JOURNEE RESSOURCES HUMAINES

1. JOURNEE RESSOURCES HUMAINES 3 mars 2009

2. DEMARCHE DE TRAVAIL • Enquête cadres • Groupe de travail

3. Enquête « cadres » 2005 - 2006 • Etablissements publics et PSPH • Un questionnaire envoyé à tous les cadres et « faisant-fonction » identifiés par les établissements (soignants, administratifs, médico-techniques et techniques). • Un taux de retour très élevé : près de 50% (1005 questionnaires). • Présentation des conclusions une journée le 27 juin 2006. • Ces conclusions ont servi de cadre de réflexion à un groupe de travail.

4. Eléments identifiés par l’Enquête • Des réponses homogènes : pas de différences selon la catégorie d’appartenance (soignant, administratif, médico-technique et technique). • Des variations selon les types d’établissement. • Des éléments communs • Départs en retraite. • Peu de mobilité. • Position des personnes en situation de « faisant-fonction ». • Des difficultés de positionnement. • Une demande d’accompagnement.

5. Le besoin de clarification du positionnement • Des missions transversales. • Selon le type d’encadrement • Proximité • Intermédiaire • Stratégique. • Définition des missions. Le besoin de clarification du positionnement • Pour mieux comprendre les évolutions en cours manque de vision globale. • Nécessité de disposer d’outils et de méthodologie (objectifs, fiches de poste…).

6. Démarche d’élaboration du document • Un groupe de travail. • 5 thématiques : • L’impact de l’évolution de l’environnement sur les cadres et leurs missions. • La nécessité de disposer d’informations partagées dans un souci de cohérence des actions. • Le renouvellement des effectifs et la professionnalisation de l’encadrement. • Le nécessaire formalisation des missions des cadres et le besoin d’outils adaptés. • L’entretien de la dynamique.

7. Démarche d’élaboration du document • Approche méthodologique : • À la fois des outils et des témoignages. • Une présentation d’actions menées dans la région Midi-Pyrénées par des établissements à des niveaux différents d’engagement dans les réformes. • Des démarches pluri-professionnelles. • Un outil utilisable par les cadres. • Un gros travail (à peu près deux ans).

8. Le métier de cadre de santé: essentiel pour accompagner les évolutions de l’Hôpital Expérience ruthénoise Centre Hospitalier de Rodez E.Chaumat Directeur Coordonnateur des Soins

9. Notre contexte hospitalier: des évolutions profondes, majeures, sur un temps court • Hôpital neuf • Organisation en pôles d’activité • Nouveaux outils, nouvelles technologies • Activité immédiatement augmentée

10. Cadres de proximité:Le pôle comme dénominateur commun • Cadres de proximité affectés et responsables sur le pôle • Zone d’intervention élargie • Mutualisation de tous les moyens • Appui sur des principes organisationnels partagés • Cadres: agiles, sens du collectif, • conjugaison des compétences cadres • Porteurs d’efficience

11. « Qualité et sécurité des soins aux personnes »Un cœur de métierinterrogé • Des séjours à optimiser: DMS plus courte - prises en soins diversifiées • Des personnes soignées demandeuses de personnalisation de leurs soins • Des professionnels à coordonner, à former à la construction de nouveaux savoirs • Des pratiques professionnelles à évaluer • Cadre stratégique, méthodologique, pédagogique

12. Manager des professionnels dontles valeurs « travail » se déplacent… • Plus de mobilité: arrivées, départs, demandes de changement • Plus d’individualisme – priorisation de la vie privée • Plus d’absentéisme car personnel jeune • Désintérêt pour la carrière dans la fonction publique • Cadre communicant , à l’écoute, évolutif, tolérant

13. Le cadre coordonnateur de pôle:un positionnement, un rôle reconnu • Management du pôle avec une participation médicale variable • Gestion polaire des RH et compétences du pôle (importance de la formation des professionnels) • Évaluation et évolution continue des organisations: adéquation moyens activités • Gestion médico économique du pôle: du chemin à parcourir

14. Le cadre coordonnateur de pôle:du pôle à l’institution de l’institution au pôle • Connaissance du CH et implication incontournable à travers le double positionnement • Acteur de la cohérence institutionnelle, beaucoup plus politique • Porteur de l’image de marque face aux réseaux, aux autres établissements • Assure le retour sur l’expérience « polaire »

15. Les cadres: un atout pour l’hôpital, un métier à soutenir car • Réussir le changement passe par l’implication et l’intérêt qui est porté à ceux qui doivent le conduire • L’implication des cadres résulte de leur association à la « rénovation managériale » - les notions de sens, de règles du jeu, d’engagement et de responsabilité doivent être partagées • L’hôpital a pour finalité de « prendre soin » – aussi « prendre soin » de son management c’est se donner toutes les chances de bien construire son avenir.

16. Merci de votre attention !

17. Les cadres de pôle et l’analyse médico économique Didier CARLIER, Attaché d’administration Chargé de l’aide à l’efficience et au pilotage des recettes

18. Quelques données sur l’organisation de l’établissement en pôles d’activité - 6 pôles d’activité cliniques et médico techniques - Date de mise en place : 01/01/2007 - Nomination d’un cadre supérieur de santé et d’un cadre administratif aux côtés de chaque responsable médical de pôle

19. Nos préalables à la mise en place des pôles en ce qui concerne les fonctions de cadres Nécessité 1d’établir une fiche de fonction des cadres de pôle, fiches intégrées dans la charte de la nouvelle gouvernance de l’établissement 2de quantifier la quotité de temps de travail pour remplir cette fonction notamment pour le cadre administratif de pôle (métier nouveau) : moyens supplémentaires mis à la disposition des pôles (en partie par redéploiement interne) 3de clarifier la notion de rattachement hiérarchique notamment pour le cadre administratif de pôle qui est rattaché au directeur responsable du pôle de la stratégie et des finances

20. 4de définir un dispositif d’accompagnement avec : 4.1la création du club des cadres administratifs de pôle encadré par le directeur responsable du pôle stratégie et des finances pour - assurer un suivi et partager les expériences réciproques - impulser une dynamique de gestion - assurer une cohérence institutionnelle dans la mise en place de cette nouvelle fonction 4.2l’élaboration d’un plan de formation spécifique d’adaptation à l’emploi Formations internes - pilotage des pôles, lecture des tableaux de bord, compréhension et utilisation des outils de la comptabilité analytique - gestion du personnel non médical (statut, fiche de fonction,notation) et médical (gestion des tableaux de garde) - protocoles qualité réalisés par la cellule qualité - informatique : système d’information, outils bureautique (formation interne) Formations externes - formation du trio de pole (savoir travailler à 3, positionnement de chacun) - conduite de réunion (formation externe) - gestion de projet + outils méthodologiques à prévoir - conduite de changement

21. LES ASPECTS DU PILOTAGE MEDICO ECONOMIQUE INTRODUITS AU NIVEAU DES FICHES DE FONCTION DES CADRES Rappel réglementaire : Article L.6146-6 du CSP Le chef de pôle est assisté selon les activités du pôle par une sage-femme cadre, un cadre de santé pour l’organisation, la gestion et l’évaluation des activités qui relèvent de leurs compétences, et par un cadre administratif Extrait de la FICHE DE FONCTION du CADRE SUPERIEUR DE SANTE DE POLE Le cadre supérieur de pôle est destinataire des productions mensuelle et trimestrielle de la cellule médico-administrative de gestion pour lesquelles il participe ensuite à l’analyse des résultats et à la détermination des éventuelles actions correctives à mettre en œuvre Ses compétences spécifiques dans le cadre des délégations de gestion sont précisées au Chapitre 1.4 (Gestion du pôle) de la charte de la nouvelle gouvernance de l’établissement Participe au suivi, au contrôle et à l’analyse des tableaux de bord mensuels et trimestriels du pôle en lien avec le cadre administratif de pôle Contribue à l’élaboration du rapport annuel d’activité, en lien avec le cadre administratif de pôle

22. NOUVELLE FONCTION qui vient compléter sous l’angle gestion administrative et contrôle de gestion le management des pôles

23. Les objectifs recherchés par l’implication des cadres dans le pilotage médico économique : - Responsabilisation dans le pilotage médico économique du pôle en lien avec le responsable médical de pôle permettant de garantir l’efficience et l’optimisation des moyens délégués - Analyse des tableaux de bord mensuels et trimestriels pour veiller au respect des objectifs contractualisés (activité - recettes - compte de résultat - coût de production des unités d’œuvre) - Diffusion des résultats issus de la gestion du pôle et l’évaluation des résultats notamment au regard des objectifs contractualisés - Partage de la culture de la comptabilité analytique pour une meilleure compréhension et appropriation des outils garantissant l’appropriation du résultat - Partage de l’analyse des données d’activité médicales effectuées par le Dim - Détermination des actions correctives et leur mesure - Assurer le suivi des budgets délégués au pôle - Intégrer la dimension médico économique pour tout nouveau projet (activité, dépenses, recettes)

24. Les tâches qui en découlent : - Lecture et analyse des tableaux de bord avec le soutien de la cellule d’analyse de gestion - Diffusion de l’information au niveau des acteurs du pôle et des instances du pôle (bureau et conseil) pour validation - Rencontre des responsables d’UMA en cas de problème - Contact si nécessaire avec les prestataires (Laboratoire, Pharmacie, Imagerie, Cellule d’analyse de gestion…) - Détermination des actions correctives et leur validation en bureau de pôle en vue d’une restitution au conseil exécutif L’implication des cadres au pilotage medico économique du pôle passe par : - La mise à leur disposition d’outils de pilotage - Une implication au niveau de l’organisation et de la fiabilité de la saisie des informations dans le système d’information pour garantir la qualité de la comptabilité analytique - La mise en place d’un système garantissant l’accès permanent aux données d’activité du pôle et à leur évolution - La mise en place d’un processus de suivi de gestion

25. Les outils de pilotage 1 Le tableau de bord 11 annexes 1 Tableau des Objectifs cpom et indicateurs de suivi 2 Moyens Titre 1 3 Moyens Titre 2 et 3 4 CREA et Analyse du CREA 5 Tableau des Dépenses Directes et Indirectes 6 Activité (données administratives) 7 Activité (Pmsi) 8 TCCM 9 Tableau des indicateurs qualité et d’efficience 10 Tableau du suivi des coopérations, engagement vers l’extérieur et ouverture ville - hôpital 11 Synthèses Annexe 11.1 Indicateurs majeurs de suivi de gestion Annexe 11.2 Feuille synthétique de l'analyse des résultats Annexe 11.3 Compte rendu de la restitution des résultats au niveau du pôle 2 Le rapport de l’exploitation des données de la comptabilité analytique Production complémentaire annuelle comprenant notamment - la ventilation par uf des dépenses directes et indirectes - le calcul des coûts d’unités d ’œuvre comparée avec la base d ’Angers

26. Une implication au niveau de l’organisation et de la fiabilité de la saisie des informations dans le système d’information pour garantir la qualité de la comptabilité analytique Implication des cadres dans - la gestion du fichier structure pilotée par la cellule d’analyse de gestion - le processus de fiabilisation de la comptabilité analytique sur laquelle repose la production du contrôle de gestion notamment dans : - la validation des affectations et des quotités de temps de travail par unité (participation à la validation annuelle des règles d’affectation et des quotités de temps de travail par unité des personnels affectés sur le pôle, processus managé par la direction des ressources humaines) - la participation à la rédaction du guide des bonnes pratiques d’imputation des dépenses des recettes et du recueil d’unités d’œuvre La mise en place de système garantissant l’accès permanent aux données d’activité du pôle et à leur évolution Mise à disposition sous l’intranet des données d’activité de l’établissement et des données spécifiques de chaque pôle (tableau de bord notamment)

27. La mise en place d’un suivi de gestion PRODUCTION MENSUELLE ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3 ETAPE 4 PRODUTION TABLEAU DE BORD SYNTHETIQUE DIFFUSION AU TRINÔME RESPONSABLES DU PÔLE PRESENTATION AU BUREAU DE PÔLE GESTION DES ALERTES mises en évidence lors du suivi quadrimestriel et restitution au conseil exécutif Diffusion du tableau de bord assurée avant le 20 du mois suivant PRODUCTION QUADRIMESTRIELLE ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3 ETAPE 4 PRODUTION TABLEAU DE BORD PAR PÔLE ET UMA REUNION GROUPE REFERENTS PRESTATAIRES DE LA CAG DIFFUSION AU CADRE ADMINISTRATIF DE PÔLE ET MEMBRES DU CONSEIL EXECUTIF PRESENTATION DE LA PRODUCTION et restitution des conclusions au conseil exécutif ETAPE 5 : -APPRECIATION DES RESULTATS, - DETERMINATION DE L’INTERESSEMENT ET DES ACTIONS CORRECTIVES SI NECESSAIRE

28. L’évaluation points positifs - un enrichissement dans les échanges entre l’administration et les pôles - le rapprochement des logiques médicale, para médicale et administrative au niveau du pôle permettant une meilleure compréhension favorisant le pilotage médico économique - des contestations limitées sur les résultats issus de la comptabilité analytique - plus grande responsabilité des pôles dans la gestion des affectations points négatifs - dérives par rapport à la fiche de fonction du cadre administratif qui entraîne une quotité de temps de travail nettement supérieure à celle évaluée initialement - polarisation des cadres - peu d’actions menées au regard des résultats modifiant les organisations, permettant l’optimisation des moyens - non systématisation d’une analyse médico économique pour tout nouveau projet difficultés - niveau de compétence variable d’un cadre à l’autre - pas d’outil permettant un accès en temps réel aux données d’activité - absence d’outils de simulation mis à la disposition des pôles - manque d’initiative dans le choix des indicateurs

29. En conclusion Même si du chemin a été parcouru le chemin restant à faire pour une pleine implication des cadres dans le pilotage médico économique du pôle reste important

30. Le rôle du cadre dans la mise en œuvre de la Formation Professionnelle Tout au Long de la vie 3 Mars 2009

31. Un contexte de changement… Un environnement en profonde évolution La formation, un enjeux pour accompagner les changements La réforme de la formation tout au long de la vie : concilier l’équilibre entre logique collectiveet logique individuelle Le rôle de l’encadrement : participer à l’accompagnement des parcours professionnels

32. Les enjeux de la formation dans un contexte de changement… Accompagner les changements Favoriser les transferts de savoirs et compétences face aux défis démographiques Favoriser la formation vers les nouveaux métiers Développer l’attractivité / fidélisation des métiers hospitaliers Professionnaliser les équipes Répondre aux aspirations des personnels Concilier l’équilibre entre logique collective et logique individuelle Accompagner des parcours professionnels individuels adaptés aux exigences collectives

33. La formation continue, d’une logique de qualification à une logique de compétences Midi-Pyrénées • Une logique de contenu (diplômes, titres) • Acquérir des connaissances, capitaliser des savoirs • Une logique d’acquisition de savoirs procéduraux • Qualifier les salariés à leur poste de travail • Une logique de compétences (aptitudes et expériences individuelles) • Favoriser l’acquisition de compétences

34. La réforme de la formation professionnelle tout au long de la vie • Le décret du 21 août 2008 : • Favoriser l’émergence des demandes individuelles • Le DIF • L’entretien de Formation • Accompagner les parcours professionnels • Une nouvelle typologie des actions de formation • Le Bilan de Compétences • La Période de Professionnalisation • La VAE • Le Passeport Formation

35. Pour que le système de pilotage de la formation soit efficace il est nécessaire : de définir quel est le niveau de contribution de la formation à la stratégie et au projet de l’établissement. de déterminer les différents niveaux de responsabilités en matière de formation au sein de l’établissement : qui décide quoi, qui supervise quoi, qui évalue quoi…… d’organiser les objectifs attendus de la formation et les modalités d’évaluation Piloter la formation et accompagner les parcours professionnels

36. Organigramme fonctionnel de la FPTLV 4 dimensions : stratégique, structurelle, technique & culturelle Des acteurs différents Midi-Pyrénées Dimension culturelle Dimension stratégique Dirigeants (CE, DRH, DirForm, Cadres de direction) Instances Consultatives (CTE, CSIRMT…) Dimension technique Dimension structurelle RFC / Chargés de formation et cellules formation Commission de formation Cadres supérieurs de pôles Cadres de proximité Référents-formation Agents A partir des 4 dimensions de la qualité, Shortell

37. Organigramme fonctionnel de la FPTLV Midi-Pyrénées • 4 dimensions : politique, stratégique, technique, culturelle • Des attributions différentes culturelle Management, approches pluri professionnelles, valorisation du travail en équipe, Reconnaissance / motivation stratégique • Définition de politiques : • Projet Social • Politique de formation • Document pluriannuel d’orientation • Axes institutionnels • Définition de règles internes : • Règles interne de gestion de la formation (attribution par pôle, DIF, HTT…) • Règles d’arbitrage • Modalités d’évaluation de la Formation structurel • Supports de communication & information • Adaptation des procédures (DIF, Catégorisation…) • Gestion budgétaire • Conception d’outils de gestion (TdB…) • Elaboration du Plan • Eléments de suivi et d’évaluation technique Information, explicitation (politique, règles, méthodes, supports…) Animation analyse des besoins Entretiens de formation Détection des potentiels Invitation à l’utilisation du DIF Echanges sur les conditions de départ en formation Orientation vers l’interlocuteuridoine

38. La participation du cadre… Midi-Pyrénées • A la définition des besoins en compétences • Connaître les projets d’établissement, de pôle, de service… • Au recueil des attentes / demandes des agents • Maîtriser les techniques d’entretien de formation • Détecter les potentiels • A l’évaluation et la gestion des compétences • Mesurer les écarts => connaissance des référentiels de compétences • A l’élaboration du Plan de formation • Proposer des combinatoires de professionnalisation => connaissance des dispositifs mobilisables, des acteurs et des réseaux… • A l’évaluation des transferts des acquis • Intégrer l’évaluation de la formation dans une logique d’évaluation des transferts des acquis

39. Les Cadres au Cœur du Projet « FIL ROUGE » ANIMATION DU « PROJET CADRE »AU CH DE CAHORS

40. Raison d’être du « Fil Rouge » • Utilisation de l’enquête dans notre politique institutionnelle à destination des cadres • Elle a permis de faire évoluer nos pratiques en matière de recrutement, information/formation et évaluation des cadres présents et à venir • Aborde les différentes questions posées par l’animation du « projet  cadres » et présente quelques exemples d’actions développées en interne en face de chaque problématique

41. Des réussites encourageantes et …des points à reprendre ! • Exemples de réussite : • - Projets de pôles d’activité et certification HAS (V2) • - Annualisation temps de travail et informatisation • - Forte progression des candidat(e)s pour être cadre • - Entretien d’évaluation bien intégré… • Mais encore des difficultés persistantes : • - Le dispositif de tutorat est à relancer • - Le groupe de travail cadre « décloisonné » est à reprendre …

42. Quelques pistes pour maintenir la dynamique • Les cadres et la FTLV • - Formation par l’ANFH de trois personnes : • Un cadre • Un FFC • Un représentant du personnel (IDE), membre de la commission de formation • - Formation le 9 mars 2009 en intra par l’ ANFH de l’ensemble des cadres • Réunion de l’ensemble des cadres 2 fois par semaine (lundi et vendredi) à 12h30 • SIIPS et évaluation de la charge de travail • Informatisation dossier de soins et des plannings • Politique GPE/MC : cartographie des métiers et paramétrage du logiciel • Tableaux de bord (analyse de gestion par pôles) • Certification : • - Formation mise en place EPP « ARSI » • - Indicateur IPAQH • Implication au niveau de la MEAH : • - Réduction du temps d’attente aux urgences • - La prise en charge de l’AVC • - La douleur aux urgences

43. Les difficultés au quotidien • Difficultés persistantes : communication, T2A , effectifs/ activité, contraintes budgétaires et rigidités réglementaires… • - Mise en stage, titularisation • « Turn-over »du personnel et manque d’effectif : • - Gestion du personnel et planning • - Intégration et formation • Des confirmations, des enseignements et l’absolue nécessité de continuer la mise en place des mesures à destination des cadres : • - Information/formation/accompagnement

44. PERSPECTIVES ET PISTES DE REFLEXION • Poursuivre la dynamique d’intégration des cadres à la « bonne marche » de l’établissement : • - Information/formation concernant les nouvelles réformes et notamment la mise en place des pôles d’activité (cadre référent) • - Accueil et accompagnement des nouveaux cadres • - Recrutement des cadres à l’extérieur de Midi-Pyrénées • - Formalisation d’un parcours de « faisant fonction » requis avant préparation à l’IFCS • - Intensification de l’offre de formation • - Communication institutionnelle améliorée • - Association renforcée à l’élaboration des projets de pôle • - Amélioration de la culture Qualité/Évaluation • - Favoriser les « passerelles » avec l’IFSI ….

45. CONCLUSION • En définitive, • - Des réussites et des points à reprendre • - Une dynamique à maintenir • - Un processus d’accompagnement de type « vis sans fin » : Adaptabilité/Anticipation • Il est important désormais de poursuivre cette dynamique d’amélioration notamment par un accompagnement de terrain formalisé et une offre d’information/formation adaptée • Préoccupations du moment : • - Mise à disposition de l’effectif adapté en fonction de l’activité et de la charge de travail • - Les experts visiteurs HAS : le retour, mai 2010

46. RECOMMANDATIONS POUR APPRECIER LES BESOINS EN PERSONNELS PARAMEDICAUX Anne-Marie DORE - Conseillère Technique Nationale en Soins - Direction de l’Hospitalisation et de l’Organisation des Soins Françoise DELZERS - Conseillère technique Régionale en Soins - DRASS Midi-Pyrénées

47. OBJECTIFS DE L’ETUDE • 1- Harmoniser les pratiques sur la base de références communes • 2- Créer un outil pragmatique permettant le calcul du nombre de personnels paramédicaux par qualification, afin de garantir la qualité et la sécurité des prises en charge.

48. CONTEXTE • Participation des Conseillères Techniques • -Réorganisation, fusion, PRE • - Difficultés en l ’absence de recommandations • Financier :Contexte financier contraint, contrat de retour à l ’équilibre • Règlementaire : • -normes pour certaines activités • - normes pour certains types de priseen charge

49. INTERET DU TRAVAIL • Un outil commun validé par les conseillères techniques • Une production de références en faisant le point sur la littérature et l ’expérience • Outil pouvant compléter d’autres documents

50. LE DOCUMENT • Le contenu comprend 3 parties essentielles : • La méthodologie de détermination des postes de travail • Des méthodes de calcul des effectifs • L ’application par des exemples concrets