Autorité, pouvoir et travail du manager

1. Autorité, pouvoir et travail du manager Centre des Humanités Christian Thuderoz

2. Plan de la séance • 1. Les ressorts de la soumission à l’autorité… • 2. Qu’est-ce que l’autorité ? • 3. La légende du travail du manager… • 4. Ce qu’ils sont, ce qu’ils font... • 5. Des managers rationnels ? • 6. Des mythes du management ?

3. 1. Les ressorts de la soumission à l’autorité…

4. Question 1: pourquoi les déportés juifs ne se sont-ils pas révoltés lors de leur descente des trains à Auschwitz ou Sobibor ?

5. Question 2 : pourquoi de simples soldats allemands ont-ils accepté les ordres d’extermination donnés par leurs supérieurs nazis?

6. Question 2 bis : pourquoi les policiers du 101ème bataillon de réserve de la police allemande, la plupart pères de famille, ont-ils, entre juillet 1942 et novembre 1943…

7. … fusillé et égorgé des milliers de femmes, enfants, hommes et vieillards polonais sans défense ?

8. Question 3 : pourquoi les individus, en Russie, n’ont pas réagi lors des purges sanglantes sous Staline en 1937 ?

9. Quelques idées…(tirées du roman de Vassili Grossman, Vie et destin, 1961) • La peur ? Oui, évidemment. Peur d’être soi-même arrêté et exécuté…Mais les gens savent vaincre leur peur (le soldat au combat, sauter en parachute, etc.)…Donc : • La morale « révolutionnaire » ? Oui ! Et qui a délivré de la vraie morale : délation justifiée, mort violente justifiée… Pourquoi ? • Un idéal transcendant, au-delà des individus et de leur figure humaine : le bonheur collectif, la fin du vieux monde, le nouvel ordre socialiste… • Thérapie ? L’humanisme, les droits de l’homme, le refus des circonstances particulières, la responsabilité radicale envers autrui…

10. L’expérience de Stanley Milgram… • Jusqu’où peut-on aller par obéissance ? (Profitez-en pour vous interroger : dans une même situation, qu’aurais-je fait moi-même ?) • L’expérience : « 450 volts… » ou comment se dépouiller volontairement de son humanité… • Hypothèse de Milgram pour expliquer cette « force de l’autorité » : il existe un « état agentique », c’est-à-dire quand « l’individu se considère comme l’agent exécutif d’une volonté étrangère, par opposition à « l’état autonome » dans lequel il estime être l’auteur de ses propres actes ». • Bref, dans certaines situations, nous sommes « absents de nous-mêmes »…

11. Question 4 : pourquoi les navettes Challenger et Columbia ont-elles explosé en vol alors que tous (ingénieurs etdécideurs) connaissaient la réalité du problème technique ?

12. Réponse… • Ce cas sera amplement traité lors du séminaire 5 IF SOC : « Sociologie de la décision »… • A bientôt, donc…

13. 2. QU’EST- CE QUE L ’AUTORITÉ ?

14. Définition (désormais classique) de Chester Barnard… • « Un ordre formel en vertu duquel un membre de l’organisation accepte de diriger son action, en autant que l’organisation soit concernée » (Chester Barnard, The Functions of the Executive, 1938) • Il n ’y a donc d’autorité que consentie, qu’acceptée !

15. Quatre conditions à réunir (selon Chester Barnard) : • 1. La personne est capable de comprendre l’ordre qui lui est donné… • 2. Au moment de prendre sa décision d’agir conformément à cet ordre, la personne estime qu’il n’est pas incompatible avec le but poursuivi par l’organisation…

16. Conditions à réunir (suite) : • 3. Au moment de prendre sa décision d’agir conformément à cet ordre, la personne estime qu’il n’est pas incompatible avec son intérêt personnel… • 4. Enfin, cette personne est capable mentalement et physiquement d’agir en accord avec sa décision d’exécuter cet ordre…

17. Donc, l’autorité… • … est plus à comprendre du point de vue de la personne sur qui elle s’exerce que de celle qui la détient… • Elle accepte ainsi que certains faits inspirant ses propres décisions soient fixés par d’autres (« Une personne accepte l’autorité lorsqu’elle reçoit d’autres personnes les prémisses qui seront les facteurs de sa propre décision » - Herbert Simon, Le nouveau management, 1980).

18. Observations complémentaires… • Il existe une « zone d ’indifférence » chez les individus, dans laquelle n’importe quelle modalité de l’ordre jugé acceptable est accepté… • Chacun ressent un besoin de cohérence et de cohésion organisationnelle dans certaines situations d’autorité (cf. les soldats US en Irak, un groupe d’alpinistes du CAF…) : « L’autorité qu’une personne accepte est issue principalement de la logique situationnelle » - Herbert Simon).

19. Pourquoi accepter l’autorité d’un autre individu? • Par manque de goût, d’initiative, de temps : l’individu préfère se faire dicter son comportement… • Confort (et protection) de la délégation à autrui de la responsabilité de prendre une décision (pas à l’assumer)… • Partage d’une communauté d’intérêts, adhésion aux objectifs de l’organisation… • Utilisation de ses compétences pour améliorer ses performances personnelles.

20. TROIS TYPES-PURS DE LÉGITIMITÉ DE L’AUTORITE (MAX WEBER) : • Légitimité traditionnelle • Légitimité charismatique • Légitimité rationnelle-légale (Rappel : rationalité en valeur / rationalité en moyens….)

21. Différents types d'autorité (cf. schéma de la relation contremaître / ouvrier chez Philippe D'Iribarne) : • autorité servile • autorité aristocratique • autorité cléricale

22. 3. La légende du travail du manager… • Des managers « dans leur bureau à longueur de journée » : qu’y font-ils ? • Henry Mintzberg, après une observation approfondie, montre, non ce qu’ils sont censés faire selon les préceptes de Henri Fayol (c’est-à-dire : organiser, planifier, coordonner, commander et contrôler), mais ce qu’ils font vraiment… • Son article, publié en 1975, The Manager’s Job : Folklore and Fact , dans la prestigieuse Harvard Business Review, commence ainsi : « Il y a quatre idées reçues sur la profession de manager qui ne résistent pas à une analyse soigneuse des faits ». Et il rectifie ainsi chacune de ces « légendes »…

23. Des légendes qui ne résistent pas aux faits… • Légende 1 : « Le manager est un planificateur réfléchi ». • En fait, la plupart des managers sautent d’un sujet à un autre, règlent un problème au téléphone, puis participent à une réunion, puis étudient un dossier, puis répondent à du courrier en attente, etc., et cela sur des centaines de sujets différents par jour...

24. Légende 2… • « Il accomplit un travail varié et stratégique. » • En fait, leur journée de travail est souvent ponctuée d’activités répétitives, ou routinières, sans compter leur présence obligée à une foule de cérémonies ou de cocktails...

25. Légende 3… • « Il centralise et traite des informations importantes ». • En fait, ils s’appuient essentiellement sur des communications verbales et apprécient les « potins » (cela leur permet de « sentir » leur organisation...).

26. Légende 4… • « Le management est une science et une profession ». • En fait, les managers fonctionnent le plus souvent « à l’intuition », sont surchargés de travail et, dit-il, « sont bouclés à l’intérieur de leur cerveau »... • Si les managers ne sont donc pas ce que la théorie énonce qu’ils sont, que sont-ils alors, et que font-ils ?

27. 4. Ce qu’ils sont, ce qu’ils font... • Mintzberg identifie 10 rôles du manager, qu’il juge indissociables, et qui sont liés à l’autorité, à l’information et à la prise de décision. Le manager est ainsi : • un symbole (il représente et personnifie l’organisation), • un leader (il recrute, forme, motive, etc.), • un agent de liaison (il reçoit, transmet des informations).

28. Mais aussi… • un observateur (il scrute l’organisation, recherche et traite de nouvelles idées), • un diffuseur (il diffuse les informations), • un porte-parole (il communique sur l’organisation à l’extérieur de celle-ci).

29. Et enfin… • un entrepreneur (il améliore l’organisation, l’adapte à son environnement), • un régulateur (il gère les dysfonctionnements dans l’organisation), • un répartiteur de ressources (il autorise les décisions importantes, évaluent leurs coûts et avantages), • un négociateur (il négocie en permanence, avec les banquiers, avec ses supérieurs ou avec les grévistes...).

30. Quelles leçons tirer de ces observations du travail réel du manager ? • Que l’efficacité du manager est liée à sa façon de comprendre et d’organiser son travail... • D’où quelques suggestions, que propose Mintzberg : organiser des débriefing avec ses subordonnés, prendre des week-end pour « vider sa mémoire », « voir loin et large » (ne pas avoir en permanence le nez dans le guidon), gérer efficacement son temps, en déléguant, ou en forçant son agenda...

31. 5. Des managers rationnels ?

32. Des managers rationnels ? • Les managers prennent-ils leurs décisions de manière rationnelle ? Agissent-ils rationnellement ? • La réponse de Herbert Simon, prix Nobel d’économie en 1978, est originale… • « Oui, sans doute, mais de façon... limitée ! »

33. Le concept de bounded rationality, qu’on traduit par « rationalité limitée »… • …a révolutionné, depuis les années 1950, l’Administrative Science et, au-delà, toutes les théories du management. • Que signifie, en effet, une décision dite « rationnelle » pour la théorie classique ? Que le manager : • 1) dispose d’une information parfaite, • 2) est capable de dresser la liste des différentes décisions possibles, • 3) qu’il peut évaluer les conséquences de chacune, • 4) et qu’il peut donc choisir la meilleure... • Cela, c’est la théorie. Mais dans la pratique ?

34. Une rationalité... limitée ! • Dans la pratique (et chacun de nous le vérifie tous les jours), nous disent Simon et March… • 1) Le manager  ne possède jamais toutes les (bonnes) informations ; certains individus les gardent pour eux ; d’autres les transmettent, mais sans les vérifier... • 2) Du coup, la liste des options possibles sera réduite, le problème sera mal posé, une solution évidente sera oubliée... • 3) Il ne peut envisager tous les aléas, les enchaînements de cause, les dérives probables... • 4) Dans ces conditions, il choisira l’option la plus satisfaisante à ses yeux, au moment où il doit décider (et non pas la décision optimale)...

35. Quelques conséquences (parmi d’autres) de cette rationalité limitée du manager… • La masse d’informations rassemblées dans l’organisation a souvent peu de choses à voir avec la décision finale… • Le manager ne peut optimiser son comportement (« Même s’il le veut, il n’a pas le choix » écrit Simon en 1969...)… • Il raisonne de façon séquentielle (il décide phase après phase), et non de manière synoptique...

36. Et si on ajoute à cette vision du manager… • … celle de Mintzberg, pour qui le « bon » manager est celui qui sait faire preuve, à la fois, d’intuition et d’analyse, de flair et de calcul, on constate combien les approches du management, en ce début du IIIème millénaire, sont bien loin des prétentions normatives des théories du siècle dernier... C’est pourquoi James March enfonce le clou et démystifie les... mythes du management !

37. 6. Des mythes du management ? • Dans le domaine du management, dit James March (1999), des « histoires » se racontent, utilisées par les étudiants, les professeurs ou par les… praticiens. • Il les appelle des « thèmes mythiques », et même si ces histoires sont fausses, elles facilitent la coordination des actions et rendent possible les échanges, ce qui contribue à construire la « communauté du management »… • Quels sont des mythes du management ?

38. Mythe 1… • Le mythe de la rationalité, selon lequel une action est essentiellement un choix rationnel, qui entraîne des conséquences, qu’on peut évaluer. Ce qui, dit-il, conduit à minorer le rôle de l’ambiguïté et des contradictions dans nos décisions, et néglige l’importance du passé ou de l’identité des décideurs ;

39. Mythe 2… • Le mythe de la hiérarchie, fort répandu dans les théories du management, et reposant sur l’idée que les actions peuvent être découpées en sous-problèmes et la gestion de ceux-ci délégués aux subordonnés, les dirigeants pouvant contrôler ces actions. En fait, indique March, ce mythe néglige le rôle de la complexité dans les dynamiques managériales, et reste aveugle à l’existence d’approches différentes de celles défendues par la hiérarchie… 

40. Mythe 3… • Le mythe du leader, fondé sur l’importance du leader individuel, quand l’histoire ne serait que le reflet d’intentions humaines, ou d’interactions entre des projets d’individus identifiables. En fait, il existe peu de « héros », mais bon nombre d’actions diverses, individuelles ou collectives, aux finalités contraires, et qui échappent à un plan préconçu… 

41. Mythe 4… • Le mythe de l’efficience historique, qui postule l’existence d’un optimum historique : l’histoire suivrait une trajectoire, aboutissant à un équilibre unique, déterminé par les conditions initiales et produit par la compétition économique. Il ignore, souligne March, le rôle des adaptations locales et l’influence de l’environnement...

42. Pourquoi ces mythes sont-ils acceptés, diffusés ? • Parce que les acteurs, se répétant tous les mêmes histoires, finissent par les croire vraies, ce qui renforce les représentations de ces acteurs, d’autant plus que ceux qui les diffusent sont eux-mêmes tenus pour légitimes (les enseignants, les grands managers…). • Un des rôles de l’enseignement du management, conclue donc March, est de « remettre en question ces mythes » et, « au minimum, de faire prendre conscience de leur existence »…