SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

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Presentation Transcript


1. 1 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Como preparar e desenvolver as pessoas? Treinamento e Desenvolvimento

2. 2

3. 3 DEFINIÇÕES DE TREINAMENTO Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos.

4. 4 TIPOS DE MUDANÇAS DE COMPORTAMENTOS ATRAVÉS DO TREINAMENTO Transmissão de informações Aumentar o conhecimento das pessoas Informações sobre a organização, seus produtos e serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos Desenvolvimento de habilidades Melhorar as habilidades e destrezas Habilitar para execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas Desenvolvimento de atitudes Desenvolver/modificar comportamentos Mudança de atitudes negativas para favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos Desenvolvimento de conceitos Elevar o nível de abstração Desenvolver idéias e conceitos, para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

5. 5 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO Análise organizacional Diagnóstico organizacional Determinação da missão, visão e dos objetivos estratégicos da organização Análise dos recursos humanos Determinação de quais os comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos organizacionais Análise dos cargos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos Análise do treinamento Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.

6. 6 PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO

7. 7 TIPO DE TREINAMENTO OFERECIDOS POR ORGANIZAÇÕES AMERICANAS E FREQÜÊNCIA

8. 8 O AMBIENTE ESTÁVEL EM COMPARAÇÃO COM O AMBIENTE MUTÁVEL Ambiente Estável e Previsível As demandas do produto ou serviço oferecido pela organização são estáveis e previsíveis. O ciclo de vida do produto é longo. Os concorrentes não mudam suas estratégias nem mudam seus produtos e serviços. Ambiente Instável e Imprevisível As demandas do produto ou serviço oferecido pela organização mudam drasticamente, pois os concorrentes introduzem produtos melhorados. Os concorrentes fazem mudanças súbitas e inesperadas nas suas estratégias e produtos/serviços.

9. 9 O AMBIENTE ESTÁVEL EM COMPARAÇÃO COM O AMBIENTE MUTÁVEL A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos é lenta e evolucionária. A necessidade de mudança nos produtos/serviços pode ser prevista antecipadamente. As políticas governamentais quanto a regulação e taxação da indústria muda pouco com o passar do tempo. A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos é rápida e intensa. As organizações investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente. As políticas governamentais mudam rapidamente quanto a regulação e taxação para acompanhar a onda de novos produtos/serviços que são introduzidos pelas empresas.

10. 10 AS FORÇAS POSITIVAS E NEGATIVAS NO PROCESSO DE MUDANÇA Forças Positivas (de apoio e suporte) Necessidades dos clientes Oportunidades do mercado Novas tecnologias mais sofisticadas Concorrência feroz Novas demandas sociais e culturais Culturas organizacionais adaptativas Forças Negativas (de oposição e resistência) Acomodação dos funcionários Hábitos e costumes da organização Dificuldades de aprender novas técnicas Falta de visão e de percepção do ambiente Velhos paradigmas culturais Culturas organizacionais conservadoras

11. 11 AS MACROTENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS 1- Uma nova filosofia de ação. 2- Uma nítida e rápida tendência para o downsizing. 3- Transformação de uma área de serviços em uma área de consultoria interna. 4- Uma intensa ligação com o negócio da empresa. 5- Ênfase em uma cultura participativa e democrática nas organizações. 6- Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal.

12. 12 AS MACROTENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS 7- Adequação das práticas e políticas de RH às diferenças individuais das pessoas. 8- Completa virada em direção ao cliente, seja ele interno ou externo. 9- Forte preocupação com a criação de valor dentro da empresa.. 10- Preocupação em preparar a empresa e as pessoas para o futuro.. 11- Utilização intensiva do benchmarking como estratégia para a constante melhoria dos processos e serviços.

13. 13 AS DIFERENTES TÉCNICAS DO Desenvolvimento Organizacional-DO

14. 14 9- AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Como chave integradora das práticas de ARH Processo de Agregar pessoas – Localizar as pessoas com características e atitudes adequadas aos negócios da organização Processo de aplicar pessoas – indicar se as pessoas estão bem integradas aos seus respectivos cargos e tarefas Processo de Manter pessoas – indicar o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas. Recompensar Pessoas: Indicar se as pessoas estão sendo adequadamente recompensadas e remuneradas Processo de Desenvolver pessoas – indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. Processo de Monitorar pessoas – proporcionar retroação às pessoas sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento.

15. 15 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO È uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Direciona os membros da equipe de trabalho para os objetivos da empresa. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. Em suma todos os empregados são avaliados, formal ou informalmente As avaliações recebem várias denominações: Avaliação do desempenho Avaliação do mérito Avaliação dos empregados Relatórios de progresso Avaliação de eficiência funcional etc...

16. 16 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Por que avaliar o desempenho? Que desempenho deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação do desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliação do desempenho?

17. 17 FATORES QUE AFETAM O DESEMPENHO NO CARGO

18. 18 RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO O GERENTE O PRÓPRIO INDIVÍDUO – Auto-avalia seu próprio desempenho, eficiência e eficácia O INDIVÍDUO E O GERENTE – APO (Avaliação Por Objetivos) A EQUIPE DE TRABALHO – a equipe é responsável pela avaliação do desempenho O ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAL – a responsabilidade é de todo pessoal COMISSÃO DE AVALIAÇÃO – composta por membros de todos os departamentos AVALIAÇÃO 360° - é feita de forma circular

19. 19 RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO O INDIVÍDUO E O GERENTE Avaliação Por Objetivo - APO Formulação de objetivos consensuais Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos Desempenho Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

20. 20 AVALIAÇÃO 360º A avaliação 360º proporciona condições para que o funcionário se ajuste às diferentes demandas do contexto de trabalho e de seus diferentes parceiros.

21. 21 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Adequação do indivíduo ao cargo Treinamento Promoções Incentivo salarial ao bom desempenho Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados Auto aperfeiçoamento do indivíduo Estímulo à maior produtividade Retroação de informação ao próprio indivíduo avaliado Transferências, dispensas, etc.

22. 22 OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Permitir condições de medição do potencial humano Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como importante vantagem competitiva da organização Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização

23. 23 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Para o Gerente: Avaliar o desempenho e o comportamento do subordinado Plano de ação p/ melhorar o desempenho do subordinado Saber como anda o desempenho de cada colaborador Para o subordinado: Conhecer as regras do jogo Expectativas do seu chefe Sabe o que deve melhorar Autodesenvolvimento e autocontrole Para a Organização: Avaliar o potencial humano Identificar quem precisa de treinamento Dinamizar a política de Recursos Humanos

24. 24 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Método das escalas gráficas: Avalia com fatores de 1 a 4 linearmente previamente definidos Método da escolha forçada Evita o efeito de halo, proporciona resultados de avaliação mais objetivos Método da pesquisa de campo Permite avaliar o desempenho e suas causas, acompanhando o desenvolvimento Método dos incidentes críticos Avalia-se os resultados positivos e negativos, trabalhando-se as exceções (curva de Gaus) Métodos mistos ou de comparação aos pares Utiliza-se dois ou mais métodos simultaneamente Métodos das frases descritivas assinala-se as frases correspondentes ao comportamento do subordinado

25. 25 VÍCIOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Efeito de Halo Se o funcionário avaliado tiver um histórico negativo, o avaliador o avaliará também de forma negativa, mesmo que o empregado tenha um desempenho bom Tendência Central O avaliador mal preparado fica receoso de utilizar as escalas extremas e o analisa de forma não comprometedora (nem muito baixo nem muito alto)

26. 26 A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Propósitos da entrevista de avaliação do desempenho: Informar ao subordinado as metas que deve atingir, dar condições de melhorar seu trabalho, através de comunicação clara e inequívoca de seu desempenho. Informar ao subordinado idéia clara de como está seu desempenho, pontos fortes e fracos, resultado efetivo alcançado. Definir conjuntamente planos de desenvolvimento, para melhorar e desenvolver as aptidões do subordinado Fortalecer relações pessoais mais fortes entre chefes e subordinados Eliminar ou reduzir dissonâncias, incertezas, ansiedades e tensões. O gerente deve levar em conta que: todo empregado tem aspirações e objetivos pessoais e o desempenho deve ser avaliado em função do cargo ocupado pelo empregado e da orientação recebida do chefe.

27. 27 NOVAS TENDÊNCIAS EM AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO As principais tendências da Avaliação do Desempenho são: Os indicadores tendem a ser sistêmicos Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critérios distintos de avaliação Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto Indicadores financeiros Indicadores ligados ao cliente Indicadores internos Indicadores de inovação Avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH Avaliação do desempenho através de processos simples e não estruturados

28. 28 NOVAS TENDÊNCIAS EM AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas Competência pessoal Competência tecnológica Competência metodológica Competência social Avaliação do desempenho requer a medição e comparação de algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais A avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados, as metas e os objetivos alcançados do que o próprio comportamento A desburocratização Avaliação para cima A autoavaliação A avaliação do desempenho está sendo intimamente relacionada com a noção de expectância

29. 29 Auto-gerenciamento da Carreira Cada vez mais os funcionários estão assumindo a responsabilidade total pelas suas próprias carreiras. Como as mudanças estão forçando a evolução das qualificações necessárias, os funcionários estão assumindo o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto no cargo como em posições futuras. A capacidade de gerenciar a própria vida profissional é hoje considerada uma competência adquirida e exigida para o mundo dos negócios. A tecnologia da informação está proporcionando técnicas de autodesenvolvimento, para o desenvolvimento pessoal dos empregados.

30. 30 BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2002. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 6. ed. São Paulo: Futura, 2002 VERGARA, S. Constant. Gestão de Pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

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