Diagn stico da empresa o que somos onde estamos e aonde queremos chegar
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Diagnóstico da Empresa: o que somos, onde estamos e aonde queremos chegar. Seminários Especiais – Prof. José Luis. Diagnóstico. Definições: A palavra vem do grego diagnosis e significa fazer análises;

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Diagnóstico da Empresa: o que somos, onde estamos e aonde queremos chegar

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Presentation Transcript


Diagn stico da empresa o que somos onde estamos e aonde queremos chegar

Diagnóstico da Empresa: o que somos, onde estamos e aonde queremos chegar

Seminários Especiais – Prof. José Luis


Diagn stico

Diagnóstico

  • Definições:

    • A palavra vem do grego diagnosis e significa fazer análises;

    • juízo declarado ou proferido sobre a característica, a composição, o comportamento, a natureza etc. de algo, com base nos dados e/ou informações deste obtidos por meio de exame; (wikipédia)

    • Conhecimento ou determinação de uma doença pelos seus sintomas, sinais ou exames diversos; (dicionário aurélio)

  • Diagnóstico é a etapa que antecede a implantação de um novo projeto;

  • Ajuda conhecer a organização;

  • Facilita o processo de mudança;

  • ”É a atividade de , usando a experiência de um analista e uma metodologia conveniente, melhorar o conhecimento sobre a empresa para, a partir daí, indicar soluções adequadas para as questões levantadas“.


Diagn stico da empresa

Diagnóstico da Empresa

  • Diagnóstico Empresarial

  • Razões para fazer o diagnóstico

  • Formas de Diagnóstico

  • Modelo de Diagnóstico

  • Fundamentos e Práticas do Diagnóstico de Estratégia

  • Fundamentos e Práticas do Diagnóstico de estilo gerencial

  • Fundamentos e Práticas do Diagnóstico da Estrutura

  • Retrato da Organização – Conclusão

  • Implantação do Novo Sistema


1 diagn stico empresarial

1) Diagnóstico Empresarial

  • Viabiliza a criação de um quadro estruturado da empresa;

  • Com experiência e metodologia melhora o conhecimento sobre a empresa e indica soluções adequadas.


2 raz es para fazer diagn stico

2) Razões para fazer diagnóstico

  • Fábula dos cegos e elefante;

  • Qualquer visão será parcial, portanto é preciso metodologia estruturada e a soma das diferentes visões, para se tratar de maneira correta a organização analisada;

  • Metodologia deve ser simples e flexível para aumentar a qualidade do diagnóstico e o potencial de sucesso da solução a ser indicada.


3 formas de diagn stico

3) Formas de Diagnóstico

  • Entrevistas; (É a forma mais utilizada em diagnósticos);

  • Questionários; (perguntas fechadas (sim ou não) e perguntas abertas – como, onde, quem);

  • Observação; (visitas a instalações da empresa);

  • Análise de documentos; (indicadores, direcionadores estratégicos)

Cabe ao consultor balancear estas formas, para construir o retrato mais apurado possível.

Histórico

Contexto Atual

Visão do Futuro


4 modelo de diagn stico elementos b sicos

4) Modelo de Diagnóstico – Elementos Básicos

  • 3 “Es” da organização:

Estilo Gerencial

Estratégia

Estrutura


5 diagn stico da estrat gia

5) Diagnóstico da estratégia

O objetivo do diagnóstico da estratégia é: compreender as forças

competitivas que agem sobre a organização e seu direcionamento

estratégico diante dos fatores contingenciais.

  • Estratégias Corporativas – em que negócios a empresa está ou deveria estar?

  • Estratégias de Negócios – como competir com sucesso num determinado negócio?

  • Estratégias Funcionais – tipo e forma de apoio para garantir as estratégias anteriores?


Matriz bcg boston consulting group estrat gia corporativa

Matriz – BCG (Boston ConsultingGroup)Estratégia Corporativa

Star

Question Marks

alta

Taxa de crescimento do setor

Cash cows

Dogs

baixa

alta

baixa

Rentabilidade (diâmetro dos círculos)

Participação relativa de mercado (eixo do x)

Taxa de crescimento do setor (eixo do y)

Participação relativa de mercado


Defini o dos quatro macrodirecionamentos estrat gicos

Definição dos quatro macrodirecionamentos estratégicos

  • Crescimento convergente: aquisição ou manutenção de negócios dentro do portfólio atual da empresa;

  • Crescimento evolucionário: aquisição de negócios em mercados e setores próximos dos atualmente atendidos pela empresa;

  • Crescimento revolucionário: aquisição de negócios em mercados e setores muito diferentes dos atualmente atendidos pela empresa;

  • Declínio Adaptativo: redução ou venda de negócios do portfólio atual da empresa;


As cinco for as de porter e as tr s estrat gias gen ricas estrat gia de neg cios

As cinco forças de Porter e as três estratégias genéricasEstratégia de negócios

Liderança em custos;

Diferenciação;

Foco;

Concorrentes

No

Setor

Novos

Entrantes

Poder

Dos

Clientes

Empresa

Ameaça de Produtos Substitutos

Fornecedores


6 diagn stico de estilo gerencial

6) Diagnóstico de Estilo Gerencial

O objetivo do diagnóstico de Estilo Gerencial é: compreender

os processos decisórios, a relação líder-liderado

e a postura diante da mudança

  • Estilos Construtivos: dirigidos para comportamentos e satisfação – proativos.

  • Estilos Passivos/defensivos: dirigidos para comportamentos de não enfrentamento – resistentes;

  • Estilos Agressivos/defensivos: dirigidos para comportamentos de enfrentamento – abertamente resistente

“... padrão de pressupostos básicos desenvolvidos, inventados ou descobertos pelos membros de uma organização, validados pelo uso no decorrer do tempo e que norteiam comportamentos e definem formas de ação” (Schein, 1985)


6 diagn stico de estilo gerencial1

6) Diagnóstico de Estilo Gerencial

  • Estilos Construtivos

    • Empreendedor-realizador;

    • Auto-realizador;

    • Humanista;

    • Unionista;


6 diagn stico de estilo gerencial2

6) Diagnóstico de Estilo Gerencial

  • Estilos Passivos/defensivos

    • Conciliador;

    • Convencional;

    • Dependente;

    • Evasivo

  • Estilos Agressivos/defensivos

    • Opositor;

    • Orientado para o poder;

    • Competitivo;

    • Perfeccionista;


7 diagn stico da estrutura

7) Diagnóstico da estrutura

O objetivo do diagnóstico de Estrutura é: compreender

o conjunto de ligações que sustentam formalmente a organização

  • A estrutura define como fazer e seu processo de construção envolve:

    • Conjunto de tarefas distribuídas a cada área ou função e alocação;

    • Ligações formais, nº de níveis hierárquicos e linhas de autoridade e responsabilidade;

    • Sistemas de coordenação entre áreas, funções e funcionários.


7 diagn stico da estrutura modelos organizacionais

7) Diagnóstico da estruturaModelos Organizacionais

  • Burocracia rígida;

  • Burocracia conduzida por comitê;

  • Burocracia com grupos, comitês e task-forces;

  • Organização matricial;

  • Organização baseada em projetos;

  • Organização tipo rede orgânica;


8 retrato da organiza o conclus o

8) Retrato da OrganizaçãoConclusão

  • Consolidação – overview do diagnóstico;

  • Agrupar e organizar as informações – gerando uma imagem;

  • Checar e consolidar as informações – revelando a imagem;


9 implanta o do novo sistema

9) Implantação do Novo Sistema

Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estratégica,

estrutural, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro fator

capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização

  • Etapas da Implantação:

    • Planejamento;

    • Preparação dos líderes;

    • Treinamento dos facilitadores;

    • Comunicação e sensibilização;

    • Construção de um sistema de medição;


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