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Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren. Inhaltsübersicht Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung Lust und Frust in Veränderungsprozessen Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden

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Presentation Transcript

Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren

  • Inhaltsübersicht

  • Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung

  • Lust und Frust in Veränderungsprozessen

  • Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin

  • Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden

  • Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht


Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden oder zu ruinieren

  • Übersicht

  • Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns

  • Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten

  • Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren


Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension oder zu ruinieren

Kultur

Kunde

Konkurrenz

Welche Verhaltensweisen, welche Einstellungen und Werte müssen wir ändern?

Strategie

Strukturen

Führen & Verändern

Was ist unsere gemeinsame Vision? Und was ist unsere gemeinsamen Strategie?

Wie verbessern wir unserere Aufbauorga-nisation und unsere Prozesse?

Umfeldfaktoren (PEST)

Geschäftspartner

Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG


Arbeitsdefinition oder zu ruinieren

  • Eine Strategie ist ...

  • ... der Plan, der die Hauptziele eines Unternehmens, dessen Politiken und Aktivitäten in ein abgestimmtes Ganzes bringt.

  • Eine gut formulierte Strategie trägt dazu bei, die Ressourcen des Unternehmens so einzusetzen, daß

  • ==> eine einzigartige Wettbewerbsposition

  • geschaffen wird, die auf

    • den internen Stärken und Schwächen des Unternehmens und

    • den antizipierten Veränderungen des Geschäftsumfeldes

  • basiert.

  • Quelle: James Brian Quinn, nach Ashridge Learning Guide ‘Strategy’


Strategisches und Operatives Management oder zu ruinieren

  • Strategisches Management

  • ... befaßt sich mit dem

  • Aufbau zukünftiger sowie der

  • Pflege und Ausnutzung vorhandener

  • E R F O L G S P O T E N T I A L E

  • Operatives Management

  • ...sorgt dafür, daß die strategischen Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung situativer Momente ins Tagesgeschäft umgesetzt werden.

  • Ziele sind...

  • die möglichst effiziente Ausführung der bestehenden Aufgaben und Tätigkeiten sowie

  • die Erfüllung der in unserem Wirtschaftssystem zwingenden Existenzbedingungen, die Sicherstellung der Liquidität und die Erzielung eines ausreichenden Gewinns.


„Strategische Planung“ oder zu ruinieren

Aber:

Strategische Pläne werden einmal jährlich verfasst, und sobald sie schriftlich fixiert sind, liest sie keiner mehr.

Quelle: Eileen C. Shapiro, in: Die Strategiefalle, Campus Fachbuch 1999


Der Strategieentwicklungsprozess oder zu ruinieren

gemeinsame Vision

Strategie- entscheidung:

Auf welche Schwerpunkte legen wir uns fest?

Strategieanalyse:

Wie ist unsere Ausgangslage?

Strategieumsetzung:

Wie setzen wir die Vision um? Wo genau wollen wir hin?

Strategiekontrolle

Sind wir auf dem richtigen Weg?

  • Welches sind die für relevanten, generellen Veränderungen im Umfeld?

  • Welches sind die drei größten Bedrohungen?

  • Wie sieht unser Szenario (best case/ worst case in 3 Jahren) aus?

  • Welches sind unsere 3 wichtigsten Stärken/ Schwächen?

  • Welches sind die 3 besten Chancen für unseren Bereich?

  • Was ist unser Focus/ sind unsere Prioritäten?

  • Wollen wir unseren weiter Markt durchdringen oder neue Produkte einführen? Wollen wir neue Märkte erschliessen oder diversifzieren?

  • Wollen wir Qualtiätsführer oder Kostenführer werden?

  • Von welchen Produkten/ Aktivitäten verabschieden wir uns?

  • Was genau wollen wir er- reichen? - Was sind unsere gemeinsamen Ziele?

  • Wie klar sind unsere Ziele - Uns und den anderen?

  • Wem sind unsere Ziele zu kommunzieren und wie ist die Kommunikation zu verbessern?

  • Wie gut passen die Ziele zu unserer Kultur? Wie passen die Ziele zu unseren Strukturen?

  • Was müssen wir ändern?

  • Wurden die (Teil-) Ziele erreicht?

  • Werden die vereinbar- ten Aktionen ausgeführt?

  • Welche Schwierigkeiten

  • gibt es?

  • Welche Anpassungsbe- darfe sehen wir?


Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden oder zu ruinieren

  • Übersicht

  • Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns

  • Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten

  • Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren


Visionäre Führung oder zu ruinieren

  • Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zukunft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führungsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsbereich vor Augen führt.

  • Visionen helfen der Führung,

  • die gegenwärtige Realität im Unternehmen zu destabilisieren

  • Visionen dienen dazu,

  • Selbstzufriedenheit abzubauen,

  • Aufbruchstinmmung zu erzeugen,

  • neue Horizonte zu eröffnen und zu erschließen,

  • verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen aber auch

  • unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzustimmen und

  • Richtung zu geben.

In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17

UF1_VL


Gemeinsame Vision oder zu ruinieren

Persönliche

Vision

Persönliche Vision und Gemeinsame Vision

lebendiges Wunschbild von der Zukunft

Quelle: Unveröffentlichte studentische Forschungsarbeit

UF1_VL


Beispiel einer Vision oder zu ruinieren

Das Mission-Statement der U.K. Automobile Association (AA)

Ich wende mich instinktiv an die AA-Ihr seid immer da, leicht zu erreichenund bereit zu helfen. Ihr habt Standards, denen ich vertrauen kann und mit jedem Mal, wenn Ihr michbedient und meine Probleme löst, beeindruckt Ihr mich mehr.

Wenn jedes Mitglied und jeder Kunde dies sagen kann, sind wir unwiderstehlich!


Beispiel einer Vision oder zu ruinieren

Das eines internationalen Ernergiekonzerns:

‚Electricity for Africa‘


Beispiel einer Vision oder zu ruinieren

Die Visions von GF Herbert Brenke, E-plus, 1994:

‚ Im Jahr 2000 haben wir 2 Mio Kunden‘

Die Realität - 2000: 6,6 Mio Teilnehmer im E-plus Netz

Quelle: E-plus, exklusiv 2003


So entwickeln Sie Ihre Vision oder zu ruinieren

Thema: Mensch und Kultur

  • Wie haben wir es geschafft, die Besten Leistungsträger des Marktes als mitarbeiter zu gewinnen?

  • Warum sind unsere Mitarbeiter froh und stolz, in diesem Unternehmen zu arbeiten?

  • In welchen Märkten sind wir tätig?

  • Wodurch unterscheiden wir uns von den Mitbewerbern

  • Wo haben wir in den vergangenen Jahren investiert?

  • Wie haben wir unser Wachstum finnaziert? Thema: Strategie

Denken Sie sich zehn Jahre nach vorn und

beantworten Sie Fragen wie...

  • Thema: Marketing

  • Auf welche Art und Weise gewinnen wir unsere Kunden?

  • Warum sind wir für unsere Marktpartner ein sympathisches Unternehmen?

Thema: Systeme und Prozesse

  • Warum ist unser Management so effektiv?

  • Was macht uns so enorm schlagkräftig?

  • Worin zeigen wir Best practice?

Thema: Ich

  • Welche Rolle spiele ich in diesem Unternehmen?

Thema: Produkte und Leistungen

  • Welchen besonderen Nutzen bieten wir unseren Kunden?

  • Was wird an unseren Leistungen gelobt?

  • Welche Kernkompetenzen machen uns stark?

Quelle: Pero Micic, Future Management Group


Hinweise zum Formulieren einer Vision oder zu ruinieren

  • persönlich ansprechend

  • positiv

  • Gegenwartsform

  • dynamische, gefühlsbetonende Worte

  • erlebnisorientiert

  • realistisch (!)

  • nicht vergleichend


Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden oder zu ruinieren

  • Übersicht

  • Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns

  • Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten

  • Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren


Strategieanalyse - Toolbox oder zu ruinieren

Umfeld

Stärken- und Schwächen

PEST-analyse

Branchenanalyse

SWOT-Analyse

Stärken-Schwächen-Profil

Wertkettenanalyse

Inhalte der Toolbox

Szenarioanalyse

Lebenszyklusanalyse

Position im Markt

Unsicherheit

Erfahrungskurvenanalyse

Portfolioanalyse


Das Unternehmen in seinem Umfeld oder zu ruinieren

eigene Unternehmung

Suche nach Wettbewerbsvorteilen im strategischen Dreieck

Kunde

Konkurrenz

Umfeld imweiten Sinne

Umfeld im engen Sinne


PEST-Analyse (Arbeitsschritt 1) oder zu ruinieren

Fragen:Welches sind die unser Geschäft umgebenden Umfeldfaktoren? Welche dieser Faktoren werden sich ändern?

Politische Faktoren (Political)

Ökonomische Faktoren (Economical)

Gesellschaftliche Faktoren (Social)

Technologische Faktoren (Technological)


PEST-Analyse (Arbeitsschritt 2) oder zu ruinieren

Fragen:Welche Auswirkungen gehen von den Umfeldfaktoren auf unser Geschäft in den nächsten 3 - 5 Jahren aus?

Politische Faktoren (Political)

Ökonomische Faktoren (Economical)

Gesellschaftliche Faktoren (Social)

Technologische Faktoren (Technological)


Porter’s “Five Forces-Modell” einer Branchenanalyse oder zu ruinieren

Definition: Branche = subjektive Grenzziehung zwischen einem Wettbewerber und den fünf Wettbewerbskräften

Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten

Wettbewerber in der Branche

Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten

Abnehmer Verhandlungsmacht der Abnehmer

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

ErsatzprodukteBedrohung durch Ersatzprodukte und Ersatzdienste


SWOT-Analyse (eigenes Unternehmen) oder zu ruinieren

Was macht uns erfolgreich? Was bedroht unseren Erfolg?

Strengths

Weaknesses

(1 Jahr) strategische/kritische Erfolgsfaktoren (5 Jahre)

Opportunities

Threats


SWOT-Analyse (Konkurrenz) oder zu ruinieren

Was macht unsere Konkurrenten erfolgreich? Was bedroht deren Erfolg?

Strengths

Weaknesses

(1 Jahr) strategische/kritische Erfolgsfaktoren (5 Jahre)

Opportunities

Threats


SWOT-Analyse (Schlussfolgerungen) oder zu ruinieren

Welches sind die für die Ressorcenausteuerung relevanten Stärken und Schwächen?

Stärken, die momentan nicht gebraucht werden

Stärken, die auszu-bauen sind

1 Jahr 5 Jahre

Welche Konsequenzen ergeben sich:- für das Unternehmen- für unsere Mitarbeiter/Vorgesetzten/Kollegen- für mich,wenn ich die Ressourcen stärkenorientiert einsetze?

Schwächen, die momentan ohne Bedeutung sind

Schwächen, die zu neutralisieren sind


Stärken - Schwächen - Profil oder zu ruinieren

Welches sind unsere Stärken, welches sind unsere Schwächen in Bezug auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens (bzw. einer strategischen Geschäftseinheit)?

Kritische Erfolgsfaktoren

(Beispiele)

Beurteilung

schlecht- - - - -

mittel- -/+ +

gut+ + + + +

Image (Unternehmen bzw. Marke)

Bekanntheit (Unternehmen bzw. Marke)

Gutes Verkaufs- und Marketing-Team

Verlässliches Liefersystem

Flexible Logistik

Produktdesign

Qualitätskontrolle

Geringe Overheads


Stärken - Schwächen - Profil (Forts.) oder zu ruinieren

Kritische Erfolgsfaktoren

(Beispiele)

Beurteilung

Bemerkungen

schlecht- - - - -

mittel- -/+ +

gut+ + + + +

Effiziente Produktion

Effiziente Rohmaterial-versorgung

Qualität der Führungskräfte

Führungssystem

Finanzsituation

...

...

...

Soll - eigenes Unternehmen

Ist - eigenes Unternehmen

Ist - stärkstes Konkurrenzunternehmen


Wertkettenanalyse oder zu ruinieren

UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR

PERSONALWIRTSCHAFT

Unterstützende Aktivitäten

TECHNOLOGIEENTWICKLUNG

BESCHAFFUNG

EINGANGS-LOGISTIK

OPERA-TIONEN

MARKETING & VERTRIEB

AUSGANGS-LOGISTIK

KUNDEN-DIENST

primäre Aktivitäten


Die Lebenszyklusanalyse oder zu ruinieren

Beispiel:

Absatz

Deckungs-beitrag

Einführung

Wachstum

Reife

Alter

Absatz

Prod.-Abs.-Vorb.

Deckungs-beitrag

F & E

Zeit

Marktzyklus

Entstehungszyklus

Lebenszyklus


Erfahrungskurvenanalyse oder zu ruinieren

Der Erfahrungskurveneffekt:

Mit jeder verdoppelung der kumulierten Menge entsteht ein Kostensenkungspotential von 20 - 30 % der Wertschöpfung.

Bitte hier Grafik einkleben

Quelle: MZSG


Praktische Beispiele von Erfahrungskurven oder zu ruinieren

Bitte hier Grafiken einkleben

Quelle: Boston Consulting Group


Portfolioanalyse: Die Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix oder zu ruinieren

Marktwachstum in %

BABIES/?

GroßernegativerCash Flow

STARS

Geringer positiver oder negativerCash Flow

hoch

*

Geringer positiveroder negativerCash Flow

DOGS

GroßerpositiverCash Flow

CASH COWS

niedrig

relativer Marktanteil

niedrig 1 hoch


Investitions- und Wachstumsstrategien oder zu ruinieren

Selektive Strategien

Abschöfungs- oder Desinvestitions-strategien

Portfolioanalyse: die 9-Felder-Matrix

Wertschöpfung

100

Marktattraktivität

Verbrauch an Ressourcen

hoch

67

Zone der Mittelbindung

mittel

Zone der Mittelfreisetzung

33

niedrig

0

niedrig

33

mittel

67

hoch

100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)


Analyse des Einflusses von Unsicherheiten: oder zu ruinierenSzenario-Management

Klassisches Management

Szenario-Management

Dem Unternehmen fallen Zukunftschancen “in den Schoß”.

Unternehmen verlassen sich auf eine exakte prognostizierbare Zukunft. Das klassische Management stützt sich auf eindeutige Ursache-Wirkungs-zusammenhänge bzw. Korrelation.

Das Management erarbeitet Zukunfts-chancen durch vorausschauende Unternehmensführung.

Szenario-Management basiert auf mehreren Entwicklungsmöglichkeiten (multiple Zukunft). Es stützt sich auf alternative Zukunftsbilder (Szenarien), z.B. - “Best Case”- und - “Worst Case”-Szenarien.


Ansatzpunkte des Szenario-Managements oder zu ruinieren

Kontinuierliche Ausschau nach Diskontinuitäten

(z. B. Anschlag auf das WTC am 11. September 2001, Maueröffnung am 9.11.1989, Tschernobyl am 26. April 1986)

Verbesserung der Zukunftsstratgie durch Prävention, Vorsorge oder Absicherung

Effektive Wahrnehmung und richtige Interpretation von allmählichen Entwicklungen

(z. B. Flop der New Economy, Verbreitung des Internets)


Strategieentwicklung - Toolbox oder zu ruinieren

Wachstumsstrategiennach Ansoff

Portfolio-Normstratgien

Strategie200X

Generische Strategien

Kernkompetenzba-sierte Strategien


Wachstumsstrategien: Die Ansoff-Matrix oder zu ruinieren

Markt

Produkt

gegenwärtig

neu

Marktdurch-dringung

Marktentwicklung/ Markterweiterung

gegenwärtig

Produkt-entwicklung

Diversifikation

neu


Beispiel - Diversifikation oder zu ruinieren

Quelle: WAMS, 10. Februar 2002


Portfolio-Normstrategien oder zu ruinieren

Marktwachstum in %

BABIES/?

STARS

B

hoch

*

A

C

niedrig

CASH COWS

DOGS

E

F

D

relativer Marktanteil

niedrig 1 hoch


Portfolio-Normstrategien oder zu ruinieren

Wertschöpfung

100

Marktattraktivität

Verbrauch an Ressourcen

A

C

hoch

D

B

67

mittel

F

E

33

G

niedrig

I

H

0

niedrig

33

mittel

67

hoch

100

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)


Michael Porter’s ‘Generische Strategien’/ oder zu ruinieren‘Wettbewerbsstrategien’ (1)

Strategischer Vorteil

Differenzierung

UmfassendeKostenführerschaft

Branchen-weit

Strate-gisches

Ziel-objekt

Beschrän-kung aufein Segment

Konzentration

auf Schwerpunkte (Nischen)

Singularität aus der Sicht des Käufers

Kostenvorsprung


Michael Porter’s ‘Generische Strategien’/ oder zu ruinieren’Wettbewerbsstrategien’ (2)

Strategietyp

Differenzierung

Kostenführerschaft

Schwerpunktbildung

... heißt, dem Kunden im Vergleich zu Konkurrenz-produkten einen zusätzlichen Wert zu schaffen, durch den ein Preisprämium durch-gesetzt werden kann.

... besteht im Erlangen eines nachhaltigen Kostenvorsprungs. Ziel ist die Verbesserung der relativen Kostenposition durch größenbed. Kostendegression, Erfahrungseffekte, Integration...

... heißt, sich entweder als Kostenführer o. als Anbieter eines differenzierten Produkts auf die speziellen Bedürfnisse eines Abnehmersegments einer Branche (=Nische) zu konzentrieren.

Beschreibung

  • Design oder Markenimage

  • Aufmachung des Produkts

  • Kundendienst

  • Händlernetzwerk

  • Aggressiver Kapazitätsaufbau

  • Ausnutzen von Erfahrungs-effekten

  • Straffe Kostenkontrolle

  • permanente Kostenmini-mierung

  • Differenzierung durch eine bessere Bedürfnisbefriedigung einer Zielgruppe

  • Geringe Kosten, um diese Zielgruppe zu bedienen

Anforderungen/Ansatzpunkte

  • Überdurchschnittl. Gewinne aufgrund relativer Wettbe-werbsvorteile

  • Eintrittsbarrieren

  • Geringeres Bedrohungspo-tential durch neue Konkurrenten aufgrund erhöhter Kundenloyal.

  • Überdurchschnittliche Gewinne

  • Schutz gegen Preisrivalität

  • Schutz gegen einflußreiche Käufer und Lieferanten

  • Günstige Position gegenüber Substitutionsprodukten

Wettbewerbs-vorteile


Ausbau von Kernkompetenzen: praktische Beispiele oder zu ruinieren

Unternehmen

Kernkompetenz

Kernprodukt

Endprodukt

CD-PlayerMini-DiscMini-TVWalkmannSwatchTelefon“The Beep”-pagerSwatch-MobilMotorradAutoRasenmäherGeneratorenKameraDruckerKopiererFaxVideogerätKameras(MA:20%)

Sony

Miniaturisierung

Kreativität

SMH

Antrieb und Motor

Optik/FeinmechanikElektronic

Schlüsselprodukte für Videogeräte (MA:45%)

Honda

Canon

Mazushita (Panasonic, JVC, etc.)

Videotechnik


Ausbau von Kernkompetenzen oder zu ruinieren(nach Hamel/Pralahad und Drucker)

Das Konzept des Wettbewerbs um Kompetenz

  • Vorüberlegung

  • Die Generic Strategies sind keine sich ausschließenden strategischen Optionen, sondern als zwei Bestandteile der Leistungssteigerung zu verstehen.

  • Das Denken in Produkten/bzw. strategischen Geschäftseinheiten (diversifizierter Konzern) greift zu kurz, da - Entwicklungskosten ansteigen, während

  • - Produktlebenszyklen sich ständig verkürzen

  • Schlußfolgerung:

  • Wettbewerbsvorteile können und dürfen nicht mehr ausschließlich für einzelne Produkte oder strategische Geschäftseinheiten entwickelt werden, sondern für hinter diesen stehende Fähigkeiten!


Die vier Ebenen des Wettbewerbs um Kompetenz oder zu ruinieren

Wettbewerb um Technologien

Wettbewerb um Kernkompetenzen

Wettbewerb um Kernprduktanteile

Wettbewerb um Endproduktanteile


Kernkompetenzen und Kernprodukte oder zu ruinieren

Definition

Kernkompetenzen sind vom Unternehmen im Zuge eines Lernprozesses entwickelte Fähig-keitsbündel (nicht: einzelene Fähigkeiten), die es erlauben bestimmte erfolgskritische Schritte in der Wertschöpfungskette besser als andere zu erfüllen.

Kernprodukte sind das Verbindungsglied zwischen den eigenen Kompetenzen und den am Markt abgesetzten Endprodukten.


Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen, Kernprodukten, und Endprodukten

Endprodukt

Endprodukt

Endprodukt

Endprodukt

Kernprodukt

Kernprodukt

Kernkompetenz

Kernkompetenz

Kernkompetenz

Zukunftsorientierte Unternehmen investieren in Kernkompetenzen, für die ein breites zukünftiges Einsatzgebiet abzusehen ist, unabhängig davon, ob bereits Produkte oder Produktideen vorliegen. Durch Kernkompetenzen erarbeitet sich ein Unternehmen die “Zutrittsberechtigung” für die Teilnahme am zukünftigen Wettbewerb.


Kernkompetenzbasierte Strategieformulierung und Endprodukten

Markt

Kernkompetenzen

gegenwärtig

neu

Lückefüllen

WeißeFlecken

gegenwärtig

Exklusivposition

Megachancen

neu


Der Strategieumsetzungsprozess und Endprodukten

Formulierung der Ziele

Vereinbarung der Umsetzungsverantwortung

Strategie-umsetzung

Anpassung der Unternehmensstrukturen

Veränderung der Unternehmenskultur


Arbeitsdefinition und Endprodukten

Das Ziel ist ein in der Zukunft

liegender angestrebter Zustand

mit eindeutiger Beschreibung.

“Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig.”


Kennzeichen Strategischer Ziele und Abgrenzung und Endprodukten

zu operativen Zielen

Strategische Ziele

in Form von b) Führungs- u. Entwicklungszielen

Operative Ziele

Strategische Ziele

a) allgemein ...

  • ... beziehen sich auf das Jah-resergebnis und das laufende Geschäft.

  • “Mit bestehenden Systemen, Potentialen, Prozessen, Produkten

  • Gewinnziele

  • Kostenziele

  • Benchmark-Ziele

  • erreicht haben.”

... beziehen sich auf den Auf-bau von Potentialen, Inno-vation und organisatorische Verbesserung.

“Potentiale, Prozesse und Produkte für die zukünftige Erreichung bzw. Ver-besserung von Ergebnissen entwickelt haben.”

  • ... beziehen sich auf den Ausbau bzw. die bessere Nutzung von Humanpotential.

  • “Humanpotentiale bzgl.

  • Fähigkeiten

  • Kenntnissen

  • Personalstrukturen

  • Anwendung von Führungs-instrumenten

  • entwickelt bzw. verbessert haben.”


Beispielhafte Kenngrößen von strategischen und Endproduktenund operativen Zielen

Führungs- und Entwicklungsziele

Operative Ziele

Strategische Ziele

- Gewinngrößen

- Deckungsbeiträge

- Umsätze

- Anzahl Reklamationen

- Allgemein: finanzielle u. lei- stungswirtschaftl. Kennziffern

- Kostenreduzierung

- Durchlaufzeiten

- Zulassungen

- Marktanteile

- Innovation, i.S. von Förderung von Nachwuchsprodukten

- Konzentration auf Kernkompe- tenzen

- Marktdurchdringung

- Marktanteil

- Servicestandards intern u.extern

- Umsetzung neuer Organisations- strukturen (Organisationsentw.)- Qualitätsziele

- Projektziele

- Personalentwicklung

- Mitarbeiterqualifizierung

- Händlerqualifizierung

- (Abwesenheitszeiten)

- Fluktuation

- Mitarbeiterbeurteilungs-

gespräche

Quelle: Deutsche Bank, MBO-Training

UF1_VL


Strategiezielfelder auf der Basis der und Endprodukten

Balanced Score Card

  • Kundenperspektive:

  • Kundenzufriedenheit

  • Produkt- und Servicequalität

  • Innovation

  • Finanzperspektive:

  • Cash flow maximieren

  • Profitabel wachsen

  • Kosten senken

  • Ressourcen besser

  • ausschöpfen

Vision + Strategie

  • Mitarbeiterperspektive:

  • Qualifikation der Mitarbeiter

  • ausbauen

  • Mitarbeiter besser informieren

  • Leistungsanreize setzen

  • Motivation für Strategieumsetzung

  • steigern

  • Prozessperspektive:

  • Produktionskosten senken

  • Prozesse optimieren

  • Neue Produkte entwickeln

  • Synergien nutzen

Quelle: Kaplan, Norton, 1997


Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (1) und Endprodukten

Strategisches Zielfeld

Praxisbeispiel

  • Wir wollen bis 12/2003 den Marktanteil bei Modelltyp A auf x % erhöht haben

  • Wir wollen bis 12/1999 ein Händlerentwicklungsprogramm er- stellt und die Umsetzungsvoraussetzungen geschaffen haben

Marktstellung

  • Wir wollen neue Produkte im Markt eingeführt haben: - bis 12/1999 Modelltyp A ‘‘Facelift’ - bis 12/2001 Modelltyp B Nachfolgemodell - bis 12/1999 Modelltyp B Combi

  • Wir wollen uns laufend mit Zukunftsmärkten beschäftigen, neue Mobilitätslösungen entwickeln und bei den Händlern einführen

Innovationen

  • Wir wollen das Kostenbewußtsein auf allen Ebenen fördern. Dazu wollen wir eine Budgetkontrolle und einheitliche Interpretationen in allen Abteilungen etablieren (“Dezentrale Controller”)

  • Wir wollen ab 12/2000 ein “Fit for Future”-Programm in allen Ab- teilungen durchführen (Optimierung, Outsourcing, Kostenanalyse, bessere Einkaufspreise)

Wirtschaftlichkeit


Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (2) und Endprodukten

Strategisches Zielfeld

Praxisbeispiel

  • Wir wollen bis 12/2000 ein professionelles Personalmanagement aufgebaut haben. Dazu gehören -> Personalentwicklung (z.B. Anforderungen an FK, Entwick- lungspläne) -> Basics der Personalarbeit (z. B. abgestimmtes Gehaltssystem, Stellenmerkmale

Human Resources

Abschaffen,

‘Entrümpeln’

  • Wir wollen 1 x pro Jahr über den Abbau von Redundanzen nach- denken und entscheiden. Bezugspunkte sind: - Prozesse/Abläufe - Ausgaben - Hobby der Chefs - Ablage/EDV - Kunden/Händler - Lieferanten - Flops - Sitzungen - Erfolge von gestern

Quelle: Skoda Deutschland, Strategieentwicklungs-Workshop


Der Aktionsplan und Endprodukten

Wer?

macht was?

bis wann?

mit wem?

warum?

in welcher Güte?

mit welchenAuswirkungen?

Woran wird der Um-setzungserfolg gemessen?


Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung und Endprodukten

erfolgr. Strate-gieumsetzung

VisionZiel

=

+

Qualifikation

+

Belohnung

+

Ressourcen

Aktionsplan

+

VisionZiel

+

=

Qualifikation

+

Belohnung

+

Ressourcen

Aktionsplan

+

Verwirrung

Unsicherheit Angst

VisionZiel

+

=

Qualifikation

+

Belohnung

+

Ressourcen

Aktionsplan

+

langsamer, zäher Wandel

VisionZiel

+

=

Qualifikation

+

Belohnung

+

Ressourcen

Aktionsplan

+

VisionZiel

+

=

Qualifikation

+

Belohnung

+

Ressourcen

Aktionsplan

+

Frustration

VisionZiel

=

+

Qualifikation

+

Belohnung

+

Ressourcen

Aktionsplan

+

Fehlstart

UF1_VL

Quelle: BMW Logistik Schulungsseminar


Strategiekontrolle und Endprodukten

Kontinuierliche Beschäftigung mit Strategiefragen auf den Ebenen ...

... Zielgrößen-verfolgung

... Umsetzung der Aktionspläne

... Strategiean-passung


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