Alcune domande…...

1. Alcune domande…... Cosa sta succedendo nel settore delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT)? Perchè se ne parla tanto? A cosa servono le ICT in un’organizzazione? È sufficiente acquistare ICT oppure è necessario gestire le ICT? Che conseguenze porta l’utilizzo delle ICT in un’organizzazione? 1 1

2. Gestire informazioni creare,acquisire presentare elaborare archiviare IN OUT comunicare tradizionalmente l’enfasi è su mentre oggi si sta spostando su … cioè sull’interconnessione inrete dei sistemi di elaborazione … 2

3. Gli elementi di un Sistema Informativo “regole” dell’organizzazione IS persone processi / procedure informazione eventi dati IT feedback 3

4. Il ruolo dell’IT in un’organizzazione Mission / Obiettivi organizazione Processi di business (attività e ruoli) Cittadini - Clienti - Prodotti/servizi Informazione Information Technology (Computer Based IS) non- Computer Based mezzi/strumenti/canali per la gestione dell’informazione tecnologia 4

5. Relazioni tra sistema informativo e IT Sistema Informativo (Information System, IS) Sistema Informativo Automatizzato Sistema Informatico 5

6. La legge di Moore 6

7. TEMI CALDI • Sicurezza • Compliance • Sourcing • Personale IT NetMBA

8. Spending Review • Rinegoziazionecontratti con stessofornitore • Razionalizzazioneprodotti e servizi • Coordinamentosistemi e applicazioni NetMBA

9. NetMBA

10. CTB vs RTB • Cashout per RTB 70,1% • Cashout per CTB 29,9 • TotaleCashout 70,2% aree business • 29,8 % Functions NetMBA

11. Nuove tecnologie • Impegno su: • Contactless (micropagamenti) • Biometria • Mobile Web 2.0 * • Business Intelligence • VoIP * • Green IT * • Cludcomputing (estero 50%, Italia 20%) NetMBA

12. Canali • Aumento dei canali Internet e mobile per tutti i servizi bancari • Situazione stabil o in costante diminuzine dei canali tradizionali NetMBA

13. Front-end innovativi e tradizionali Front-end innovativi e tradizionali Middleware di integrazione multicanale Middleware di integrazione multicanale Middleware di didistribuzione Middleware di didistribuzione Distribuzione Distribuzione Anagrafe Generale Anagrafe Generale Sportello Sportello CRM CRM Credit Scoring Credit Scoring Sistema Relazione Cliente Sistema Relazione Cliente Fidi e Garanzie Fidi e Garanzie Condizioni Condizioni Contratti Contratti Database Clienti Database Clienti Tabelle Tabelle Middleware operazionale Middleware operazionale Sistemi Operazionali Sistemi Operazionali Sistemi Core Business Sistemi Core Business Sistemi No-Core Sistemi No-Core HR HR Motori di Definizione e Calcolo Motori di Definizione e Calcolo Definizione prodotti Definizione prodotti Commissioni Commissioni Imposte Imposte Liquidazioni Liquidazioni Immobili Immobili Gestione Gestione Portafoglio Commerciale Portafoglio Commerciale Incassi e Pagamenti Incassi e Pagamenti Estero Estero Conti correnti a pacchetto Conti correnti a pacchetto Depositi a Risparmio Depositi a Risparmio Acquisti Acquisti Carte Debito/Credito Carte Debito/Credito Conti Correnti Conti Correnti Crediti Crediti Sofferenze Sofferenze Finanza Finanza Fondo Pensioni Fondo Pensioni Tesoreria Tesoreria Estrattori per Sintesi, Controllo e Governo Estrattori per Sintesi, Controllo e Governo Budget e Bilancio Budget e Bilancio Risk Management Risk Management ALM ALM Co.Ge Co.Ge Contabilità Filiale Contabilità Filiale Controllo di Gestione Controllo di Gestione Segnalazioni Segnalazioni Organi di Vigilanza Organi di Vigilanza Sistemi di Sintesi, Controllo e Governo Sistemi di Sintesi, Controllo e Governo nessun impatto nessun impatto impatto basso impatto basso impatto medio impatto medio impatto alto impatto alto L’impatto sui sistemi informativi

14. Architettura per il data warehousing Data Sorgenti esterne Warehouse Basi di dati operazionali Analisi multidimensionale Data mining Data Mart Strumenti di analisi Sorgenti dei dati 14 14

15. Visualizzazione finale di un’analisi 15

16. Matrice dell’impatto funzionale 16

17. Hammer Davenport Due approcci al BPR « Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni aziendali » • Approccio più graduale: il business process improvement • difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi BPR=soluzione estrema! • miglioramento graduale dei processi • tecnologie informatiche  leva per migliorare i processi 17 17

18. Le ICT come determinanti della strategia/2 ICT come “arma strategica” 18

19. L’approccio di Porter-Millar • Identificare, con riferimento alle attività più critiche: • come contribuiscono al costo del prodotto, • come contribuiscono alla generazione del valore del prodotto. • Individuare il possibile vantaggio competitivo derivante dall’uso dell’ICT, ad es. in termini di: • Riduzione significativa dei costi, • Incremento del valore attraverso la differenziazione. • Scegliere una delle strategie di base. • Modelli di riferimento diffusi: • catena del valore, • matrice di intensità dell’informazione(nel processo e nel prodotto). 19

20. Matrice di Porter-Millar banche,assicurazioni,società di servizi in genere,… Contenuto di informazione del processo ALTO aziende petrolifere,industria dell’auto,… imprese edili,cemento,acciaio,… BASSO ??(pocoprobabile) Contenuto di informazione del prodotto BASSO ALTO Combina l’intensità di informazione del prodotto con quella del processo 20

21. Acquisizione del software Metodologie per l’acquisizione del software Su commessa in house vs. software house Off-the-shelf Standard vs. personalizzato Sviluppato internamente Es. dal personale tecnico, dagli end-user Fattori critici Dimensione azienda Competenze IS/IT interne Complessità dei SI richiesti Unicità dell’area di business da supportare Competenze IS/IT degli utenti Collegamento con applicazioni sw pre-esistenti nell’organizzazione In quali ambiti deve essere attivato il processo di sviluppo ? 21

22. Considerazioni di ordine economico Riduzione dei costi annuali Smobilizzo di investimenti consistenti Passaggio ad un regime di costi variabili Considerazioni di ordine strategico e organizzativo Concentrazione sul core business Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie Considerazioni di tipo operativo Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con possibilità di modificarlo dinamicamente Motivazioni per l’outsourcing 22

23. Considerazioni di ordine economico Riduzione dei costi annuali Smobilizzo di investimenti consistenti Passaggio ad un regime di costi variabili Considerazioni di ordine strategico e organizzativo Concentrazione sul core business Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie Considerazioni di tipo operativo Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con possibilità di modificarlo dinamicamente Motivazioni per l’outsourcing 23

24. Le opzioni di sourcing Insourcing Outsourcing Buy-in Contract out Transazione In house Preferred supplier Preferred contractor Relazione Risorse Risultati 24

25. IT outsourcing: Degree and Intensity Global System Management Information Optimization Political chooser Complexity-driven Cost-driven Core business only Complexity-driven Start-up Scope of the outsourcing Efficiency Increasing Process Management Migrators Capacity-driven Cost-driven Core business only Newcomer Cost-driven Selective DP for routine management DP for improvement Intensity of change Source: Dr. Reinecke

26. Contratti di outsourcing Strategia di contract-out il fornitore è responsabile del risultato dell’attività di information technology strategia che ha successo quando il richiedente è in grado di esprimere esattamente le proprie necessità all’interno del contratto non semplice da ottenere  riduzione di flessibilità 26

27. Contratti di outsourcing Preferred contractor contratti a lungo termine tra fornitore e cliente con l’obiettivo di circoscrivere i rischi Il fornitore è responsabile della gestione e fornitura di un’attività di IT necessario identificare incentivi e penali per garantire le prestazioni del fornitore 27

28. Contratti di sourcing Strategia di Buy-in non è un vero contratto di outsourcing obiettivo è quello di supplire a una mancanza temporanea di risorse nel caso specifici progetti i contratti definiscono le competenze necessarie per lo svolgimento di specifiche attività 28

29. Contratti di sourcing Preferred supplier sviluppo di una relazione di lungo termine con un fornitore per l’accesso a risorse destinate allo svolgimento di attività di IT relazione gestita con contratti basati su incentivi che definiscono obiettivi complementari 29

30. Tipologie di outsourcing Outsourcing totale Contratti a lungo termine a prezzo stabilito Realizzati in genere da aziende con risorse limitate con carenze nelle funzioni di gestione dei sistemi informativi Conflitti risolti mediante rinegoziazioni dei contratti o risoluzione anticipata 30

31. Tipologie di outsourcing Outsourcing transitorio utilizzato durante una fase di importante rinnovamento tecnologico outsourcing delle tecnologie mature per periodi di tempo brevi forma di outsourcing selettivo 31

32. TCO per AreeTematiche Fonte: “Rilevazionedellostatodell’automazione del sistemacreditizio”, ABI

33. TCO per modalità di sourcing Fonte: “Rilevazionedellostatodell’automazione del sistemacreditizio”, ABI

34. Driver del processoapplicativo Fonte: “Rilevazionedellostatodell’automazione del sistemacreditizio”, ABI

35. Driver per modalità di sourcing Fonte: “Rilevazionedellostatodell’automazione del sistemacreditizio”, ABI

36. Esempio: gruppibancari Fonte: “Rilevazionedellostatodell’automazione del sistemacreditizio”, ABI

37. Indicatori GruppiPrincipali GruppiGrandi GruppiAltri Coefficientedi variazione Coefficientedi variazione Coefficientedi variazione Media Media Media CostiIT/Totaleattivo(permille) CostiIT/Costioperativi(%) CostiIT/Margineintermediazione(%) CostiIT/Totaledipendenti-esclusidip.IT(migliaiadieuro) 6 6 5 3 1,7 13,6 8,4 19,9 39,3% 25,8% 28,0% 34,3% 5 5 5 5 2,1 12,7 8,2 24,2 53,8% 41,2% 42,2% 93,4% 5 5 5 5 2,0 11,9 7,0 14,9 75,7% 26,1% 38,7% 49,5% Altriindicatori GruppiPrincipali GruppiGrandi GruppiAltri Coefficientedi variazione Coefficientedi variazione Coefficientedi variazione Media Media Media DipendentiIT/Totaledipendenti(%) Costioperativi/Totaleattivo(%) Margineintermediazione/Totaleattivo(%) Cost-income(%) 4 8 8 6 5,4 1,3 1,8 61,0 59,5% 22,3% 52,0% 21,5% 5 5 5 5 8,4 1,6 2,4 64,4 68,9% 30,5% 23,9% 12,8% 5 5 5 5 5,8 1,7 2,8 58,7 69,4% 59,3% 53,0% 28,0%

38. Indicatori GruppiItaliani GruppiEsteri Coefficientedi variazione Coefficientedi variazione Media Media CostiIT/Totaleattivo(permille) CostiIT/Costioperativi(%) CostiIT/Margineintermediazione(%) CostiIT/Totaledipendenti-esclusidip.IT(migliaiadieuro) 5 5 5 5 2,7 13,7 8,8 14,3 35,6% 20,5% 16,5% 10,4% 11 11 10 8 1,6 12,4 7,4 23,0 59,8% 34,4% 42,8% 79,6% GruppiItaliani GruppiEsteri Altriindicatori Coefficientedi variazione Coefficientedi variazione Media Media DipendentiIT/Totaledipendenti(%) Costioperativi/Totaleattivo(%) Margineintermediazione/Totaleattivo(%) Cost-income(%) 5 5 5 5 4,5 2,0 3,0 65,4 60,2% 29,8% 20,7% 11,4% 9 13 13 11 7,8 1,3 1,9 59,5 62,5% 38,9% 54,6% 23,5%