Download
1 / 52

Markedsstyring NTL-rapport - PowerPoint PPT Presentation


  • 101 Views
  • Uploaded on

Markedsstyring NTL-rapport. NTL Forskningsinstitutter Torsdag 24. mai 2012 Forbundssekretær Ragnar Bøe Elgsaas Norsk Tjenestemannslag. Krav om lønnsutjevning mellom offentlig og privat sektor, 80- tallet.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Markedsstyring NTL-rapport' - gavin


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Markedsstyring ntl rapport

Markedsstyring NTL-rapport

NTL Forskningsinstitutter

Torsdag 24. mai 2012

Forbundssekretær Ragnar Bøe Elgsaas

Norsk Tjenestemannslag


Krav om l nnsutjevning mellom offentlig og privat sektor 80 tallet
Krav om lønnsutjevning mellom offentlig og privat sektor, 80- tallet

Lønnsforskjellene mellom ansatte i staten og privat ansatte økte på 80- tallet, det kom til uttrykk i 1. mai-togenes paroler...

(Foto: Einar A. Terjesen)



Hvorfor streik i 2012
Hvorfor streik i 2012?

  • Krav:

    • moderate tillegg på linje med resten av arbeidslivet.

  • Tilbud:

    • Betydelig under det andre allerede har fått.

  • Staten sa nei

    • til å rette opp etterslepet.

    • til bedre rettigheter for innleide vikarer

      • (som NHO og Spekter har sagt ja til)

    • til økte tillegg for ubekvem arbeidstid

    • lønnet omsorgspermisjon


Markedsstyring i staten
Markedsstyring i staten

  • Oppsummerer NTLs kritikk

  • Markedsstyring:

    • styringsmåter av offentlig sektor hentet fra privat sektor, ofte ved bruk av markedsmekanismer

    • Privatisering, outsourcing og konkurranseutsetting

    • ”Liksommarkeder” (bestiller- og utførermodeller)

  • Målgrupper

    • Medlemmer og tillitsvalgte i NTL

    • Politikere og virksomhetsledere


Ntl utvalg synliggj re alternativene
NTL-utvalg: Synliggjøre alternativene

  • Hva vil vi med offentlig sektor? (Beskrivelse av ønsket situasjon)

  • Hva er dagens situasjon?

  • Hvordan kommer vi fra dagens situasjon til ønsket situasjon (strategier og tiltak)?


Kartlagte omr der
Kartlagte områder

  • Mål og resultatstyring

  • Privatisering, outsourcing og konkurranseutsetting

  • Bestiller– og utførermodeller

  • Medbestemmelse

    • HR-ledelse, Lean

  • Forretningsbasert regnskap i offentlig sektor

  • Midlertidig ansatte

  • Konsulentbruk i staten


Hvilket samfunn vil vi ha
Hvilket samfunn vil vi ha?

NTL vil ha et samfunn:

  • med rettferdig fordeling og gode tilbud til alle som trenger det

  • der innbyggerne har visse universelle rettigheter

  • hvor viktige oppgaver løses i offentlig regi

  • der de offentlige ressursene brukes på innbyggerne og ikke blir til fortjeneste i privat virksomheter


Hva vil ntl med offentlig sektor
Hva vil NTL med offentlig sektor?

  • Folkevalgt styring

  • Tilstrekkelige ressurser

  • Organisering

    • Utnytt de ansattes kompetanse

    • Samarbeid med hverandre

    • Åpen for forbedring

  • Hvorfor offentlig?

    • Viktig for samfunnet

    • Kan/bør ikke være i markedet

  • Sterk offentlig sektor


Hva er spesielt med offentlig sektor
Hva er spesielt med offentlig sektor?

MANGE KRYSSENDE INTERESSER OG KRAV

  • Leverer ikke-materielle og ikke-målbare tjenester

  • Lov- og regelstyrt og utøver skjønn

  • Offentlig sektor skal tilfredsstille et mangfold av aktører, roller, mål og interesser

  • Oppfatningene av hva som er god forvaltning er ulike og variable - og endrer seg over tid


Den norske modellen
Den norske modellen

  • Norges største konkurransefortrinn

  • Sikrer medarbeiderdrevet innovasjon

  • Samarbeid mellom tillitsvalgte og ledelse

    • Sterke fagforeninger og fast ansettelse

  • Trepartssamarbeid

  • Små forskjeller og nærhet i beslutningene

  • Offentlig organisering må ikke bidra til økte forskjeller

    • Ikke privatisering og spare på ansattes pensjon

  • Gjensidig tillit


Alt var ikke bedre f r
Alt var ikke bedre før!

  • Ikke bare syt - få fram alternativer!

  • Det finnes ingen lettvinte løsninger

  • Offentlige ansatte gjør en god jobb!

  • Norsk offentlig sektor er i verdensklasse

  • Men….


Den nye staten rapport fra fafo 2006
Den nye statenRapport fra FAFO 2006

  • Grunnleggende endringer av struktur, styringsprinsipper og virkemiddelbruk

  • Tidligere: Politiske vedtak om at tjenester skulle løses gjennom offentlige etater

  • Nå: Markedsmekanismer som anbud og stykkprisfinansiering, utskilling og fristilling

  • Forvaltningen er redusert og antallet foretak og selskap har økt


New public management nmp
New Public Management (NMP)

  • Reformbølge for forvaltning og styring i offentlig sektor siden 1980-tallet

  • Overordnet mål: Modernisering og effektivisering av offentlig sektor

  • Økt vekt på resultater, marked, konkurranse, profesjonell ledelse og brukerorientering

  • Virkemidler: konkurranseutsetting, privatisering, internfakturering og stykkprisfinansiering

  • NB! NPM er ikke ett klart definert begrep – men et ”sekkeord” med forskjellig – til dels motstridende - innhold


Npm p norsk
NPM på norsk

  • Mål og resultatstyring

    • budsjettreformer

    • lønnsreformer

  • Fristilling

    • Selvstendige og uavhengige tilsyn

    • endring av tilknytningsform - statsselskap

  • Konkurranseutsetting

    • markedsliknende tiltak

    • serviceerklæringer



  • Rollen som tillitsvalgt
    Rollen som tillitsvalgt

    • De fleste opplever rollen som mer krevende,

      vanskeligere og mer kompleks

    • Ny ledertype i staten

    • Nye organisasjonsmodeller

    • Medbestemmelse under press


    Hovedavtalen rammeverk
    Hovedavtalen - rammeverk

    • Grunnlaget for rett til medbestemmelse og gi innflytelse.

    • Medbestemmelsen svekket

    • Tillitsvalgte skal trekkes inn ”så tidlig som mulig”.

    • Ledergruppa har ofte bestemt på forhånd


    Kampen om virkeligheten
    Kampen om virkeligheten

    • Hvis markedsstyring er så ille, hvorfor får vi ikke oppslutning om vårt standpunkt?

    • Hvem er aktørene?

      • Politikere, ledere i staten, konsulenter, private markedsaktører, media

    • Trender

      • Politiske, organisasjonsutvikling


    M lstyring
    Målstyring

    • Ressursinnsatsen vris fra det som ikke kan måles til det som kan måles

    • Selve systemet påvirker hva som gjøres

    • Fokus på kvantitet – kvalitet vanskelig å måle

    • Ressurskrevende system – rapportering og kontrollregimer bygges opp

    • Vanskelig å vurdere ulike indikatorer opp mot hverandre.

    • Ulike mål kan være motstridende

    • Kan oppfattes som mistillit


    M lstyring1
    Målstyring

    • Overordnede mål brytes ned i detaljerte delmål som ansatte måles på

    • Detaljstyring gjør de ansatte mindre selvstendige og mindre tilfredse på jobben.

    • Enkle og kompliserte oppgaver måles på samme måte, gjør mer av det lette og mindre av det vanskelige

    • Overrapportering av suksess, underrapportering av det man ikke lykkes med

    • Målesystemene fanger ikke opp alle sider ved saksbehandlingen.

    • Sektorisert stat, vanskelig å følge opp overordnet ansvar, samordningen i liten grad å fungerer


    Problemer med m lstyring
    Problemer med målstyring

    • Vanskelig å identifisere resultat

      • Identifikasjonsproblemet, resultatene vil bare delvis være preget av programmene

  • Regelorientert målstyring

    • Mål- og resultatstyring endrer innhold i praksis

  • Resultatene viser seg ofte først etter mange år

    • Ettårige budsjett, men effekter på lang sikt

  • Ikke sikkert at mangel på resultat må medføre at programmet skal legges ned


  • Smarte m l
    SMARTe mål?

    • SMART: Spesifikke, målbare, akseptable, realistiske og tidsbestemte.

    • Mindre motivert, ved mindre selvstendighet. Lite selvstendighet gir mindre lojalitet og dårligere prestasjoner

    • Det som går opp med lite selvstendighet er stress, angst, utbrenthet og sykefravær

    • Smarte mål er nesten aldri de viktigste målene – de må kvantifiseres


    Smarte m l1
    SMARTe mål?

    • De færreste oppgaver lar seg redusere til smarte mål.

    • Ofte står viktige forhold i motsetning til hverandre

    • Bedre med vage mål som gir spillerom for vurderinger, tilpasset situasjonen

    • Smarte individuelle mål vanskeliggjør samarbeid – strategisk å kun ta hensyn til seg selv


    Usmarte m l og l sninger
    uSmarte mål og løsninger

    • Virksomheten bryter ned mål og prøver å motivere medarbeidere gjennom prestasjonsmålinger og belønningssystemer.

    • Supplerer smarte mål med subjektive vurderinger av atferd og holdninger

    • Utdeling av karakterer som viser om medarbeideren oppleves som ”over forventet, forventet eller under forventet”

      • På forhold som service, samarbeid og prestasjoner i generell forstand.


    Prestasjonsm linger
    Prestasjonsmålinger

    • Problemer i kø:

    • Forskning viser at slike prestasjonsvurderinger er like avhengig av hvem som evaluerer som av prestasjonen som evalueres.

    • Forskning viser også at jo mer urettferdig slike målinger oppleves, jo større grad av emosjonell utmattelse og utbrenthet.


    Universitetssektoren
    Universitetssektoren:

    • Publikasjonsmålingssystemet:

      • Mange forskningsfelt har få publikasjonskanaler.

      • Større uttelling i å publisere i internasjonale enn i nasjonale tidskrifter, mens noen fag er utpreget nasjonale og bruker norsk som forskningsspråk.

    • Målesystemene og insentivsystemer

      • Produser riktig og nok og få økonomisk uttelling.

      • Uheldige insentiver om å prioritere det som gir økonomisk uttelling.

    • Mindre viktig med å ha kontakt med praksisfeltet, drive formidling, skrive lærerbøker og delta i samfunnsdebatten.


    Forsvarsbygg
    Forsvarsbygg

    • I 2011 rapporterte enkelte markedsområder på 136 forskjellige mål månedlig.

    • Skjermer i fellesområder som viser hvilke markedsområder som klarer eller ikke klarer målene.

    • Skjermene merkes med grønt, gult eller rødt, alt etter i hvilken grad målene er nådd.

    • Det ble tidligere lagt ut bilde av lederne for markedsområdene på de samme skjermene, som i en moderne gapestokk.


    Arbeidstilsynet
    Arbeidstilsynet

    • Det lønner seg å gjennomføre mange små tilsyn, framfor store tidskrevende tilsyn.

    • For eksempel vil en stor ulykkerevisjon som kan kreve to ukeverk med planlegging, gjennomføring og etterarbeid telles likt med et en times tilsyn i bygg og anlegg eller i en liten virksomhet.

    • For å nå målet om tilstrekkelig antall tilsyn er det mer effektivt med mange korte tematilsyn enn med kompliserte tidkrevende tilsyn.


    Statens vegvesen
    Statens vegvesen

    • Målstyringen påvirker kjøretøykontroll enkelte steder.

    • Lokalt har man måttet prioritere vekk kontroll av vogntog og drive kontroll med hvorvidt bilistene bruker bilbelte i stedet.

    • En grunn til det er at det gir like stor måloppnåelse å kontrollere alle dekk på ett stort vogntog som å sjekke om en bilist bruker bilbelte.


    Skatteetaten
    Skatteetaten

    • Måltall om bokettersyn kan medføre at de ansatte velger å gjennomføre mange ”enkle” tilsyn, framfor å prioritere kompliserte tilsyn som vil ta lenger tid.

    • Kan bety at økonomisk kriminalitet ikke oppdages, men målene om antall bokettersyn nås.


    Mulige l sninger
    Mulige løsninger

    • Et lite antall overordnede mål til høyere organisatoriske nivåer og sørge for at målene er forstått og forankret i organisasjonen.

    • Ikke bryt ned de overordnede målene til detaljerte delmål for den enkelte ansatte.

    • Overlat til de ansatte å gi målene konkret innhold, gjennom å bruke sin kompetanse på best mulig måte.

    • Ønsker man initiativrike, ansvarlige og motiverte medarbeidere, må de ansatte gis tillit.


    Forslag til tiltak
    Forslag til tiltak

    • Krever gjennomgant av de problematiske sidene med statens mål- og resultatstyring.

    • De ansatte og de tillitsvalgte bør ha en viktig rolle. Sentrale spørsmål er blant annet:

      • Fører målstyringen til mer eller mindre ressursbruk?

      • Nås samfunnsoppdrag og hovedmål som er satt?

      • I hvilken grad vris ressursbruken fra mål som er vanskeligere å kvantifisere?

      • I hvilken grad blir informasjonen til overordnet organ påvirket av målefeil, upresise mål og juks eller selektiv rapportering?


    Forslag til tiltak1
    Forslag til tiltak

    • Hvordan kan tillitsrelasjonene i arbeidslivet kan forbedres.

    • Mål- og resultatstyringen bidrar i dag ofte til en negativ kontroll- og mistillitskultur. Dette reduserer tilliten, både mellom ansatte og ledere i virksomhetene og mellom ulike virksomheter i staten og de folkevalgte.

    • Finansdepartementet har gitt ut en veiledning i etatsstyring. Den kan videreutvikles, for å ta opp de ulike problemstillingene NTL peker på.


    Privatisering outsourcing og konkurranseutsetting
    Privatisering, outsourcing og konkurranseutsetting

    • Store forskjeller

      • Renhold, kantine, ”støttetjenester”.

    • Svekker ofte ansattes lønns- og pensjonsvilkår

    • Private skal ha profitt

      • alt annet likt vil privatisering bli dyrere

    • Mindre samordning

    • Mer byråkrati

      • Kontrollutgifter, sårbarhet, konsulentregime

    • Ofte dårlig utredet


    Privatisering
    Privatisering

    • Bruk tildelingsbrevene – si nei

    • Ta tilbake tjenester

    • Omorganiser tilbake

    • Still krav til lønns, pensjon, arbeidsforhold

    • Begrense bruk av kommersielle


    Bestiller og utf rermodeller
    Bestiller- og utførermodeller

    • Liksommarkeder

    • Tungvinte systemer

    • Skaper avstand i organisasjonen

    • Tiltak: Ikke gjør det

    • Gjennomgå praksis – finnes det bedre løsninger?

    • Skatteetaten

      • SITS (IT- og servicepartner)

    • DSS

      • Fakturering for de fleste tjenester, som møterom


    Bestiller og utf rermodeller1
    Bestiller- og utførermodeller

    • NTNU - Kjøp av transporttjenester

      • Gammel/ modell: Ansatt ringer sjåfør og avtaler, sjåfør kommer og henter og leverer varene dit de skal. Oppdrag utført.

      • Ny modell: Bruker kontakter rekvirent, rekvirent logger seg inn og sender bestilling til transportsjef, transportsjef sender svar om avtalt tid og pris, rekvirent bekrefter oppdraget til transportsjef via systemet, transportsjef skriver ut kjøreordre og leverer til sjåfør, sjåfør kommer og henter og leverer varene dit de skal, sjåfør leverer kjøreseddel til transportsjef, transportsjef kvitterer ut oppdraget på systemet, fakturaprosess starter og sånn fortsetter det.


    Forretningsbasert regnskap
    Forretningsbasert regnskap

    • Vanskelig å kommunisere

    • Kontantprinsippet

    • Eiendomsregnskap

      • Eks. Forsvarsbygg:

      • Avskrivninger – vedlikeholdsetterslep – ikke reelt

    • Pensjonskostnader

      • Kan vise at offentlig drift er ”dyr”

    • Tiltak

      • Bruk annen informasjon – bruk alternative måter uten å fokusere på bunnlinje


    Medbestemmelse
    Medbestemmelse

    • Oppleves svekket mange steder

    • Regionalisering svekker medbestemmelse lokalt

    • Ledelsen mangler kunnskap om avtaleverket

    • Ledere fra privat sektor som ikke kan offentlig sektor


    HR

    • Fra personal til HR

    • Amerikansk system: ”ledelsen skal styre”

    • Alle har samme mål – partsforholdet kunstig

    • Individorientert – du mot sjefen

    • Allmøter og fokusgrupper i stedet for tillitsvalgte og fagforeninger

    • Lønns- og personvurderingssystemer


    Lean

    • Slank produksjon – fra Toyota

    • Fjerne sløsing – ”verdikjeden”

    • Kontinuerlig forbedring

      • Tavlemøter

    • Tillitsvalgte ofte ikke involvert

    • Konsulentdrevet organisasjonsutvikling


    Lean

    • Universitet i Oslo

    • Skoleeksempel – slik skal det ikke gjøres

    • Ingen involvering

    • Innføres for spare

      • 10 – 30 % av adm.kost

    • Utydelige mål

    • Selv ledelsen er konsulenter


    Medbestemmelse1
    Medbestemmelse

    • I alle ledd

      • Må understrekes i tildelingsbrevene

    • Opplæring i Hovedavtalen

    • Lederplattformen

    • HR-ledelse

      • Må være en offentlig personalpolitikk


    Midlertidig ansatte det offentlige
    Midlertidig ansatte det offentlige

    • Mindre påvirkning på jobben

    • Avhengig av overordnete – mindre kritikk

    • Færre rettigheter – lavere lønn

    • Mange går på korte kontrakter i årevis

    • Kostbart for virksomheten

    • Komme inn i arbeidslivet?


    Konsulentbruk
    Konsulentbruk

    • Koster mye

      • Høyere lønn – svekker arbeidsmiljøet

    • Ofte utenfor organisasjonen, mål og oppgaver

    • Tar med seg kompetansen ut

    • Kunnskapsmonopol

    • Lite informasjon om virksomhetenes konsulentbruk

    • Omorganiseringskonsulenter

      • Lite kjent med offentlig sektors kultur og drift


    Midlertidige og konsulenter
    Midlertidige og konsulenter

    • Forsvaret

      • Årverksstyring

      • IT-konsulenter i årevis

    • Universitetssektoren

      • Dobbelt så høyt som i arbeidslivet for øvrig

      • Finansieringssystem viktig årsak


    Tiltak midlertidige og konsulenter
    Tiltak – midlertidige og konsulenter

    • Midlertidig ansatte

      • Sanksjoner

      • Følg opp Handlingsromutvalget og Rindalutvalget

    • Konsulentbruk

      • Utnytt egen kompetanse

      • Innskjerping av bruken (Riksrevisjonen)

      • Få oversikt


    Tiltak p tvers
    Tiltak på tvers

    • Utdanning og opplæring i og om offentlig sektor

    • Konsekvensanalyser og evaluering

    • Politisk styring gjennom tildelingsbrevene

    • Språk er makt


    Gode eksempler
    Gode eksempler

    • Nei til private regnskapsføring for offentlige etater

    • Nei til offentlig/privat samarbeid (OPS) i veiprosjekter.

    • Stoppet konkurranseutsettingen av Jernbaneverket.

    • Reversering av endringene i tjenestemannsloven.

    • Omgjorde AS Statskonsult til statlig forvaltningsenhet, DIFI.

    • Stoppet konkurranseutsetting av støttefunksjoner i Skattedirektoratet.

    • Nei til utbytte i private skoler


    Moderne og fleksibel
    Moderne og fleksibel?

    • Ingenting kommer gratis - lettere å rive ned enn å bygge opp

    • Påstander:

      • ”Vi har ikke noe valg”

      • ”Ny teknologi gjør at vi må”

      • ”Vi må være moderne”

    • Historien viser at det alltid finnes et valg

    • Hva skjer med den norske samfunnsmodellen?


    ad