiestyön periaatteiden välille, kuten tilanteessa, jossa tehtävänä on ohjata työntekijät oikeaan suuntaa ja vetäytyä taka-alle korostaen heidän omaa vastuutaan. Tähän liittyvä paradoksi voi konkretisoitua kysymyksessä "Miten voin delegoida tehtäviä, kun itse tiedän parhaat ratkaisut?". (Luscher & Lewis, 2008.) Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Juuti-Rannikko-Saarikoski: Muutospuhe.Muutoksen retoriikka johtamisen ja organisaatioiden näyttämöllä. Aavaranta-sarja, Keuruu2004. Virallinen, ns. johdon muutospuhe ja organisaation arjessa toimivien ihmisten puheet muutoksista Johto: muutosta ajava ja puolustava, lineaarinen puhe Henkilöstö: puhe siitä, että pyritään ensisijaisesti tekemään työhön liittyvät tehtävät Näiden välimaastossa usein esimiesasemassa olevat, ylemmät toimihenkilöt Luottamushenkilöt: luottamus, ihmis-, yhteistyösuhteet Kukin tulkinta on oikea jonkin toimijatahon mielestä Tämän vuoksi muutos edellyttää viestintää, vuorovaikutusta ja dialogia Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Tieto- ja viestintäteknologia- muutoksissa esiintyneitä paradokseja • Työn tehostamisen ja työssä jaksamisen paradoksi • Tietojärjestelmätiedon käytettävyyteen liittyviä paradokseja • Työn standardoinnin ja itseohjautuvuuden paradoksi • Osaamisen kehittämisen suuntaaminen • Oikeudenmukaisen ja tasapuolisen työnjaon dilemma • Kasvokkaisen ja välittyneen vuorovaikutuksen paradoksi • Johtamisorientaation arvodilemma Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Paradokseista eteenpäin • Muutokseen liittyvien ristiriitojen tunnistaminen ja tunnustaminen • Erilaisten jäsennysten yhteinen käsittely • Yhteisesti hyväksyttävän todellisuuden hahmottaminen • Toimenpiteistä sopiminen muodostetun yhteisen ymmärryksen pohjalta • Toimenpiteiden vaikutusten nopea arviointi ja korjaavista toimenpiteistä sopiminen • Muuttuneen tilanteen uudelleen jäsentäminen •  jatkuva muutos, jatkuva parantaminen, ketterä kehitys Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Muutoksen hallinnan kolme edellytystä(Antonovskya mukaillen) • asiat, tapahtumat ymmärretään • ymmärrettävyys • ne koetaan mielekkäiksi • mielekkyys • niihin voidaan vaikuttaa • hallittavuus Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Mielekkään muutoksen kolme keskeisintä tekijää (Pahkin ym. 2011) • Viestintä • Mahdollisuus osallistumiseen • Tuen saatavuus muutosten aikana Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Kirjallisuutta ... Arikoski J, Sallinen M: Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti. Johtamistaidon opisto, Työterveyslaitos, Keuruu 2007. Huuhtanen P, Punnonen O: Kunnantalolta kilpakentille. Oulun ydinkunta-pavelukuntamallin synty. Työterveyslaitos 2008. Huuhtanen P, Tuomivaara S: Tilaten ja tuottaen – kuntapalvelujen toimintatapauudistus. Työterveyslaitos & TTK, Sastamala 2010. Juuti P, Rannikko H, Saarikoski V: Muutospuhe. Muutoksen retoriikka johtamisen ja organisaatioiden näyttämöllä. Aavarantasarja, Keuruu 2004. Kuusela P: Julkisen sektorin modernisaatio, tuloksellisuus ja arviointi. Työturvallisuuskeskus, Raporttisarja 2007/1. Helsinki 2007. Olkkonen M-E, Huuhtanen P: Tasapainoinen muutos verohallinnossa. Työterveyslaitos 2007. Pahkin K, Mattila-Holappa P, Nielsen K, Wiezer N, Widerszal-Bazyl M, de Jong T, Mockaffo Z: Mielekäs muutos – Kuinka tukea työntekijöiden hyvinvointia organisaatiomuutoksen aikana? PSYRES, Työterveyslaitos, Helsinki 2011. Åberg L: Johtamisviestintää! Esimiehen ja asiantuntijan viestintäkirja. Leif Åberg ja Informaatioviestintä Oy. Jyväskylä 2008. Saarinen M, Huuhtanen P, Lindström K: Tulosta on tultava. Valtionhallinnon tulosjohtaminen henkilöstön hyvinvoinnin näkökulmasta. Työ ja Ihminen. Tutkimusraportti 5. Työterveyslaitos 1995. Stenvall J, Majoinen K, Syväjärvi A, Vakkala H, Selin A: "Mees romppeines siihen" Henkilöstövoimavarojen hallinta ja muutoksen johtaminen kuntafuusiossa. Kuntaliitto. Nro 191, 2007. Valpola A: Organisaatiot yhteen. WSOY 2004. Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Kiitos! seppo.tuomivaara@ttl.fi Erikoistutkija Seppo Tuomivaara

Hyvinvointia työstä