1 / 16

Lezione 6:

FACOLTA’ DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a. 2011/2012 Corso di COMPETITIVE ANALYSIS. Lezione 6:. La valutazione della dotazione interna Ing . Renato Giacobbo Scavo r.giacobboscavo@qualitekna.it. La valutazione delle Risorse Interne (1/3). Valutare l’ ambiente esterno.

gelsey
Download Presentation

Lezione 6:

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. FACOLTA’ DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a. 2011/2012 Corso di COMPETITIVE ANALYSIS Lezione 6: La valutazione della dotazione interna Ing. Renato Giacobbo Scavo r.giacobboscavo@qualitekna.it

  2. La valutazione delle Risorse Interne (1/3) Valutare l’ambiente esterno Creare una visione che fissi l’obiettivo da raggiungere Individuare le possibili alternative strategiche Scegliere la strategia e il modello di business adeguato Rimodellarela strategia esistente e sfruttare opportunità emergenti • La strategia nasce dal confronto tra l’ambiente esterno – opportunità e minacce presenti nel mercato – e la dotazione interna all’impresa – la capacità dell’impresa di percepire i bisogni del mercato e far fronte ai rischi • Una volta valutato l’ambiente esterno [cfr lezione 5] è necessario identificare le skills e le risorse su cui l’impresa può contare Valutare l’ambiente interno

  3. La valutazione delle Risorse Interne (2/3) • È fondamentale identificare cosa l’impresa è in grado di fare meglio dei competitor, trovare o creare una competenza realmente distintiva che consenta di offrire al consumatore una value proposition unica e di sicuro appeal Jack Welch (CEO di General Electric dal 1981 al 2001) pone l’attenzione sull’esigenza di focalizzarsi per non disperdere risorse: • «…What is strategy but resource allocation?» • «…It means making clear-cut choices about how to compete…» • «…You cannot be everything to everybody, no matter what the size of your business or how deep its pockets»

  4. La valutazione delle Risorse Interne (3/3) • Ragionare in chiave strategica sulle risorse interne significa per i manager interrogarsi su: • Efficacia della strategia attuale • Punti di forza e di debolezza dell’impresa, opportunità e minacce esterne • Competitività dei costi sostenuti e dei prezzi praticati • Posizionamento competitivo rispetto ai competitor • Identificazione delle tematiche e dei problemi strategici prioritari

  5. Efficacia della strategia attuale (1/2) VALUTAZIONE QUALITATIVA • Approccio competitivo: • Leadership di costo vs Differenziazione di prodotto • Intero mercato vs Nicchia • … • Recenti iniziative volte a migliorare le performance: • Riduzione dei prezzi • Potenziamento Adv • … • Più la performance finanziaria e la posizione competitiva sono forti, più è probabile che la strategia sia ben articolata e correttamente implementata e minore è l’esigenza di un cambiamento radicale • Una valutazione puntuale non è tuttavia sufficiente. È necessario effettuare un check periodico ed un monitoraggio continuo in un’ottica di miglioramento costante VALUTAZIONE QUANTITATIVA • Indicatori empirici: • Grado di conseguimento degli obiettivi strategici prefissati • Performance inferiore/superiore alla media

  6. Efficacia della strategia attuale (2/2) • Le strategie funzionali dell’impresa contribuiscono ad una definizione più precisa della strategia aziendale corrente Manovre mirate a battere i competitor Strategie funzionali principali per la creazione di capacità e punti di forza di efficacia competitiva Manovre di reazione ai cambiamenti ambientali/di settore Approccio competitivo Copertura geografica STRATEGIA DELL’IMPRESA Schema d’azione per la gestione di un’unica linea strategica Strategia di R&S, tecnologica e progettazione Partnership e alleanze strategiche Strategia di gestione dei fornitori Strategia di produzione Strategia di vendita, mktg, promozione e distribuzione Strategia delle risorse umane Strategia finanziaria

  7. Punti di forza e di debolezza dell’impresa, opportunità e minacce esterne • Le capacità di un’impresa sono identificate dalla sua abilità – comprovata e potenziale – di raggiungere gli obiettivi posti superando gli ostacoli delle circostanze e della concorrenza utilizzando le risorse a propria disposizione o procurandosele sul mercato a condizioni ottimali • Una corretta valutazione delle capacità dell’impresa è il presupposto per un’elaborazione strategica mirata a cogliere le opportunità più vantaggiose, sfruttare le risorse dell’impresa e difenderla da minacce esterne • Per far ciò è necessario sviluppare uno strumento di valutazione che supporti il management nell’analisi delle dinamiche interne ed esterne • Nel condurre l’analisi è bene distinguere due livelli – corporate e business unit – perché in una stessa società possono convivere business molto diversi (= differenti risultati dell’analisi)

  8. Swot Analysis (1/2) • Lo strumento che consente di mettere in relazione l’ambiente esterno con le capacità interne all’impresa è la SWOT Analysis: S trenght W eaknesses O pportunities T hreaths Punti di forza Punti deboli Opportunità Minacce

  9. Swot Analysis (2/2) Positivo Negativo S W Attività per la quale l’impresa dimostra particolari attitudini o caratteristica che potenzia la sua attività sul mercato Carenza dell’impresa, attività che non è in grado di svolgere in modo adeguato rispetto ai competitor o condizione che pone l’impresa in una posizione di svantaggio Interno O T Opportunità di mercato di vario tipo: numerose o scarse, temporanee o durature. È fondamentale individuarle e coglierle prima dei competitor Minacce alla redditività e alla competitività dell’impresa che possono avere diverse origini e a volte sono difficili da prevedere Esterno

  10. Swot Analysis| Esempi Positivo Negativo S W • Know how • Brevetti e licenze • Tecnologie innovative di proprietà • Rete di rivenditori/fornitori forte • Brand image forte • Alleanze competitive • Risorse inadeguate • Brand image debole • Carenze gestionali • Rete di rivenditori/fornitori debole • Tecnologie/strutture obsolete • Costi unitari elevati Interno • Aumento della domanda • Espansione in nuovi mercati • Integrazione verticale • Acquisizione di tecnologie innovative protette da brevetto • Acquisizione di know how • New entrants • Cambiamento dei gusti del consumatore e shift verso altri prodotti • Fenomeni sociali (guerre, ecologia,…) • Riforme normative O T Esterno

  11. Swot Analysis| Conclusioni Strenghts Weaknesses Strategia S-O: Sviluppare nuove iniziative/metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda per cogliere nuove opportunità di mercato Strategia W-O: Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunità di mercato che altrimenti l’impresa non riuscirebbe a cogliere • Dopo aver compilato i quattro box del framework riportato è possibile analizzare gli elementi congiuntamente e tirare delle conclusioni riguardo alla situazione generale dell’impresa e tradurre quanto compreso in iniziative volte al miglioramento della strategia Opportunities Strategia S-T: Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce mentre alcuni competitor invece soccombono Strategia W-T: Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acuiscano i punti di debolezza e ridurre il rischio di soccombere Threats

  12. Competitività dei costi e dei prezzi • Uno dei segnali più significativi della solidità della posizione commerciale di un’impresa è la competitività dei costi rispetto agli avversari. Perché un’impresa possa competere con successo i suoi costi devono essere in linea con quelli dei competitor • Questo aspetto assume ancor più rilevanza nel settore delle commodities in cui il valore offerto dalle diverse imprese ai consumatori è analogo e la differenza di prezzo diventa perciò il discriminante tra successo e fallimento • Due strumenti analitici utili per la valutazione della competitività dei prezzi e dei costi dell’impresa sono: • Analisi della catena del valore: include un margine di profitto che costituisce un ricarico, a carico dell’acquirente, sui costi sostenuti per le attività della catena • Benchmarking: consente di stabilire se una performance in una determinata funzione/attività è in linea con le best practice del settore in termini di costo ed efficacia

  13. Posizionamento competitivo rispetto ai competitor (1/2) • In aggiunta ad un confronto tra costi e prezzi praticati dall’impresa in rapporto a quelli dei competitor è necessario valutare la posizione dell’impresa rispetto ai concorrenti con riferimento a: • Ciascun Key Success Factor • Situazione aggregata • La valutazione della forza competitiva consente al management di capire se l’impresa è competitivamente più debole o più forte dei sui principali competitor

  14. Posizionamento competitivo rispetto ai competitor (2/2) • La valutazione della forza competitiva è un processo che si compone di 4 fasi: • Compilazione di una lista di 6 – 10 KSF rilevanti nel settore di appartenenza e attribuzione a ciascun fattore di un peso indicativo della sua rilevanza relativa • Stima delle prestazioni dell’impresa X e dei competitor per ciascun fattore su scala quantitativa o qualitativa (assegnazione di un «voto») • Somma delle valutazioni di tutti i fattori per ottenere un valore aggregato per cogni impresa • Formulazione delle conclusioni e delle implicazioni sulla strategia

  15. Framework per la valutazione della forza competitiva L’impresa X risulta più forte dal punto di vista competitivo nonostante le basse performance nella maggior parte dei KSF perché ha performance eccellenti nei KSF che più contano nel settore Nota: L’elenco di KSF riportato non è esaustivo ma esemplificativo

  16. Identificazione delle tematiche e dei problemi strategici prioritari • L’ultima fase del processo di analisi consiste nel focalizzare l’attenzione sulle problematiche strategiche e sviluppare una lista di priorità allo scopo di effettuare una pianificazione strategica che guidi il management nella ricerca del miglioramento della performance e delle prospettive commerciali dell’impresa • Una strategia efficace infatti deve tener conto di tutti i problemi e gli ostacoli che l’impresa potrebbe trovarsi a fronteggiare negli anni a venire. Se questi sono marginali per il successo dell’impresa, allora la strategia corrente non subirà modifiche radicali. In caso contrario l’elaborazione di una scelta strategica diversa più consapevole assume carattere prioritario

More Related