Roma, 16 Settembre 2006

1. Roma, 16Settembre 2006 Piano Industriale 2006-2009

2. Giuseppe Mussari - Presidente La nostra Banca DOMANI Tempo La nostra Banca OGGI Le opportunità da cogliere Spazio

3. Il nostro Gruppo si e’ dimostrato capace di centrare obiettivi ambiziosi… Volumi commerciali • 16 mld. di euro di nuovi volumi nel periodo 2003-2005 • 15 mld. di euro di nuovi crediti Indicatori economici • Riduzione costi 2003-2005: -6% (ex esodo incentivato) • Dividendo per azione: più che raddoppiato Indicatori di struttura • Riduzione del personale del 6% • Unificato IT e piattaforme di segmento per le 3 Banche commerciali • Unica policy nella gestione dei rischi operativi * Aumentato a 200 nel 2005

4. … ma ci sono ulteriori opportunita’ derivanti dalla chiusura del gap con il mercato… -0.3% Valori al 31/12/2005 Commissioni/ Attivo Ricavi/Attivo* -0.9% ROE -0.3% Margine Interesse/ Attivo -2.5% +1.4% Altre spese amministrative/ Ricavi Cost/Income +6.8% +8.6% Costo per dipendente (Euro/000) *Al netto delle attività finanziarie del comparto assicurativo ** Prime 6 banche per total asset

5. … e dalla ottimizzazione dell’allocazione del capitale e creazione di valore Capitale economico Aree di business (2005)* Capitale economico Entità legali (2005)** RAROC Aree di business (2005)* RAROC Entità legali (2005)* RAROC Gruppo 9% RAROC Gruppo 9% n.m. * Valori riferiti alla struttura organizzativa in essere al 31/12/2005 ** Il capitale economico considerato non include gli assorbimenti non direttamente riconducibili alle entità legali; struttura organizzativa attuale

6. Le potenzialità del retail banking nell’attuale contesto di mercato Mutui Credito al consumo Assicurazione vita Mutui/PIL Credito al consumo/PIL Premi Assicurazione vita/PIL 2,1% Euro 28 mld 4% Euro 60 mld 25% Euro 330 mld 7,0% 43% 7,5% 4,9% 3,5% 18% Assicurazione Danni Private Banking • Le potenzialità di chiusura del gap con paesi EU 13 nei 4 segmenti retail tradizionali ammontano a circa Euro 430 mld • Nel private banking vi è un potenziale di mercato non servito pari a Euro 450 mld Mercato italiano Private Banking 63% Euro 450 mld Premi Assicurazione danni/PIL 0,9% Euro 12 mld 3,5% 2,6% 63% 37% * Olanda, UK, Irlanda, Portogallo, Germania, Spagna, Finlandia, Lussembugro, Belgio, Francia, Grecia, Austria, Italia ** Olanda, UK, Germania, Spagna, Francia, Italia Fonti: European Mortgage Federation, European Central Bank, ANIA

7. Customer psycology: la banca del futuro dovrà interpretare meglio la psicologia della clientela I lavoratori affrontano il tema pensione in maniera superficiale Come sarà il tuo stile di vita quando andrai in pensione? Differenza tra lavoratori e pensionati che hanno risposto “peggio” Eccesso di ottimismo 11% 20% € 1,066 all’anno vengonno spesi in scommesse (media persona) 41% 48% 48% -15% Che potrebbero generare una rendita annua di € 2,200, se investiti in uno schema pensionistico 33% I risparmiatori hanno un pessimo market timing Le Banche non vengono percepite di supporto Pensate che i settori seguenti siano attenti ai bisogni dei clienti? Fonti: AXA Eurisko, K Kienn- Sole 24 Ore

8. Potenzialità nel Corporate Banking in un attraente mercato regionale Fatturato imprese industriali italiane (2005)**: la selezione diviene cruciale Attese Italia e Toscana: Cagr 06-09. Atteso un turnaround su entrambi i fronti Costruzioni Energia, gas e acqua Beni casa, tempo libero Elettri, elettron, ottiche 16,1% export Toscana Mecc e mezzi trasporto Metalli Gomma e mat plastiche 3,1% export Toscana 8,9% export Toscana Chimiche e petrolifere Legno e mobile Calzature: 6,8% export Toscana Tessili, abb e calz Alimen, bevande e tabacco Minerali TOTALE ECONOMIA * Campania, Umbria, Molise, Lombardia, Puglia ** Saldo tra % di dichiarazioni di aumento e di diminuzione espresse dalle imprese Fonti: Unioncamere, Ministero del Lavoro, IRPET, ISTAT

9. Basilea II aumenterà l’attrattività nel corporate e nel retail business Impatti di Basilea II sugli RWA complessivi (2005) Impatti di Basilea II sugli assorbimenti da rischio di credito per le principali categorie di prodotto (2005) % su esposizioni -17% tot RWA -36% RWA -34% RWA Analisi basate su dati MPS - QIS 5 simulation.

10. La nostra value proposition … I futuri tratti distintivi del Gruppo Conglomerato finanziario selettivo, strategicamente autonomo e indipendente Focus primario sul mercato nazionale, ma apertura alle opportunità di valorizzazione tramite integrazioni e alleanze su scala nazionale e anche internazionale Focus primario sul Commercial Banking e sull’eccellenza distributiva attraverso il completamento della copertura territoriale ed il potenziamento della rete Eccellenza selettiva sulle fabbriche prodotto (Wealth Management, Bancassicurazione e Retail Lending), anche attraverso la costituzione di Joint Ventures di minoranza/ maggioranza con operatori specialistici Leadership nella qualità del servizio alla clientela Punto di riferimento per i propri stakeholders

11. … e le leve del cambiamento Le leve strategiche del cambiamento • Rinnovamento del management e sviluppo sistemi di gestione dei nuovi talenti • Evoluzione del modello di business a “Gruppo multirelazionale” orientato al servizio di cluster mobili di clienti, inquadrati in termini di bisogni e non più e non solo in termini di disponibilità finanziarie • Valutazione selettiva dei business in ottica di ottimizzazione del portafoglio • Enfasi sui sistemi di incentivazione ancorati ad obiettivi di creazione del valore • Ricerca di un livello ottimale di efficienza/ efficacia gestionale sul versante dei costi ed attività/processi amministrativi • Gestione integrata dei rischi e attiva del capitale

12. Le nostre ambizioni: essere percepiti come portatori di valore aggiunto per clientela e azionisti Visione a tendere del customer approach La nostra visione a tendere del valore • La nostra risposta ai processi di cambiamento sarà focalizzata a superare i paradigmi spazio temporali prevalenti nel settore dei servizi finanziari • Questo ci permetterà di creare valore per l’azionista e gli altri stakeholders attraverso una politica di crescita sostenibile dei ricavi, forte contenimento dei costi e ottimizzazione del profilo di rischio

13. Il nuovo management Presidente Giuseppe Mussari 43 anni Direttore Generale Antonio Vigni 52 anni CFO Daniele Pirondini 54 anni Corporate Banking / Capital Markets Marco Morelli 44 anni Commercial Banking / Distribution Networks Giancarlo Barbieri 43 anni Wealth Management/ Private Banking Nicola Romito 45 anni Group Service Centre Giuseppe Menzi 56 anni Banca MPS Antonio Marino 52 anni BAM Claudio Pieri 53 anni Banca Toscana Giorgio Olivato 56 anni • Il management nelle sue attuali posizioni è stato rinnovato per 2/3 con un’età media di 49 anni e con fortissime motivazioni • Sistemi di incentivo al top management allineati ad obiettivi di creazione di valore

14. La nostra bussola del cambiamento – I principali obiettivi del Gruppo • Redditività e creazione di valore • Utile netto 2009E Euro 1.400 – 1.500 mln • ROE 2009E 18% • AVA* 2009E Euro 655 mln • Ottimizzazione del Capitale e Risk Management • Costo del credito 2009E a 40 bps • Excess capital** 2009E Euro 3,7 mld • Pay-out 2009° al 65% rispetto al 50% del 2005 • Modello di governance e sviluppo del business • Ricavi CAGR (05-09E) 6,5% • 200 nuove filiali • > 470.000 nuovi clienti • Modello operativo e riorganizzazione della rete distributiva • Cost/income al 51% (-14 p.p.) • 10% riduzione dell’organico del Gruppo*** • JV nella Bancassurance, Credito al consumo, gestione sofferenze * AVA (Annual Value Added): significa la capacita’ di creare extra valore in termini monetari quale differenza tra il NOPAT ed il costo del capitale assorbito/allocato. Calcolato considerando un costo del capitale pari all’8% ** Capitale in eccesso calcolato quale differenza fra il totale del capitale di solvibilita’ e le richieste regolamentari Tutti i ratios sono calcolati utilizzando un utile netto in media di Euro 1,450 MM ***Incluso Riscossione Tributi

15. La prima azione: il capitale allocato nelle partecipazioni sarà notevolmente ridotto Capitale allocato e RAROC partecipazioni (2005) Migliorare la gestione del portafoglio partecipazioni (Euro 1,2 mld): • Finsoe • Strategica solo ove possibile • un’integrazione industriale • In alternativa, valutazione della • dismissione dell’investimento • Santorini • Valutazione di un’eventuale • liquidazione anticipata • Hopa • Valutazione cessione o incremento • in base agli obiettivi di creazione di • valore del Piano Industriale • Generali • Investimento finanziario (AFS) finalizzato all’ottimizzazione della creazione di valore Capitale investito in partecipazioni (2005) (Euro mln)