ARENGUVESTLUS KOOLIS

1. ARENGUVESTLUSKOOLIS Merike Kaste merikek@kanepig.edu.ee

2. CV • 2007 REKK-i sisehindamise nõunik • 2006 1. IX Kanepi Gümnaasiumi direktor • 2005-2006 BN Koolijuhtimine XXI sajandil • 2004 - Eesti kutseõppeasutuste kvaliteediauhinna assessor • 2003 - TÜ, koolikorralduse magister • 1999 - TÜ, koolijuhtimise põhikoolitus • 1996 - Kanepi Gümnaasiumi õppealajuhataja • 1992 - TÜ, psühholoogia • 1987 - TÜ, ajalugu

3. Muutused ühiskonnas • Inimesed suudavad töötada, et ehitada tulevikku, ainult siis, kui nad esmalt suudavad seda ette kujutada (Peeter Ellyard). Arenguvestlused kui muudatuste läbiviimise eelläbirääkimised, hindamised • Selleks et 50 miljonit inimest kasutaksid: raadiot……………..kulus 37 aastat; telerit………………kulus 13 aastat; internetti……………kulus 4 aastat.

4. Kõik head asjad tulevad majandusest • Majandusteaduse uus kontseptsioon – õppiv majandus, intelligentne majandus, kus kapitaliks on teadmised ja informatsioon. • Peamine kapital on inimene • Edukuse tagab pidev innovatsioon ja meeskonnatöös sündiv sünergia, loovus uuendusprotsess. • Haritud ja professionaalsed töötajad on firma edu aluseks.

5. Koolisüsteem loodi 19.sajandil ja üldiselt järgitakse sama formaati tänaseni. • Unustatakse ära, et samatähtis kui MIDA õpitakse, on KUIDAS õpitakse. • Ei säili kõige suurem, kõige parem, kõige erksam – vaid ellu jäävad need, kes kohanevad kõige kiiremini.

6. Liider ja arenguvestlus • Intellektuaalse kapitalismi ajastul on liidri üks põhilisi tegevusi oma keskendumine töötajate arendamisele Inimkeskses juhtimises lähtutakse põhimõttest, et võtmepositsioonil on inimene. Inimestesse investeerimine tähendab: • Juhid õpivad tundma oma kaastöötajaid • Püüavad kaastöötajaid mõista ka siis, kui nende seisukohtadega nad ei nõustu • Orienteeruvad ennast kuulama, informatsiooni jagama • Vestlevad alluvatega dialoogivormis (R. Steiger)

7. A.Belasco ja C.Stayer toovad välja juhtimise uue paradigma (iseloomulik 21.sajandile): . Liidrid annavad vastutuse töö eest üle neile, kes seda tööd teostavad· Liidrid loovad omanikutunde keskkonna, kus iga inimene tahab olla vastutav· Liidrid juhendavad isiklike võimete arendamist· Liidrid õpivad kiiresti ning julgustavad teisi samuti kiiresti õppima

8. Liidrid toetavad muudatusi: • Ebamäärasusega toimetulek – muudatused on seotud loobumise ja ebakindlusega tuleviku suhtes, • Personali kaasamine (visioonid, eesmärgid, tegevusplaanid, ootused jms) • Muudatuste pidevuse tagamine – töötajate motiveerimine, positiivsete hoiakute väärtuste toetamine.

9. Arenev ja paindlik töötaja suudab hakkama saada muutustega ja naudib muutusi ja arengut • Enamik edumeelseid ja kontseptuaalselt mõtlevaid ettevõtteid soovib regulaarselt oma töötajate arenguga kursis olla. • Tulemusjuhtimise seisukohalt on oluline töötajate sooritusi perioodiliselt mõõta, hinnata, analüüsida ning neile uusi eesmärke seada.Igal ettevõttel on "käe pulsil hoidmiseks" oma tavad, ent levinuim tänasel personalijuhtimise maastikul on performance review e. arenguvestlus.

10. Üldised eeldused • AV koht süsteemis • Juhtkonna suhtumine • Kollektiivi suhtumine • Kollektiivi valmisolek vestluste läbiviimiseks • Kollektiivi koolitustase • Töötaja motivatsioon • Õige ajastatus

11. Enne ametlikku vestlust • PÜSTITA vestluse eesmärk ja oodatav tulemus. • Tea ja tunne kogu organisatsiooni tegevust ja toimimist, mõista organisatsiooni eesmärke ja vajadusi • Tee endale selgeks mida saab ja mida ei saa mõõta. • Veendu, milliste kriteeriumite alustel ja millistest standarditest lähtuvalt saab tegevusi hinnata. • Tea, millised on töö tulemused ja isiklikud saavutused • Määratle probleem, sõnasta küsimused aga mitte vastused. • Ole salliv teise inimese seisukohtade ja arusaamade suhtes

12. Ametliku vestluse eesmärgid • Töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi suurendamine • Motiveerimine • Koolituse ja arenguvajaduste hindamine • Tegevuse efektiivsuse hindamine • Organisatsiooni arengu planeerimine • Informatsiooni saamine organisatsiooni toimimise kohta • Töökorralduse ja töödisaini parandamine, töö jaotuse muutmine • Tööd segavate faktorite tuvastamine • Personali hulgas valitsevate meeleolude mõjutamine • Personalipoliitika efektiivsuse kontroll • Tagasiside juhtimisele • Tuleviku võimaluste selgitamine ja visioonide loomine

13. Efektiivsete ja realistlike eesmärkide püstitamine • Eesmärkide olemasolu (milline on üldine põhjus, vajadus organisatsioonis vestlusi läbi viia...) • Motiveerib tegusema • Võimaldab oma tööd organiseerida ja tegutseda suunatult • Tõsta tegevusstandardit

14. Efektiivsete ja realistlike eesmärkide püstitamine • Et eesmärk motiveeriks inimest: • Selgus – eesmärk peab olema sõnastatud aktuaalse käitumise terminites ja peaksid olema jälgitavad • Olulisus, tähenduslikkus – eesmärk peab olema oluline ja omama inimese jaoks teatud väärtust • Realistlik, saavutatav – see ei tähenda, et eesmärk peaks olema kerge • Kontrollitavus – tegevusele peab olema võimalik anda tagasisidet • Vastutuse suunatus – eesmärk on efektiivne vaid siis, kui on teada, kes vastutab

15. Eesmärgid: • püstitada eesmärke (aidata töötajal mõista organisatsiooni eesmärke ning töötaja osa nende täitmisel); • selgitada välja vestlusele eelnenud perioodil toimunud muutused töötajate tööalases arengus; • motiveerida (uurida töötajate motivaatoreid ja motivatsiooni säilitavaid faktoreid - tähelepanuta jäävad tavaliselt keskmiselt tublid töötajad); • hinnata töötajate töötulemusi, tunnustada tulemuslikke töötajaid;

16. tagasiside andmine ja saamine; • omavahelise koostöökontakti süvendamine; • analüüsida koolitusvajadusi; • üldpildi saamine töötajate huvidest ja arenguvõimalustest, töötaja isikliku arenguprogrammi ühine väljatöötamine; • - nn. pudelikaelte leidmine ja probleemide ennetamine. Arenguvestlus viiakse läbi vähemalt üks kord aastas. Arenguvestlusi on soovitatav pidada ka värskelt tööle võetud inimestega, et saada ülevaade inimese tegelikust võimekusest.

17. Arenguvestlus õnnestub: • kui “juht on inimene”; • tal on töötajatega vastastikune mõistmine ja kontakt; • tema põhihoiak inimestesse suhtumises on hooliv ja heatahtlik; • mini- arenguvestlused toimuvad pidevalt; • puudujäägid üksikute oskuste vallas on kompenseeritud Y-tüüpi baasuskumustega.

18. Tagasiside Tagasiside peab olema ülesehitatud selliselt, et teate vastuvõtja: • Saab aru esitatud teatest • Mõistab teate esitamise põhjusi • Saab aktsepteerida teadet • Oleks võimeline reageerima teatele

19. TAGASISIDE ANDMINE Juhte võib jaotada üldistavalt järgmiselt: • Ühed kardavad töötajale haiget teha. Nad hägustavad oma sõnumit ja mõtet, käivad justkui ümber palava pudru, väldivad konfrontatsiooni, räägivad ainult neutraalsetel, ohututel teemadel. Nad väärtustavad suhteid rohkem kui eesmärki ja on nõus suhete säilimise arvel eesmärgist loobuma. • Teised juhid teevad töötajatele haiget sellega, et sõnumi edasiandmise viis on tunnetega mittearvestav. Antud juhul väärtustab juht kõrgelt eesmärki, kuid mitte niivõrd suhteid. Mõlema käitumisviisi taga on mitmeid tõhusust vähendavaid uskumusi kui ka oskamatust ennast kehtestada ja anda tagasisidet konstruktiivselt.

20. Tagasiside II • Tagasisidet edasdatakse nii sõnalises vormis, kui ka pilgu, teo või tegematajätmise sõnatus keeles. Oskamatu tagasiside on: • infotühi – partnerile väljendatakse valveviisakust; • absolutiseeriv – saaja lükkab selle psühholoogilise kaitse tõttu tagasi; • ebasiiras – positiivne hinnang on banaalne, ülepakutud; • hilinenud- sündmused on ammu mööda läinud; • umbisikuline – sinult oodatakse…, arvatakse, et sa….

21. Tagasiside Tagasiside on efektiivne kui: • on selgelt eesmärgistatud • on konstruktiivne • on spetsiifiline • on vahetu ja käsitleb äsja toimunut • on kirjeldav ja väldib hinnangulisust • sisaldab ettepanekuid, mis on rakendatavad • on õigesti ajastatud • arvestab vastuvõtja valmidust • on selgelt sõnastatud ja arusaadav • on erapooletu ja objektiivne

22. Konstruktiivne tagasiside • Kui sa …. kirjelda käitumist • siis ma ….. kuidaskäituminesind mõjutab • sest, et ma … mikskäituminesind mõjutab • (paus arutluseks) …. lase teisel reageerida • mulle meeldiks kui …. millistmuutustootad • sellepärast, et …. miksmuutusleevendab probleemi • Mida arvad sellest? …. kuula teise arvamust ja arutage võimaluste üle

23. Konstruktiivne tagasiside • Kõnele esmalt endast ja mitte teisest • Sõnasta oma seisukohad ja ootused lausete ja mitte küsimustena • Tagasisidet andes kõnele vaid asjadest, milles kindel oled, ära esita oma arvamusi faktidena • Kirjelda käitumist • Ära “sildista” • Ära liialda • Ära mõista kohut • Kõnele vaid enda eest

24. Tagasiside vastuvõtmine • Hinga • Kuula tähelepanelikult • Küsi küsimusi, et saada suuremat selgust • Anna tagasisidet selle kohta, mida kuulsid • Nõustu sellega, mis tõsi ja millega saad nõustuda • Austa teise seisukohti • Mõtle selle üle, mida kuulsid, võta aega vastamiseks

25. Tagasiside IV Tänu heale tagasisidele on võimalik: • korrigeerida käitumist; • suunata, selgitada, õpetada; • kujundada arvamust tagasiside andajast.

26. Töötajapoolne ettevalmistus arenguvestluseks • Missugune väärtus oled ettevõttele?1. Kui see on sinu esimene arenguvestlus, siis valmista hoolikalt ette kõik argumendid ja saavutused näitamaks oma väärtust. 2.Kui on tegemist perioodilise hinnanguga, siis võrdle arengut varasemate saavutuste ja püstitatud eesmärkidega. 3.Mõtete korrastamiseks on kaval isiklik arengukõver graafikusse joonistada ja sellele tähtsamad saavutused peale märkida.

27. Missugust kasu tood oma bossile? • Arenguvestlusel soovitakse kuulda , kuidas töötaja oma tegevusega organisatsiooni toetab. • Selleks tuleks luua selged seosed oma tegevuse ja firma üldise visiooni vahele - näitamaks, et oled samal lainepikkusel. • Seega korralik eneseanalüüs koos arendamist vajavate kompetentsidega rõõmustab iga juhi südant.

28. Missugune on Sinu edu mõõt? • Kõigepealt oleks tark enda jaoks välja mõelda isiklikud eesmärgid eelseisvaks perioodiks - saavutuslikul, personaalsel ja majanduslikul tasandil. • Sellest lähtuvalt saab koostada ülesannete struktuuri, mis soovitud tulemuse tagaks.

29. Kus peitub sünergia? • Mõistlik on isiklikud tööalased eesmärgid püstida kooskõlas ettevõtte omadega. • Vastasel korral puudub taimelava ühtse koostöö arendamiseks ja tulevikule orienteerituseks.

30. Mida võidad Sina? • Mõtle arenguvestlusest kui karjääri planeerimise osast. • See on hea võimalus olla avatud oma arvamustes, ettepanekutes ja näha kogu tegevust ka oma juhi vaatenurgast. • Lisaks saad küsida ideede ja arvamuste kohta sinu arengu aspektist ja kavandada uusi koostöövorme tegevuse efektiivsemaks korraldamiseks.

31. Kas ka reaalne kasu? Töökohti ja ametiprofiile hinnatakse reeglina ka selleks, et vaadata üle kompensatsioonisüsteemid ja arendada organisatsiooni kultuuri. Seega on võimalus rääkida: • isiklikust motivatsioonist ja võimalikust palgatõusust; • töötaja isiklikest eesmärkidest; • kas liigutakse tööandja ja organisatsiooniga samas suunas. Kui jah, siis kas oleks ruumi veel efektiivsemaks koostööks. Kui ei, siis kas on mõtet illusioone luua, või maksaks oma eluga edasi liikuda.

32. Arenguvestluse tulemused I • Arenguvestluse tulemusena võidakse muuta töötaja tööülesandeid ja struktuuriüksuse töökorraldust. • Arenguvestluse käigus antud hinnang töötaja tulemuslikkusele võib olla aluseks töötaja palgatingimuste läbivaatamisele või tulemuslisa määramisele vastavalt palgaeeskirjale.

33. Arenguvestluse tulemused II • Arenguvestlustelt kogutud informatsiooni tulemusena on võimalik parendada koolituse korraldamise kõiki etappe: 1.arendus-, koolitusvajaduse väljaselgitamine lähtuvalt: kooli tasandilt,   ametikoha nõuete tasandilt, töötaja teadmiste, oskuste, isiksuslike omaduste tasandilt; 2.koolituse planeerimine; 3.koolituse korraldamine; • koolituste tulemuslikkuse hindamine. • Järeldused ja kokkuvõtted arenguvestlusest

34. Vead • Meetoditest tulenevad vead • Tasakaalustamata hindamisskaala kasutamine • Erinevad hindajad kasutavad erinevaid hindamismeetodeid, skaalasid või ei mõista ühtemoodi hinde sisu • Liiga palju kriteeriume, millel puudub tähtsusejärjestus • Asjasse mittepuutuvate kriteeriumite kasutamine • Vestluse plaani ja struktuuri puudumine • Liiga vähe aega

35. Vead • Hindaja isikust tulenevad • Isiklikud eelarvamused, põhjuslik omistamine • Liigne leebus/rangus, tasandamine, keskpärasuse sündroom • Hilissündmuse mõju • Stereotüübist lähtumine • Haloefekt, silmatorkav tundub tähtsam • Loogikavead, info pakkimine • Normi väärhindamine • Esmamulje efekt • Ebakindlus, vähene kompetentsus

36. Vead • Vestluskaaslase isikust tulenevad vead • Väga kõrge või madal enesehinnang • Halva aimdus – varasema kogemuse negatiivne mõju • Positiivne eelootus

37. Vead • Hindamissituatsioonist tulenevad vead • Ajaline viivis – ajaliselt lähemad sündmused mõjutavad enam, tunduvad tähtsamad • Ülekoormatud nõustaja - kiirustamine, suurkoormus, suhtlemisväsimus • Puuduliku väljaõppega nõustaja • Järgnevuse efekt – tulemusi hakkavad mõjutama eelmise hinnatava töö

38. Hindamiskriteeriumid • Hindamiskriteeriumid peavad tulenema organisatsiooni funktsioonidest ja tegevustest ning põhinema kvaliteedinõuetel • Hindamiskriteeriumid peavad orienteeruma töötulemustele, konkreetsetele käitumisviisidele • Hindamiskriteeriumid peavad olema olulise tähtsusega tööülesannete täitmisel • Hindamiskriteeriumid peavad olema jälgitavad • Hindamiskriteeriumid peavad olema määratletud nii täpselt, et erinevad hindajad jõuaksid samadele tulemustele • Hindamiskriteeriumid ja hindamisskaala peavad olema varem väljatöötatud ja tutvustatud kõigile hinnatavatele