Présentation à des hauts dirigeants de la République du Burundi

1. La gestion des titulaires d’un emploi supérieur dans une perspective corporative au Gouvernement du Québec Présentation à des hauts dirigeants de la République du Burundi Par M. Marc Lacroix, administrateurinvité Décembre 2013

2. Décrire la mission et les responsabilités du Secrétariat aux emploissupérieurs (SES). OBJECTIFS DE LA PRÉSENTATION Mettre en évidence le caractèrestratégique de son action et son apport à la gestion corporative par l’instauration de dispositifsappropriés. Relater succès et défis de la gestion des titulaires d’un emploisupérieur (TES) dansune perspective corporative.

3. Le secrétariat Unité administrative du Ministère du Conseilexécutif (Ministère de la Première Ministre); Dirigé par un Secrétairegénéralassocié (rang de Sous-ministre) qui relève du Secrétairegénéral du Gouvernement; La “Direction des ressourceshumaines” de la haute fonctionpublique.

4. LE SECRÉTARIAT (SUITE) Mission: Conseiller le gouvernement en matièred’emploissupérieurs et offrir des services en vue de favoriser la compétence, l’engagement et l’intégrité des personnesnommées à titre de TES. Vision: Des TES compétents, engagés et intègres.

5. LE SECRÉTARIAT (SUITE) Principalesresponsabilités: Assumer la gestion du processus de dotation, de nomination, de renouvellement de mandat, de réaffectation, de promotion, de reclassement et de départ des TES. Évaluer et recommander le niveau des emploissupérieurs. Déterminer la rémunération et les autres conditions de travail des titulaires.

6. Principalesresponsabilités (suite) : Offrir des activités de développement et des services d’accompagnement aux personnesnommées à la Haute Direction des Ministères et organismes du Gouvernement (M/0). LE SECRÉTARIAT (SUITE) Répondre aux besoins des titulairesexerçant des fonctionsjuridictionnellesdans le respect de leurindépendancedécisionnelle.. Exercer un rôleconseilauprès du Gouvernement, du Secrétairegénéral et de la Haute Direction des M/0, notamment, en matièred’éthique et de gouvernance.

7. LE SECRÉTARIAT (SUITE) Le caractèrestratégique de son action: Capacité à relever les défiscontemporains suppose que la classepolitiquesoitappuyée par une haute fonctionpublique des plus compétentes. Haute Direction des M/0 au coeur de tout processus de changement. Défi de cohésion et d’intégration. Gestion active des TES: outil de promotion de l’action du gouvernement en tantque corporation .

8. LE SECRÉTARIAT (SUITE) 750 TES, à temps plein: Les clientèles: La moitié en situation de gestion: sous-ministres , sous-ministresadjointsouassociés, dirigeantsd’organis- mes, déléguésgénéraux, délégués et chefs de postes. L’autremoitiéregroupeprincipalement des membres qui exercent des fonctionsjuridictionnelles .

9. Les clientèles (suite) : 1 750 TES, à temps partiel: Près de la moitiésiègent à un Conseild’administrationd’organisme public. LE SECRÉTARIAT (SUITE) Les autresoeuvrent au sein de comitésconsultatifs, de conseils, de commissions, d’offices, de régiesou de tribunauxadministratifs.

10. LA GESTION CORPORATIVE DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR • Deuxpostulats : • Maillons entre le politique et l’administratif, les TES assurentunesérie de rôlesstratégiquesdans la Direction des Ministères, sousl’autorité des ministres. Cetteressourcestratégiquemériteune attention touteparticulière. • L’encadrement, la coordination et l’accompagnement de chacund’eux, VIA un système central, contribuent à l’efficacité de leurrôleainsiqu’àunemeilleurecohésiongouvernementale. • .

11. LA GESTION CORPORATIVE DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR (SUITE) • La gestion corporative: • Mode de gestion qui permet aux dirigeants des ministères et organismes de concevoirl’action du gouvernement de manièreintégrée, de penser et d’agir en fonction d’un cadre commun.

12. Résultante: Un gouvernementdont les interventions sontmieuxcoordonnées: LA GESTION CORPORATIVE DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR (SUITE) • Appropriation du programme gouvernemental; • Meilleuréquilibre entre les intérêtssectoriels et ceux du gouvernementdans son ensemble; • Soutien à la résolution de problèmes de politiquespubliques à caractèremultiministériel;

13. Résultante (suite) : • Atténuation des risquessusceptibles de réduire la cohésion de l’équipe et la cohérence de la mise en oeuvre du plan; • Utilisation plus efficace de l’expertise collective dansl’exécution de l’agendagouvernemental. LA GESTION CORPORATIVE DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR (SUITE)

14. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite) L’impulsionnécessaire à son essor: rôles et responsabilités • La Première ministreinitie et/ousoutient le mouvement de départsur le plan politique; • Le Conseilexécutifinscrit la gestion corporative danssa vision et ses orientations stratégiques;

15. L’impulsionnécessaire à son essor: rôles et responsabilités (suite): • Le Secrétairegénéralagit en tantque maître d’oeuvre: • ► Leader de la communauté des hautsfonctionnaires; • ► Gardien des valeurs de la fonctionpublique; • ► Dépositaired’une perspective commune relative à l’administrationpublique. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite)

16. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite) Trois types de dispositifs : • Individuel: • Un Secrétariat aux emploissupérieurs qui pose des gestes pour optimiser l’intégration, la fonctionnalité et la satisfaction au travail de chaquetitulaire. • Organisationnel: • Un systèmeorganisationnelintégréformé de comités, groupes de travail et processus de gestion qui favorise la compréhension et la transmission de l’agendagouvernemental, la coordination et la cohérence au sommet, ainsique la mise à contribution d’un groupe-conseilcorporatif de bon calibre.

17. Trois types de dispositifs (suite) : • Socialisation: • Le développementd’une culture communautairereposantsurplusieurs initiatives permettant, notamment, aux membres du groupe, de mieux se connaître pour mieuxtravailler ensemble. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite)

18. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite) • Voletindividuel: • Intégration en emploi: • Sessions d’accueil des nouveaux TES en situation de gestion; • Sessions d’accueil à l’intention des membres des tribunauxadministratifs; • Programme de mentorat pour les TES.

19. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite) • Voletindividuel (suite): • Développement des compétences : Quatre types d’activités: • Cercle de la haute fonctionpublique; • Séminairesthématiques; • Formation des administrateurs de sociétés en matière de gouvernance; • Programme de relève.

20. Voletindividuel (suite): • Développement des compétences (suite): • Cercle de la Haute fonctionpublique: • 6 activités par année (durée: 2 heures); • Sousforme de grandesconférences; • Clientèle: TES à temps plein en situation de gestion; • Objectif: accroître les connaissances de l’environnement interne et externe des TES. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite)

21. Voletindividuel (suite): • Développement des compétences (suite): • Séminairesthématiques : • Unequinzaine de séminairesdédiés à un thème • particulier (Annexe 2); • Durée: ½ à 1journée; • Clientèle: TES à temps plein en situation de gestion; • Objectif:Développer les connaissances/habiletés des • TESdanscertainsdomaines en lien avec le profil de compétences. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite)

22. Voletindividuel (suite): • Développement des compétences (suite): • Formation des administrateurs de sociétés en matière de gouvernance : • En partenariat avec le Collège des administra-teurs de sociétés; • Durée: 5 modules de 3 jours; • Clientèle: TES temps plein et temps partiel; • Objectif: développer les connaissances/habi-letés des TES au regard des meilleures pratiques de gouvernance; • Mène à la désignation: Administrateur de sociétés certifiées (ASC). LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite)

23. Voletindividuel (suite): • Développement des compétences (suite): • Le programme de relève : • Activités offertes aux TES, à l’exception des activités d’intégration en emploi; • Clientèle: cadres supérieurs, à fort potentiel, identifiés à titre de relève pour un poste dans la haute fonction publique; • Objectif: développer les connaissances/habi-letés des personnes identifiées comme éléments de relève; • Programme spécifique dédié aux éléments de la relève, actuellement en élaboration. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite)

24. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite) • Voletindividuel (suite): • L’aide et le soutien: • Bilan de carrière; • Appuilorsd’une situation de crise; • Programme d’aide.

25. Voletorganisationnel: • Deuxmécanismesentrent en jeu: • Ceuxcontribuant à favoriserl’implication des hautsdirigeants en tantquegroupe-conseilstratégique du gouvernement; • Ceuxconcernantl’interface entre la performance organisationnelle et le rendement personnel. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite)

26. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite) • Voletorganisationnel (suite) / Groupe-conseilstratégique: • Rencontreannuelle du Secrétairegénéral avec la haute fonctionpublique: • Prioritésgouvernementales; • Signification d’attentes; • Présence de la Première ministre. • Rencontreannuelle de la Première ministre avec le Forum des sous-ministres. • Comitésadhoc et groupes de travail: • Sur certainsthèmes de nature horizontale; • Sur la mise en oeuvre des prioritésgouvernementales.

27. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite) • Voletorganisationnel (suite) / Groupe-conseilstratégique: • Forum des sous-ministres: • Bi-mensuel et présidé par le Secrétairegénéral; • Instance de coordination; • Transmission d’information et échangesliés aux préoccupations et aux attentes du Conseil des Ministres, au programme gouvernemental et à certainsenjeuxadministratifshorizontaux. • Retraitessemestrielles des sous-ministres: • Sessions spéciales du forum des sous-ministres; • Reconnaissance et mise en oeuvre des prioritésgouvernementales.

28. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite) • Voletorganisationnel (suite) / Performance et rendement: • Évaluation du rendementindividuel (Annexe 3): • Communication des attentesgouvernementales et sectorielles au début de chaqueannéefinancière; • Prise de connaissance des résultatsatteints; • Évaluation du rendement. • Programme de relève (Recrutement et formation) (Annexe 4).

29. LA GESTION CORPORATIVE . . . (suite) • Volet socialisation: • Rendez-vous des sous-ministres: • Rencontresinformelles de réseautagesur base mensuelle. • Activités de départ de sous-ministres. • Accès à un Intranet réservé à l’usageexclusif des titulaires d’un emploisupérieur.

30. Succès et défis Les succès: • Mise en place d’un systèmeintégré et expression de la volonté de privilégieruneapproche collective. • Participation des hautsdirigeantsconfirmantl’utilité des dispositifsmis en place. • Travaux de comitésinterministériels de haut niveau qui se traduisent en politiquespubliques et en programmes concrets.

31. Succès et défis Les défis: • Sur le plan organisationnel: • Consolider le système de gestion corporative; • Agir de façon proactive pour favoriserl’intégration et la coopération et, ainsi, faire contrepoids aux tendancesnaturelles de fragmentation et de compétition; • Faire preuve de la souplessenécessaire pour ajuster les pratiques, au besoin;

32. Les défis (suite): • Sur le plan organisationnel (suite): Succès et défis • Enrichir la contribution des hautsdirigeantscommegroupe-conseilstratégique; • Recruter des candidats compatibles avec ce mode de gestion.

33. Succès et défis Les défis (suite): • Sur le plan personnel: • Consolider les exigences de la “Double appartenance”; • S’aménager du temps pour participer, à part entière, à ce type de gestion; • Concevoirdifféremment la réussite de la carrière.

34. CONCLUSION • Enjeuxgouvernementaux complexes et intereliés qui commandentuneapprocheglobale et intégrée. • Enjeux qui nécessitentune coordination centraleappropriée au plan de la gestion des TES. • Déficulturel à relever: Gestion de l’horizontalitédemeureatypique et contre-nature dans un environnement encore fortementaxésur la spécialisation et la verticalité.

35. Bourgault, J. (2007), “La gestion corporative au sein des gouvernements: la pratiquecanadienne”, Revue internationale des sciences administratives, février, pp. 283-300. Documents de références • Ministère du Conseilexécutif, [en ligne], Ministère du Conseilexécutif, [http://min.mce.gouv.qc.ca].

36. A N N E X E S

37. A N N E X E 1 Profil de compétences des titulaires d’un emploisupérieur à temps plein: Compétences • Exercer un leadership stratégique • Mobiliser les personnes • Atteindre les résultats • Constituer des alliances/réseaux • Gérerdans un contexte politico-administratif Qualités • Esprit d’équipe • Fiabilité • Flexibilité • Sens de l’Éthique • Tolérance au stress

38. Se préparer à une commission parlementaire; La gestionéthique; L’accès à l’information; La gestionbudgétairedans le secteur public; La gestionstratégique des ressourceshumaines; Le fonctionnement du processusdécisionnelgouvernemental et de l’Assembléenationale à l’égard des projets de loi et de règlement; Les relations fédérales-provinciales; A N N E X E 2 Séminairesthématiquesofferts:

39. Séminairesthématiquesofferts (suite): 8. Les relations avec les médias et la gestion de crise; 9. L’exercice du leadership dansl’administrationpublique; L’interface politico-administrative; Le gouvernementouvert; L’acceptabilitésocialedans les projets publics; La gestion relative à l’attribution des contrats publics; Le sens de l’État.

40. A N N E X E 3 Évaluation du rendement: • Exerciceannuel – Établi en vertu d’un décret. • Système de notation des titulaires, à la suite de l’évaluation, basésur la performance et pouvant se traduire par une augmentation salarialeoul’octroi d’un boni. • S’applique aux titulaires à temps plein. • Permetl’appréciation de la qualité de gestion des titulaires, du degré de réalisation des attentes et des prioritésgouvernementales. • Moment privilégié pour effectuer un échange avec son supérieur. • Permetd’identifier les besoins de formation, de mobilitéoutouteautre situation devantêtresolutionnée.

41. A N N E X E 4 Programme de relève • Objectifs: • Constituer un bassin de candidatures potentielles; • Mettre en place les moyensrequis pour encadrertrèstôt, dansleurcarrière, les personnesidentifiéescommerelève; • Doter la fonctionpubliqued’unecapacitépermanente de relève; • Favoriser le maintiend’une culture de développement de compétences.

42. Questions et commentaires M E R C I !