SNE / ICP college Sourcing van IT

1. SNE / ICP college Sourcing van IT Dr. Guus Delen 13 april 2007

2. over Guus Delen lector Sourcing of IT partner bestuurslid

3. Agenda • Achtergrond • Succesfactoren en cases • Offshore sourcing

4. Maatschappelijke ontwikkeling: de waardeketen vlgs Porter (1965) P F I

5. De Netwerksamenleving P F I Onderdelen producent High tech bedrijf ICT-bedrijf

6. Sourcing in de Netwerksamenleving Uitbesteed Inbesteed P F I Onderdelen producent High tech bedrijf ICT-bedrijf

7. Begrippen: Outsourcing OUTSOURCING is • het overdragen van bedrijfsprocessen en de daarbij behorende middelen en medewerkers aan een leverancier en vervolgens • het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van die processen als diensten van die leverancier op basis van resultaatverplichting

8. Begrippen: Insourcing INSOURCING is • het overnemen van bedrijfsprocessen en de daarbij behorende middelen en medewerkers van een organisatie (de ‘uitbesteder’) en vervolgens • het gedurende een bepaald aantal jaren verlenen van diensten aan die organisatie op basis van resultaatverplichting

9. Out-, in-, follow-up & back-sourcing LeverancierA Dienstverlening Uitbesteder Outsourcing Insourcing Follow-up sourcing LeverancierB Backsourcing

10. Branche-expertise ICT expertise Strategisch Management Bedrijfsbeleid Tactisch Management Demand mgt Operationeel Management Operaties  Functioneel Beheer Applicatie Beheer  Technisch Beheer Domeinen van ICT-sourcing Informatiebeleid en -planning Service Level Mgt Cost mgt Contingency planning Availability mgt Capacity mgt Proces mgt Incident mgt Problem mgt Change mgt Configuration mgt Software Distribution & Control GebruiksBeheer Functioneel Onderhoud Applicatie-Onderhoud (inclusief pakketten) Beheer van Servers, Werkplekken LAN, WAN

11. Agenda • Achtergrond • Succesfactoren en cases • Risicomanagement: Sturen op factoren • Offshore sourcing

12. Decision factoren voor sourcing DECISION FACTOREN VOOR SOURCING DF1 Planmatige aanpak van het Sourcingproces Vinden van een Win-Win situatie: DF2 Business case voor uitbesteding DF3 Business case voor inbesteding Processen kunnen uitwisselen: DF4 Ontvlechten van processen DF5 Goed opdrachtgeverschap DF6 Sourcing kennis Decision factoren bepalen het Sourcingbesluit

13. DF1 Planmatige aanpak: de Sourcing lifecycle (PON 2006)

14. DF2: Business case voor uitbesteding

15. Kerncompetenties Onderscheidend vermogen t.o.v. concurrentie Primaire Kerncompetentie Primaire processen Primair niet-kern Ondersteunendeniet-kerncompetenties Ondersteunende processen OndersteunendeKern competentie Een kerncompetentie is een set van vaardigheden en technologieën die significant klantvoordeel biedt, niet imiteerbaar is en uitbreidbaar naar andere markten [Hamel & Pralahad 1996]

16. DF3: Business case voor inbesteding • Een leverancier investeert alleen in een klant waar hij aan kan verdienen • Een negatieve business case leidt tot een ‘calculerende leverancier’ • afwegen van boetes tegen kosten goede service • creatief in het bedenken van meerwerk

17. Case: Overslagbedrijf DE SOURCING DIE NIET DOORGING: • Leverancier geselecteerd die ‘het’ huidige dienstenpakket voor een lagere prijs zou leveren • Intentieverklaring getekend • Problemen bij opstellen SLA: wat is ‘het’ dan • Externe adviseur moet SLA opstellen • Leverancier vraagt na intern conflict op dat SLA een 30% hogere prijs • Overslagbedrijf verliest vertrouwen en contract gaat niet door

18. DF4: Ontvlechting van processen ASU (Atomic Sourcing Unit Toeleveranciers Afnemers Een Sourceable Unit (SU) is een pakket processen waarvan alle interfaces bekend zijn: 1) ingangsproducten, 2) resourcebeslag, 3) uitgangsproduct (SLA),4) rapportage en aansturing

19. Atomic SU’s en Marketable SU’s ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU MSU 1 MSU 3 MSU 4 ASU MSU 2 ASU ASU bijv. bijv. bijv. bijv. ASU ASU ASU Telefonie Internet NW beheer Hosting ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU Potentiële ASU ASU ASU Kerncompetenties ASU ASU ASU Kerncompetenties

20. DF5: Goed opdrachtgeverschap Fase V: Excellerend Fase IV: Keten-georiënteerd Fase III: Systeem-georiënteerd Fase II: Activiteit-georiënteerd Waard Mdw. Mdw. Waard kl. Fase I: Initieel Processen Eindresultaten Strat Leiderschap Waard Mtsch. Midd Outsourcing vereist fase III tot IV van het INK model

21. 5. Definieer een duidelijke escalatiekanalen, rollen and verantwoordelijkheden 6. Communiceer afgesproken service levels duidelijk via de juiste kanalen (Management) 7. Evalueer de uitvoering van de outsourcings-overeenkomst jaarlijks tegen de business case Definieer een goede SLA voor het tekenen van het contract Meten is weten (KPI’s, SL en rapportage) Tijdens de looptijd van het contract moet ruimte zijn voor aanpassingen, nieuwe diensten, technologie etc. Goede persoonlijke chemie tussen demand manager en service manager van leverancier De zeven geboden van Demand Management

22. DF6: Sourcing kennis Uitbesteed 1e outsourcing Processen Dynamisch evenwicht Back-sourcen Zelf doen Kern-competenties 1995 2000 2005 2010 Geheime factor: de externe adviseur als katalysator

23. Besluit genomen ? … dan ook goed uitvoeren en afmaken

24. van Decision naar Control factoren

25. CF41: Overdracht van personeel Personeel wordt in drie groepen uit elkaar getrokken Leverancier uitbesteder Tactischmgt Demand mgt Service mgt Gebruikers Functioneelbeheerders ICTpersoneel Oude ICT-afdeling

26. CF42: Overdracht van middelen

27. CF43: Veranderingen voor de gebruikers Opdrachtgever Afspraken Verwachtingen Dienst- verlener Dienstverlening Gebruikers de DRamaDriehoek

28. CF51 en CF52 CF51: EEN DEGELIJK CONTRACT CF52: HELDER FINANCIËLE AFSPRAKEN Aandachtspunten: • Aansprakelijkheid • Flexibele dienstverlening  SLA als bijlage • Flexibel volume • Flexibele looptijd  exit clausule • Flexibele prijzen  aparte bijlage, indexering etc.

29. CF53: Performance management Missie Visie SourcingStrategie Business case voor outsourcing Kritische Succes Factoren + normen  SLA Kern Performance Indicatoren Balanced Scorecard Rapportage … is noodzakelijk voor de business alignment van Sourcing

30. Vier perspectieven Financieel perspectief Totale kosten per dienst % kosten meerwerk Kosten per werkplek Klantperspectief Geleverd cf SLA normen Tevredenheid eindgebruikers Kwaliteitsverbeteringdienstverlening cf plan Interne processen perspectief % geëscaleerde incidenten % systemen cf standaard Snelheid oplossingen Groei- en leersperspectief Aantal innovatieve oplossingen Time to market nw applicaties Aantal gesignaleerdepotentiële besparingen

31. Opties bij afloop contract Doorgaan50-60% Leverancier A Dying system Uitbestedende organisatie Vervolg-sourcing20-30 % Back-sourcing 14 % Leverancier B CF0: zorg dat je opties vasthoudt

32. Follow-up en backsource factoren

33. … onder druk wordt alles vloeibaar Case Follow-up sourcing: gemeente Den Haag De situatie: • Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding) • De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht • Teveel verloop • Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw) De keuze: • Backsourcen, maar dan wel elke dienst voor zich, want FAD/HAAGnet beheer (de demand manager) had daar ‘geen zin meer an’ • Opnieuw outsourcen, alleen: • als de diensten aansluitvoorwaarden accepteren en • er een groeipad naar end-to-end beheer komt

34. Intrinsieke business case Er was geen business case Het contract werd niet gemanaged Teveel wisselingen van personeel Gebrek aan flexibiliteit … Extrinsieke business case Overname door een organisatie die ICT zelf doet Verandering van kerncompetenties als gevolg van overname … Waarom backsourcen ?

35. Cases backsourcing: de Auto-importeur • 1995 Mega contract: IT department outsourced completely to IBM • Dissatisfaction by the dealers because the GIDS (Integrated Dealer IS) Helpdesk does not understand their business • 1998 the importer gets aware of the strategic value of this Helpdesk as direct link with their retail channel, and decides to take it back from IBM • IBM is disappointed, but cooperates in order to keep the rest of the contract • IT is most difficult for the importer to free c.q. to hire new IT personnel and to completely rebuild an IT, but with our help they made it • 1999 Follow up: • The importer notifies the rest of the IBM contract • The importer asks us to integrate all their Help desks in a Call center

36. Case: Scheepswerf 1995: IT afdeling uitbesteed voor 4.000 gebruikers 1995-1998: De scheepswerf moet saneren tot 2.000 medewerkers wegens het uitbreken van de vrede en internationale concurrentieDe provider heeft geïnvesteerd op basis van 4.000 gebruikers en laat de prijs maar weinig zakken 1999-2000: Backsourcing: na herhaalde mislukte pogingen om de dienstverlening en prijs aan te passen op de veranderde organisatie, besluit het management van de scheepswerf het contract te verbreken en de ICT-werkzaamheden terug te nemen in eigen beheer 2001: Na een transitieperiode van 8 maanden is een nieuwe afdeling opgericht, met nieuwe medewerkers (50% minder dan onder contract), nieuwe processen en een nieuw HD-tool Resultaat: 50% kostenbesparing t.o.v. het bestaande contract Moraal: regel volume-flexibiliteit in contract

37. Agenda • Achtergrond • Succesfactoren en cases • Risicomanagement: Sturen op factoren • Offshore sourcing

38. Classificatie van factoren geijkt op 18 cases Sourcing score is % aantal punten behaald / maximum

39. De Sourcing factoren methode RA 4. Weer in huis nemen 2. Leverancier selectie RA 2.1 4.2 4.1 Go /no go 2.2 1.2 Go /no go 1. Business Case Evaluatie sourcing 1.1 Intake Exit analyse 3.1 5. Eigen ICT- dienstverlening 3. Aansturen van de leverancier Jaarlijkse evaluatie 3.3 3.2 …. reeds toegepast 25 nieuwe cases

40. Agenda • Achtergrond • Succesfactoren en cases • Risicomanagement: Sturen op factoren • Offshore sourcing

41. Begrippen: Outtasking OUTTASKING is • het overdragen van bedrijfsprocessen zonder de de daarbij behorende middelen en medewerkers aan een leverancier en vervolgens • het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van die processen als diensten van die leverancier op basis van resultaatverplichting Intasking is ……..

42. Het offshore land: India • 1,2 miljard inwoners • elk jaar 30 miljoen erbij • per jaar studeren 200.000 IT-engineers af • 1 miljoen werknemers in de off shore industrie • waarvan 600.000 in IT-sourcing • 17 miljard $ omzet in de offshore • is toch slechts 3% van het BNP • Internet-penetratie 1,5%

43. Historische ontwikkeling offshore • BPO: bijv. cheques overtypen • Applicatie-onderhoud • 1998-99 Jaar 2000 • 2001 Euro • Applicatie-ontwikkeling • Helpdesk • Server- en Netwerkbeheer

44. Groei Indiase offshore industrie

45. De big seven

46. vier westerse bedrijven ter vergelijking

47. Wie gaat wie overnemen ? bron : Morgan Chambers 2006

48. Business case voor offshore outsourcing extra Transactiekosten Baten

49. De Baten • Lagere Productiekosten • Global presence • Follow the sun:7 x 24 uur beschikbaar • Maar vooral schaarste aan personeel: • in India 250.000 afstudeerders/jaar • In NL 3.700

50. De Transactiekosten Exit voorzienigen Opbouwen relatie ManagenRelatie Leveranciers-selectie Ontslagkosten Kennisoverdracht Transitie Escrow Kennisbehoud Documenattie … Datacom/telecom Reiskosten Aansturing Risk management