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Curso de capacitación P. Reyes / abril 2008

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Greenbelt Lean Sigma. Tercera Semana. Curso de capacitación P. Reyes / abril 2008. Proceso DMAIC. Proceso D MAIC – Definición . Metas de Definición Para desarrollar y documentar el problema, el proceso y las demandas de los clientes. Herramientas de Definición Charter

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Presentation Transcript
curso de capacitaci n p reyes abril 2008

Greenbelt Lean Sigma

Tercera Semana

Curso de capacitación

P. Reyes / abril 2008

proceso d maic definici n
Proceso DMAIC – Definición
  • Metas de Definición
    • Para desarrollar y documentar el problema, el proceso y las demandas de los clientes.
  • Herramientas de Definición
    • Charter
    • Diagrama de Pareto
    • SIPOC
    • QFD / Casa de la Calidad
    • Árbol de CTQ’s
    • Diagrama de Afinidad.

Definir el Proyecto

proceso d m aic medici n
Proceso DMAIC - Medición
  • Metas de Medición
    • Determinar el desempeño actual de la línea de base, recolectar información para el análisis y establecer el problema
  • Herramientas de Medición
    • Análisis de Sistemas de Medición
    • Diagramas de Flujo/ Mapeo de Procesos
    • Definiciones operacionales
    • Gráficas de series de tiempo
    • Cartas de control
    • Sigma del Proceso
    • Análisis de la capacidad del proceso
    • Histogramas
    • 5 puntos de vista

Determinar el problema

proceso dm a ic an lisis
Proceso DMAIC – Análisis
  • Metas de Análisis
    • Para convertir datos a información, encontrar las causas raíz y verificar la relación de causa – efecto
  • Herramientas de Análisis
    • Diagramas Causa y efecto
    • Diagramas de Árbol
    • FMEA (Análisis de Modo de Falla y Efecto)
    • Estratificación de datos
    • Tramas de frecuencia estratificada
    • Diagramas de dispersión
    • Regresión y correlación
    • Pruebas de Hipótesis
    • DOE (Diseño de Experimentos)

Identificar las causas raíz

proceso dma i c mejora
Proceso DMAIC – Mejora
  • Metas de Mejora
    • Implementar cambios que atiendan a las causas raíz y verificar la mejora en el desempeño del proceso
  • Herramientas de Mejora
    • DOE (diseño de experimentos)
    • Tormenta de ideas
    • Planeación de las actividades de implementación
    • Planeación de los recursos y presupuesto
    • FMEA (Análisis de Modo y Efecto de falla)
    • Pruebas de Hipótesis
    • Pruebas piloto
    • PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar)

Hacer mejoras y verificar resultados

proceso dmai c control
Proceso DMAIC – Control
  • Metas de Control
    • Para asegurar que se mantengan las mejoras hechas a través de procedimientos estandarizados, entrenamiento y dispositivos A prueba de error (PokaYokes).
  • Herramientas de control
    • Controles visuales
    • Poka – Yoke
    • TPM (Mantenimiento Productivo Total)
    • Estandarización
    • Documentación
    • Capacitación, capacitación y capacitación
    • Administración y seguimiento de procesos
    • CELEBRAR!!!

Hágalo Permanente

entregables de definici n
Entregables de Definición
  • Contrato de proyecto (Project Charter)
  • Comprender los requerimientos del cliente
  • Definir los límites del proceso
enfoque del an lisis de causas ra z
Enfoque del Análisis de Causas Raíz

Observa el proceso

  • Observe el proceso “como es” usando datos históricos o estudios especiales
    • Gráficas de tiempo, Cartas de control, estratificación
    • Estudios de Correlación usando análisis de regresión

Experimenta con el proceso

    • Cambia el proceso en planeación y resultados de medición
    • Use el Diseño de Experimentos ( para mas de un factor)
experimentando con el proceso
Experimentando con el Proceso
  • Cuando se hacen cambios en el proceso, se tiene un aprendizaje experimental.
    • Un experimentador tiene una teoría sobre como funciona algo o las causas que resultan en ciertos efectos
    • El experimentador hace un plan, conduce las pruebas para recolectar datos, después analiza los datos para comparar los resultados reales con la teoría
    • El experimentador modifica la teoría actual o desarrolla una nueva
    • Este proceso de Teoría– experimenta r– aprendizaje –teoría continúa
un factor a la vez
Un Factor a la Vez
  • Problemas con este enfoque
    • Las causa de variación común, hace difícil decidir si una condición particular es mejor o no.
    • Analizar los resultados de varias combinaciones puede tornarse confuso para mas de cuatro variables, especialmente si algunas combinaciones se repiten y el resultado varia
    • Casi siempre el análisis se vuelve simple “ escoger al ganador” – una combinación de condiciones es recomendada sin conocer cual de las variables son realmente importantes
cambiar muchos factores a la vez
Cambiar muchos factores a la vez
  • Los equipos casi siempre cambian factores del proceso al mismo tiempo cuando ellos vienen con muchas ideas sobre como mejorar el proceso y quieren implementar tantas ideas como sea posible.
cambiar muchos factores a la vez1
Cambiar muchos factores a la vez
  • Problemas con este enfoque
    • No sabes cuales cambios en particular son responsables de los resultados
    • Se podría hacer algo que dañe los resultados
    • Es imposible entender las consideraciones del costo – beneficio de cada cambio individual

Comúnmente este enfoque se llama “implementando soluciones”, pero cada cambio de proceso no probado es realmente un experimento porque los resultados son desconocidos.

por qu usar doe
¿Por qué usar DOE?
  • Con muchos de los análisis de datos, se observara que pasa en el proceso sin intervenir
  • Con DOE, se pueden cambiar los ajustes del proceso para ver el efecto que tiene en la salida del proceso
  • DOE se refiere a la forma estructurada de cambio de ajustes de manera que se pueda estudiar los efectos de cambiar ajustes múltiples de manera simultanea
    • Esto permite explorar efectivamente y eficientemente la relación entre las múltiples variables de proceso (X’s) y las salidas o variables de desempeño (Y’s).
    • Identifica las fuentes “pocas vitales” de variación (X`s)
    • Aquellas que tienen mayor impacto en el resultado
    • Cuantifica los efector de las X’s importantes, incluyendo sus interacciones
    • Predice cuanto se gana o pierde como resultado de los cambios en las condiciones del proceso
6 fases de un experimento
6 Fases de un Experimento
  • Planear
    • Metas , Problema y recursos
  • Diseñar
    • Controles, instrucciones y planes
  • Implementar
    • Organizar, dirigir, controlar, monitorear
  • Proceso
    • Revisar, editar, tabular
  • Interpretación
    • Análisis estadístico, cálculos
  • Evaluación
    • Evaluar la efectividad del estudio relativo a las metas
pasos del doe
Pasos del DOE
  • Información de antecedentes del problema
  • Identificar respuestas, factores y niveles de factores
  • Seleccionar un diseño
  • Recolectar datos
  • Analizar datos
  • Dibujar, verificar y reportar conclusiones
  • Implementar recomendaciones
enfoque factorial para dise ar experimentos
Enfoque factorial para Diseñar Experimentos
  • Cambios en muchos factores (variables) simultáneamente, no a uno a la vez.
  • Empezar con sólo 2 condicione por cada factor
  • Considerar todas las posibles combinaciones de las condiciones de los factores
  • Probar todas las combinaciones o un subconjunto cuidadosamente seleccionado de estas
  • Maneja fácilmente las variaciones comunes y las usa para determinar que factores son importantes
  • La replicación de las prueba ayuda a medir la variación de causas comunes
  • Es fácil de analizar
t rminos doe
Términos DOE
  • Factores (X’s)
    • Variables del proceso que se quieren estudiar
    • Ejemplos: compuesto; velocidad de línea
  • Respuestas
    • Observaciones del experimento
  • Condiciones del factor
    • Niveles que se quieren probar para cada factor (solo 2 por ahora)
  • Corrida
    • También se llama experimento o prueba
    • Es un conjunto de condiciones de factores probadas en el experimento
  • Notación
    • Usa “-” y “+” para designar las dos condiciones para cada factor
      • También llamado los niveles bajos y altos
      • La condición actual es “-” y la nueva es “+”
t rminos doe1
Términos DOE

Factores

Tamaño de la cama

Distribución del cuarto

Tiempo de asistente

Arreglo del carrito

Respuestas

Tiempo para completar el servicio

Fracción de cuartos preparados

De manera no adecuada

Proceso

Hotel

Servicio a

Cuartos

Factores de ruido

Medio ambiente

Faltantes en el almacén

doe factorial
DOE : Factorial
  • Factorial completo incluye todas las combinaciones posibles
  • Para 3 factores con 2 niveles, hay 2x2x2 = 8 combinaciones
  • 2 x 2 x 2 es escrito 23. El 3 indica el numero de 2s multiplicados juntos.
  • Para 3 factores hay 23 = 8 posibles combinaciones de factores
resumen dise o factorial 2k
Resumen: Diseño factorial 2K
  • Experimentar con un factor a un tiempo no considera las combinaciones de los factores
  • Los diseños factoriales completos:
    • Prueba todas las combinaciones de condiciones de los factores
    • Son fáciles de seguir por su patrón repetitivo
    • Producen información de los efectos factoriales de 4 o más veces la que produce un factor a la vez
    • Pueden identificar y ayudar a comprender las interacciones entre factores
    • Son fáciles de analizar
    • Pueden cuantificar las relaciones entre las X´s y las Y´s producen una ecuación
resumen dise o factorial 2k1
Resumen: Diseño factorial 2K
  • Los experimentos con 3 factores pueden ser representados con un cubo
  • La desventaja de los diseños factoriales completos es que rápidamente se eleva su número de corridas
  • Para un experimento de dos niveles el número de corridas es 2K, donde K es el número de factores
interacciones
Interacciones
  • Las interacciones son importantes el efecto del factor A depende del factor B y C
doe gr fica de efectos principales
DOE Gráfica de efectos principales

La línea punteada

Indica media general

La gráfica de efectos principales es una forma eficiente de ver

los cambios en el promedio de La respuesta (Y) con cada factor

doe gr fica de cubo
DOE gráfica de Cubo
  • Comparar las respuestas en las caras del cubo
  • por los efectos de los factores
  • Izquierda a derecha – Efecto de A
  • Abajo a arriba – Efecto de B
  • De frente hacia atrás – Efecto de C
enfoque factorial 2k
Enfoque Factorial (2k)
  • Muchos factores impactan potencialmente la calidad del proceso/producto
  • La estrategia factorial es un enfoque eficiente para experimentación
  • Cuando los factores son investigados a dos niveles el numero de experimentos es 2K
doe factoriales completos
DOE: Factoriales completos
  • La información está disponible para todos
    • Efectos principales (p.e. A, B, C)
    • Interacciones
      • Dos factores (p.e. AB, BC, BC)
      • Interacciones de tres o mas factores (p.e. ABC, ABCDE)
    • Cuando hay muchos factores, el número de interacciones de alto orden se incrementan rápidamente. Aunque son despreciables.
doe factoriales fraccionados
DOE: Factoriales Fraccionados
  • Se puede reducir el numero de corridas en un experimento sacrificando la habilidad de obtener información de las interacciones de alto orden
  • Los Diseños Factoriales Fraccionados pueden ser escogidos con la combinación del factor correcto para producir información de efectos principal es e interacciones de dos – factores
interpretaci n de dise os fraccionales
Interpretación de diseños fraccionales

Cualquiera que pase la línea punteada se dice que tiene un efecto significativo – ya sean factores o sus interacciones

dise os de filtraje
Diseños de filtraje
  • ¿Qué es un diseño de filtraje?
    • Estudia los efectos principales de un gran numero de factores
    • Cuenta con el mismo numero de corridas como factores
    • Dicen menos en relación a las interacciones
    • Son muy útiles en primeras etapas de la investigación cuando se decide ir de una gran lista de factores que pueden afectar a la respuesta, a una lista pequeña de factores que realmente la afectan
tipos comunes de doe
Tipos Comunes de DOE
  • Diseño fraccional de dos niveles de filtraje
    • Se usa para identificar las pocas X’s desde muchos factores potenciales
  • Diseños factoriales completos o fraccionales 2K de alta resolución :
    • Usado para ayudar a un equipo a entender cómo actúan los factores principales juntos para influir en la respuesta
  • Diseño robusto o Diseños de Taguchi
    • Usado para estudiar el efecto de los factores no solo en el promedio sino en la variación de la respuesta Y
  • Metodología de superficie de respuesta
    • Usado para determinar los ajustes óptimos para factores principales
  • Operación Evolutiva (EVOP)
    • Se usa para experimentar en un proceso mientras “esta en línea”. Si los cambios en los niveles de factores se hacen dentro de los límites de especificación, siempre se cumple con los requerimientos de los clientes
pr ctica de doe
Práctica de DOE
  • Un proceso involucra un juego de cartas, con un clip, lanzada en forma horizontal y en forma vertical, a la altura de la cintura o a la altura del hombro
  • El cliente requiere que la carta no caiga más allá de de 15” del objetivo, entre más cerca mejor
  • Recordar:
    • Usar una sola persona para lanzar la carta
    • Asegurar que la persona no cambia de lugar en cada lanzamiento
    • Estar consciente de factores de ruido (ventana abierta, aire acondicionado, etc.)
pr ctica de doe1
Práctica de DOE
  • Colectar datos de la línea base
  • Se hace el DOE para encontrar la mejor combinación de factores
  • Hacer una estimación de la mejor combinación de factores antes de iniciar
  • Realizar dos réplicas del experimento y hacer las corridas aleatorias
  • Usar los resultados para determinar la mejor combinación de factores para el proceso
  • Realizar una corrida de confirmación con los resultados del DOE
  • Colectar datos para confirmar la mejora con un estudio de capacidad
qu es kaizen
¿Qué es Kaizen?
  • Kaizen es el proceso de:
    • Encontrar y eliminar desperdicio(muda)
    • En el menor tiempo y al menor costo posible
    • Una y otra vez
  • Kaizen requiere:
    • Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los empleados.
kaizen mejora continua
Kaizen: Mejora Continua

Zona con mejora continua

Zona Original de Cambio

TIEMPO

oportunidades kaizen
Oportunidades Kaizen
  • Sistema de jalar – Suministros
  • 5 ‘s – Oficina, área de producción
  • Ciclo de operación – Reducción de tiempos
  • Mapas de proceso – Reportes / formatos
  • Tarjeta roja – Archiveros y disco duro
  • Análisis de Causa y Efecto
  • Otros - TBD
paso uno conciencia del problema
Paso uno: Conciencia del Problema
  • Los Problemas son desviaciones en las expectativas o requisitos
  • Es importante:
    • No reaccionar
    • Evitar no hacer nada
    • No suponer
paso dos analizar
Paso dos: Analizar
  • Este paso requiere buscar información del problema o determinar si vale la pena
  • Preguntas clave:
    • ¿Qué sabemos sobre el problema?
    • ¿Tenemos suficiente información para tomar una decisión?
    • ¿Hay alguna perspectiva que podamos pasar por alto?
paso tres definici n del problema
Paso tres: Definición del Problema
  • Ser específico en la definición del problema
  • Al definir el problema es de mucha ayuda describir la situación deseada que se opone con la situación actual
  • Reglas para una clara definición del problema:
    • Separar los problemas de los síntomas
    • Evita el sentimiento de culpa cuando identificas el problema, enfocarse en el problema no en la persona o personas.
    • Preguntar: ¿Qué es realmente importante?
paso cuatro generar alternativas
Paso Cuatro: Generar Alternativas
  • La solución obvia al problema no es necesariamente la mejor solución
  • Una solución rápida puede no resolver la causa raíz
  • Las personas que resuelven los problemas necesitan considerar que un problema tiene una sola solución
paso cinco seleccionar la mejor soluci n
Paso Cinco: Seleccionar la mejor solución
  • En este punto, se debe tomar una decisión específica en el proceso de resolución de problemas
  • Comparar el rango de generar alternativas en contra de los limitaciones especificas y riesgos
paso seis act a y eval a
Paso Seis: Actúa y Evalúa
  • La planeación debe proveer un nivel de detalle llamado “especificaciones mínimas criticas”

NO PLANEE MAS DETALLE DE LO NECESARIO

Cinco preguntas que hacer:

  • ¿Qué nuevos problemas puede crear esta solución?
  • ¿Dónde están las dificultades potenciales?
  • ¿Quién se vera afectado por esta solución: quien saldrá beneficiado?
  • ¿Cómo será introducida esta solución?
  • ¿Cuándo es el mejor tiempo para implementar la solución?
paso seis actuar y evaluar
Paso Seis: Actuar y Evaluar
  • Identificar a quien podría afectar la solución
  • Vender el problema a aquellos individuos que afectara la solución
  • Involucrar a las personas clave es crítico para el éxito
  • En este paso final, se identifican las medidas de efectividad identificada
  • ¿Cuáles son las medidas del éxito?
el facilitador apoya en
El facilitador apoya en:
  • Asegurar que el problema es claro y entendible para todos
  • Todos los miembros del equipo participan en el paso actual
  • Administra el tiempo para que todas las tareas sean finalizadas en tiempo
  • Asegúrese que todas las ideas sean guardadas con precisión
  • Resumir las conclusiones del equipo con base en el consenso del equipo y las tareas específicas asignadas
gu a para la tormenta de ideas
Guía para la Tormenta de Ideas
  • Lista las ideas donde puedan ser vistas
  • No juzgar o evaluar ideas
  • Pasar es aceptable
  • Se motiva a construir sobre las ideas de otros
pasos para la tormenta de ideas
Pasos para la Tormenta de Ideas

1. Acuerdo con el tema y pregunta

2. Generación de ideas

3. Registrar ideas

4. Agotamiento de ideas

5. Revisar la lista de ideas

brainwrite1
Brainwrite
  • Brainwrite es una técnica que ayuda a:
    • Construye las ideas de otros
    • Extiende el proceso de la tormenta de ideas
  • Pasos del Brainwrite:
    • Distribuir o poner materiales
    • Permitir a otros dar nuevas ideas por medio de la revisión de materiales
    • Creatividad a nuevas ideas
    • Repetir el proceso
diagrama de afinidad1
Diagrama de Afinidad
  • Pueden ser usados para organizar tareas potenciales para una solución en grupos.

Pasos para el Diagrama de Afinidad:

  • Identificar la meta de la solución final
  • Tareas de tormentas de ideas escribiendo en Post-it
  • Seleccionar ideas en grupos (temas comunes)
  • Crear un resumen en tarjetas para cada grupo
diagramas de rbol
Diagramas de Árbol
  • Los diagramas de árbol pueden ser usados para identificar y mapear detalladamente las tareas para la solución:.

Pasos para el Diagrama de Árbol:

1 . Identificar la meta global

2. Identificar los medios para lograr las metas

3. Identificar las tareas especificas para lograr los medios

4. Revisar para asignar tareas

an lisis del campo de fuerza
Análisis del Campo de Fuerza
  • El análisis del campo de fuerza es una técnica usada para identificar las fuerzas positivas o negativas empujando u oponiendose el cambio recomendado

Pasos para el Análisis del Campo de Fuerza:

  • Determinar el estado ideal
  • Tormentas de ideas de fuerzas
  • Asignar ponderación
  • Determinar controlabilidad
  • Analizar las fuerzas cambiables
an lisis del campo de fuerza1
Análisis del Campo de Fuerza

Estado actual Estado futuro

¿Cómo podemos llegar al estado a futuro

qu es el fmea
¿Qué es el FMEA?
  • Análisis del Modo y Efecto de Falla
    • Identifica las formas en que puede fallar el proceso o el producto para cumplir los (CTQs)
    • Lista todas las posibles causas de falla (CTPs)
    • Es una herramienta que permite al equipo seguir y priorizar las acciones
c mo ayuda el fmea
¿Cómo ayuda el FMEA?
  • Requiere un procedimiento disciplinado para identificar y documentar:
    • Modos de falla o defectos potenciales relacionados con el producto o el proceso
    • Efectos potenciales con los clientes
    • Causas potenciales en el proceso (falla de CTP’s)
    • Formas de reducir los niveles de ocurrencia
    • Formas para mejorar los medios de detección
  • Un FMEA provee al equipo de:
    • Un análisis de Pareto categorizado en nivel de riesgo (NPR)
    • Una lista prioritizada de acciones correctivas
    • Un proceso de mejoramiento del sistema
    • Un punto de partida para crear el Plan de Control
c mo completar el fmea
¿Cómo completar el FMEA?
  • Haga un equipo que incluya:
    • Diseño
    • Ensamble
    • Manufactura
    • Materiales
    • Gestión de Calidad
    • Suministros
    • Responsable del área de la siguiente operación
  • Realizar un FMEA de acuerdo al proceso
  • Enfocar al equipo en un área de estudio específica (producto o procesos)
modo y efecto de falla potencial
Modo y Efecto de Falla Potencial
  • Identificar los modos de las fallas
    • ¿Cómo puede fallar potencialmente el proceso para cumplir sus requisitos y / o la intención del diseño?
  • Identificar efectos de los modos de falla
    • ¿Cuál es el efecto si las ocurre el modo de falla?
  • Tipos de severidad de los efectos
    • Escala del 1 – 10 (donde 10 es la mas severa)
modo de falla t picos
Modo de Falla Típicos
  • Diámetro equivocado
  • Espesor (min, max, prom)
  • Excentricidad
  • Concentricidad
  • Elongación
  • Longitud errónea
  • Color erróneo
  • Longitud
  • Densidad, masa
  • Espuma
    • Tamaño de celda, promedio, rango, porcentaje
muestras de efectos de falla potenciales
Muestras de Efectos de Falla potenciales

Para el instalador o cliente final:

Próxima operación u operación subsecuente:

Estado en términos del desempeño del proceso y/u operación

Poner en peligro al operador

No coincide

Daños en el equipo

Efecto en la velocidad de la máquina

Tipo incorrecto de congelante

  • Estado en términos del desempeño del producto o del sistema
    • Apariencia deficiente
    • Operación intermitente
    • Ruido
    • Interferencia cruzada
    • Inoperable
    • Impedancia
niveles de severidad sev
Niveles de Severidad (SEV)
  • Una evaluación de
    • La seriedad del efecto del modo potencial de falla con el cliente
    • Para cada efecto de falla, decidir el impacto para el cliente u operación
causas potenciales
Causas Potenciales
  • Identificar las causas potenciales de los modos de falla
    • Describir como podría ocurrir la falla (en términos de que algo puede ser corregido o controlado)
  • Evaluar la probabilidad de ocurrencia para cada causa
    • Escala de 1 – 10 ( teniendo a 10 como la probabilidad de ocurrencia más alta)
fmea niveles de ocurrencia
FMEA niveles de Ocurrencia
  • Ocurrencia es que tan frecuentemente la causa específica de falla o mecanismo se estima que ocurra
  • Las tasas posibles de falla, están basados en el número de fallas anticipadas durante el proceso de ejecución
  • Uso de datos estadísticos para procesos similares
controles actuales
Controles Actuales
  • Identificar los controles actuales (si hay alguno) instalado para prevenir la ocurrencia de causas potenciales
    • Controles que previenen que ocurra la falla
    • Controles que detectan cuando la falla ya ocurrió
  • Tasa de habilidad que los controles actuales tienen para detectar el modo de falla
    • Escala de 1 – 9 (9 teniendo poco, si lo hay para detectar la falla)
tipos de detecci n
Tipos de Detección
  • Probabilidad de que el control del proceso detecte subsecuentemente el modo de falla.
calculo del rpn y plan de acci n
Calculo del RPN y Plan de Acción
  • Calcula el valor RPN (numero de prioridad de riesgo)
    • Multiplica el SEV, OCC y DET para determinar el valor de RPN
  • Se deben atender los números altos de RPN para tomar acciones correctivas. Se recomienda indicar la persona responsable de la implementación y la fecha compromiso
resultados de la acci n
Resultados de la Acción
  • Después de la acción correctiva, poner un pequeño resumen de los resultados en el bloque de “Acciones Tomadas”
  • Determinar el nuevo RPN
    • Identificar las causas raíz con las acciones recomendadas
verificando mejoras1
Verificando Mejoras
  • Una vez que las mejoras han sido identificadas e implementadas, los resultados deben ser verificados usando datos del estado anterior y del estado posterior de la implementación.
    • Prueba de hipótesis
      • Prueba t 2 muestras
      • Prueba de igualdad de varianzas
      • Prueba de 2 proporciones
    • Cartas de control estratificadas
    • Sigma de Proceso
    • Capacidad del Proceso
    • Diagrama de Pareto
cartas de control estratificada
Cartas de Control Estratificada
  • Las cartas de control pueden ser estratificadas para mostrar procesos de control para diferentes “factores”
capacidad del proceso y sigma del proceso
Capacidad del Proceso y sigma del proceso
  • La capacidad del Proceso y las Sigmas del Proceso pueden ser recalculados para verificar mejoras:
diagrama de pareto
Diagrama de Pareto
  • Diagrama de Pareto del antes y después puede ser usada para mostrar las mejoras:
fase de mejora
Fase de Mejora
  • Cambios implementados
  • Resultados verificados
conflicto es
Conflicto es . . .

Cualquier situación

donde sus preocupaciones

o deseos

difieren de las de otra persona

objetivos
Objetivos
  • Ser más consiente del estilo propio de conflicto
  • Reconocer los estilos de conflicto de otros
  • Evaluar las situaciones de conflicto
  • Practique usando diferentes modos de conflicto
competencia
Competencia
  • Rápida acción
  • Decisiones poco populares
  • Problemas vitales
  • Protección
habilidades de competencia
Habilidades de Competencia
  • La habilidad para argumentar o debatir
  • La habilidad de usar el rango o influencia
  • Acertar en tus opiniones y sentimientos
  • Sostener tus motivos
  • Sostener tu posición claramente
sobreuso de la competencia
Sobreuso de la Competencia
  • Falta de retroalimentación
  • Reduce el aprendizaje
  • Baja delegación
  • Rodeados de “Si, señor”
baja competencia
Baja Competencia
  • Influencia restringida
  • Indecisión
  • Actuar lentamente
  • Contribuciones mal hechas
colaboraci n
Colaboración
  • Soluciones integradas
  • Aprendizaje
  • Perspectiva de lo que pasa
  • Adquirir compromiso
  • Mejorando relaciones

“Dos cabezas

son mejor que una”

habilidades de colaboraci n
Habilidades de Colaboración
  • Soluciones integradas
  • Aprendizaje
  • Perspectiva de lo que pasa
  • Adquirir compromiso
  • Mejorando relaciones
sobreuso de la colaboraci n
Sobreuso de la Colaboración
  • Mucho tiempo en asuntos triviales
  • Responsabilidad Difusa
  • Otros pueden tomar ventaja
  • Sobrecarga de trabajo
uso m nimo de colaboraci n
Uso mínimo de Colaboración
  • Ganancias mutuas desfavorecidas
  • Falta de compromiso
  • Baja delegación
  • Perdida de la Innovación
compromiso
Compromiso
  • Importancia moderada
  • Compromiso igual de poderoso y fuerte
  • Soluciones temporales
  • Restricciones de tiempo
  • Apoyo

“Vamos a hacer un trato”

habilidades del compromiso
Habilidades del Compromiso
  • Negociación
  • Encontrar el balance
  • Hacer concesiones
  • Evaluar el valor
abuso del compromiso
Abuso del Compromiso
  • Perder la visión panorámica / metas de largo plazo
  • Falta de valores / confianza
  • Clima Escéptico
uso m nimo del compromiso
Uso mínimo del Compromiso
  • Confrontaciones innecesarias
  • Luchas de Poder frecuentes
  • Negociaciones no efectivas
evasi n
Evasión
  • Problemas no tan importantes
  • Reducir tensiones
  • Comprar tiempo
  • Bajo poder
  • Permitiendo a otros
  • Problemas sintomáticos

“Pensaré en eso mañana”

habilidades de evasi n
Habilidades de Evasión
  • Habilidad para retirarse
  • Evadir
  • Sentido del Tiempo
  • Capacidad para dejar las cosas sin resolver
abuso de evasi n
Abuso de Evasión
  • Falta de autoanálisis
  • Decisiones predeterminadas
  • Atascarse en problemas
  • Clima Cauteloso
uso m nimo de evasi n
Uso mínimo de Evasión
  • Hostilidad / lastimar sentimientos
  • Muchas Causas
  • Falta de Delegación / Prioridades
acomodarse
Acomodarse
  • Mostrar razonamiento
  • Desarrollar desempeño
  • Crear buena voluntad
  • Mantener la Paz
  • Retirarse
  • Poca Importancia

“Será un gran placer”

habilidades de acomodarse
Habilidades de Acomodarse
  • Hacer realidad tus deseos
  • Desinterés
  • Obedecer a los demás
  • Habilidad de ceder
abuso de acomodarse
Abuso de Acomodarse
  • Los Ideales tienen poca atención
  • Influencia Restringida
  • Pérdida de Contribución
  • Anarquía
poco uso de acomodar
Poco uso de Acomodar
  • Falta de Relación
  • Moral baja
  • Excepciones no reconocidas
  • No saber Ceder
5s orden
5S - Orden
  • Organizar - deshacerse de lo que no es necesario

Método de

Tarjetas Rojas

¿Cuáles son los beneficios de ordenar?

5s organizar poner en orden
5S – Organizar (Poner en orden)

Organizar – ordenar e identificar para facilitar el uso

¿Cuáles son los beneficios de organizar?

5s limpieza
5S - Limpieza
  • Limpieza diaria es básico

¿Cuáles son los beneficios de la limpieza?

5s estandarizar
5S - Estandarizar
  • Eliminar la variación y estandarizar los métodos

¿Cuáles son los beneficios de la Estandarización?

5s mantenimiento
5S – Mantenimiento
  • Disciplina para planear y programar

¿Cuáles son los beneficios del Mantenimiento?

5s muestran el lugar de trabajo escondido
5S Muestran el “Lugar de Trabajo Escondido”
  • Orden (Sort)
    • Eliminar lo innecesario
  • Organización (Straighten)
    • Arreglar e identificar para facilitar el uso
  • Limpieza (Shine)
    • Diaria
  • Estandarización (Standatize)
    • Eliminar la variación y estandarizar los métodos
  • Mantenimiento (Sustain)
    • Disciplina en planes y programas

¿Cómo se pueden aplicar las 5S en tu trabajo?

qu es tpm
¿Qué es TPM?

Mantenimiento productivo total

(Total ProductiveMaintenance)

Para la mejora continua de la operación del equipo y sistemas a través de las actividades de mantenimiento proactivo

¿Qué significa esto para usted?

controles visuales1
Controles Visuales
  • Siempre que sea posible tratar de encontrar los sistemas visuales para mantener los cambios
  • Ejemplos de controles visuales
    • Pegar métricas (diagramas de Pareto, semáforos, cartas de tendencia)
    • Contenedores de colores con código, charolas
    • Poner niveles min / máx.
    • Ubicación de materiales/ herramientas (5S)
  • Los sistemas visuales hacen mucho más fácil determinar el camino correcto para hacer o identificar algo cuando algo esta fuera de lugar.

¿Cuáles son algunos ejemplos de controles visuales en su área?

tipos de controles visuales
Tipos de Controles Visuales
  • Información de seguridad y salud
  • Identificación de personas, lugares y cosas
  • Procedimientos de trabajo y métodos
  • Estándares de Calidad, instrucciones, resultados
  • Visibilidad del status
  • Visibilidad del problema
  • Programación
  • Comunicación
ejemplos de controles visuales
Ejemplos de Controles Visuales
  • Pizarrones
  • Luces de status
  • Señales de inventario
  • Contenedores Retornables
  • Pizarrones con métricas
  • Cartas Kanban

¿Cuáles son los ejemplos específicos de controles visuales que haya visto?

tipos de poka yoke
Tipos de Poka – Yoke
  • Poka – Yokes son dispositivos o métodos que hacen un proceso “A prueba de error” o “A prueba de equivocaciones”

DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN

&

DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN

LOS DISPOSITIVOS POKA – YOKE CAEN EN DOS GRANDES CATEGORÍAS:

dispositivos de prevenci n
Dispositivos de Prevención
  • Este dispositivo hace que sea imposible cometer un error
  • Ejemplo: un disco de 3 ½ el diseño hace imposible insertarlo en un lugar que no le corresponde

¿Otros ejemplos de los dispositivos de prevención?

dispositivos de detecci n
Dispositivos de Detección
  • Dispositivo de detección señala al usuario cuando ha sucedido un error o puede ser cometido
  • Ejemplo: un carro te avisa cuando las llaves se quedan pegadas en el arranque advirtiéndote que no vayas a dejar las llaves dentro del carro

¿Qué otros ejemplos hay de detección?

ejemplo de poka yokes
Ejemplo de Poka – Yokes

PARAR

El horno se apaga si la puerta es abierta

PREVENIR

El horno no inicia

si la puerta está abierta

DETECTAR

El horno detecta cuando la puerta está abierta

ejemplo poka yokes
Ejemplo: Poka – Yokes

DETECCIÓN

La computadora suena cuando se introduce un comando no válido pero no evita que el usuario ejecute un comando erróneo

PREVENCIÓN

La computadora no permite que se introduzcan ciertos caracteres en campos específicos (v. gr. No números)

dispositivos de prevenci n1
Dispositivos de Prevención
  • Método de contacto: poner incorrectamente una pieza de trabajo

Antes de la mejora Después de la mejora

ejemplo de prevenci n
Ejemplo de Prevención
  • Las mangueras de las bombas de Diesel son mas largas que los agujeros de los tanques de gas en los motores de gasolina

PREVENCIÓN

  • Esto previene poner el diesel en los motores de gas y viceversa
ejemplo de prevenci n1
Ejemplo de Prevención

Los carros tienen un apagador automático de las luces

PREVENCIÓN

Esto previene muchas baterías muertas

8 principios basicos de mejora para poka yokes
8 Principios Basicos de Mejora para Poka – Yokes
  • Construir Calidad en los procesos
  • Todos los errores inadvertidos y defectos pueden ser eliminados
  • Dejar de hacerlo mal y empezar ha hacerlo bien!!
  • No pienses en excusas, piensa en como poder hacerlo bien
  • Un 60%de éxito es muy bueno – implementa tu idea hoy!!
  • Errores y defectos pueden reducir a cero cuando todos trabajen juntos para eliminarlos
  • Diez cabezas son mejores que UNA!!!
  • Busca una verdadera causa, usando las 5W y una H
comienzo simple
Comienzo Simple

Las fundas de plástico de los cassette son frecuentemente rayadas cuando el desarmador se resbala de la ranura causando un retrabajo y/o defectos

¿Cómo se puede prevenir esto?

con soluciones simples
Con Soluciones Simples
  • ¿Cabeza de Phillips?
  • ¿Mantenerlo unido?
  • ¿Cubierta Protectora?

¿Qué mas viene con esto?

controlando ajustes de m quina
Controlando ajustes de Máquina

Los errores ocurren cuando los operadores toman mal la lectura del producto que están produciendo

¿Cómo puede ser controlado?

controlando ajustes de m quina1
Controlando ajustes de Máquina

¿Cómo puede ser mejorada esta idea?

¿Qué mas surge de esto?

procedimientos documentaci n
Procedimientos/Documentación
  • Los Procedimientos deben ser escrito para documentar los procesos cambiados y deben ser:
    • Fáciles de entender
      • Considere a la audiencia
    • Visuales
      • “Una imagen es mejor que mil palabras”
    • Completo (No se salte pasos)
      • No asuma o de por obvio nada
    • Revisado por otros para su claridad
      • ¿Es correcto reproducir el proceso ( repetido por varias personas)?
capacitaci n
Capacitación
  • La capacitación debe ser siempre parte del proyecto
  • Cuando vaya a capacitar considere:
    • ¿los capacitados pueden demostrar el proceso correcto?
    • ¿No asuma que todo mundo entiende a la primera?
cartas de control
Cartas de Control
  • Se usan frecuentemente como herramienta de control
  • Muestran la historia de cómo un proceso se desempeña, es claro ver cuando algo cambia
  • Establece las expectativas de desempeño del proceso
  • Herramienta útil para la toma de decisiones de los operadores
    • Ajustes en el proceso
    • Problemas de Material
    • Problemas de maquinaria
  • Guía en la OLPC
ejemplo de cartas de control on line
Ejemplo de Cartas de Control On – Line

Cartas de Control pueden ser usadas para monitorear CTQs y CTPs

entregables de la fase de control
Entregables de la Fase de Control

Capacitación / Documentación completa

Controles implementados

Celebración

proceso d maic definici n1
Proceso DMAIC – Definición
  • Metas de la fase de Definición
    • Desarrollar y documentar la comprensión del problema, el proceso y los requisitos del cliente.
  • Herramientas de Definición
    • Charter
    • Diagrama de Pareto
    • SIPOC
    • QFD / Casa de la Calidad
    • Árbol de CTQ’s
    • Diagrama de Afinidad.

Definir el Proyecto

charter de equipo contrato del equipo
Charter de Equipo / Contrato del equipo
  • Es un acuerdo entre la administración y el equipo sobre lo que espera
    • El Charter:
      • Clarifica las expectativas del equipo
      • Mantiene al equipo enfocado
      • Mantiene al equipo alineado con las prioridades organizacionales
      • Transfiere el proyecto del equipo directivo y patrocinador al equipo de proyecto
elementos del charter
Elementos del Charter
  • Propósito
  • Alcance (enfoque)
  • Importancia
  • Entregables
  • Mediciones (indicadores)
  • Recursos accesibles al equipo
diagrama de pareto1
Diagrama de Pareto
  • Principio de Pareto:

Regla del 80/20: el 80% de los resultados dados por el sistema o proceso puede ser por el 20% de todas las posibles causas

  • Definición Práctica:

La recolección de los datos y análisis para resolver los “pocos críticos”

  • Aplicación:
    • Seleccionar proyectos alineados, manejar el alcance
    • Identificar y atacar las contribuciones significantes del problema
    • Mide el impacto de las acciones correctivas
sipoc
SIPOC
    • SIPOC es usado para desarrollar un entendimiento de alto nivel de del proceso - Identificar el enlace de arriba hacia abajo
  • SIPOC deberá:
    • Definir los límites del proceso
    • Describe donde recolectar la información
    • Identifica proveedores y clientes
    • Ayuda a mantener el pensamiento del proceso
qfd casa de la calidad
QFD / Casa de la Calidad
  • ¿Qué es QFD/Casa de la Calidad?
    • Representa la voz del Cliente
    • Alinea CTQ’s con características técnicas del producto y CTP’S
    • Comunica las necesidades del cliente
  • Para crear la Casa de Calidad se deben seguir 7 pasos:
    • Identificas a los clientes y sus requisitos (¿Qué?)
    • Evaluar los Rangos de Importancia
    • Identificar las características tecnológicas clave (¿Cómo?)
    • Identificar Fortalezas
    • Calcular las tasas de los (¿Qué?)
    • Calculas las tasas de los (¿Cómo?)
    • Identificar los niveles (¿Qué?) y (¿Cómo?) a que enfocarse
ctq s y ctp s
CTQ’s y CTP’s
  • CTQ’s, cualquier característica del producto que es muy importante para cualquier cliente
  • Los clientes pueden ser internos o externos
  • CTP’s, es cualquier cosa que afecte significativamente la habilidad del proceso para cumplir con los CTQ.
  • CTP’s son frecuentemente categorizados usando las 5M’s

Un diagrama de causa efecto ayuda a identificar las variables clave del proceso

entregables de la fase de definici n
Entregables de la fase de Definición

Project Charter – Contrato del proyecto

Comprensión de los requerimientos del cliente

Definición de límites del proceso

proceso d m aic medici n1
Proceso DMAIC - Medición
  • Metas de Medición
    • Determinar el desempeño actual de la línea base, recolectar información para el análisis y generar una definición del problema enfocado
  • Herramientas de Medición
    • Análisis de Sistemas de Medición
    • Diagramas de Flujo/ Mapeo de Procesos
    • Definiciones operacionales
    • Gráficas de series de tiempo
    • Cartas de control
    • Sigmas del Proceso
    • Análisis de la capacidad del proceso
    • Análisis de los sistemas de medición
    • 5 puntos de vista

Determinar el problema

tipos de variaci n
Tipos de Variación

Causas comunes:

Variación de causas especiales:

El resultados de causas no naturales o asignables:

Si es una causa asignable puede ser controlada, la variación no natural que resulte puede ser controlada

A través del Método de solución de problemas, podemos identificar, aislar y controlar causas de variación asignables, resultando en un proceso estable con causas de variación comunes

Es mas importante que las causa de variación común

  • El resultado de causas naturales, diferencias entre productos que esperamos ver
    • Una vez que aprendamos a controlar las causas no usuales o innaturales, podemos ver estas causas “comunes” bajo control
cinco puntos de vista
Cinco puntos de vista
  • Los 5 puntos de vista proveen un proceso estructurado para soportar la recolección de datos y analizar el problema
    • Autopsia
      • Describe el tamaño y la forma
      • Descripción exacta del defecto: apariencia visual, cantidad (DPMU, Porcentaje)
    • Artículo
      • Describe el producto afectado
      • ¿El problema afecta ciertos tipos de producto, modelos, versiones, tamaños, números de parte, etc.?
cinco puntos de vista1
Cinco puntos de vista
  • Los 5 puntos de vista proveen un proceso estructurado para soportar la recolección de datos y analizar el problema
    • Localización
      • Describe la localización del defecto en el producto o espacio
      • ¿El problema ocurre en cada localización o en localizaciones específicas (cavidades de molde, lado frontal / trasero, etc.?
    • Fuente
      • Describe las fuentes que contribuyen al problema
      • ¿El problema ocurre en cada máquina, proveedor, operador, etc. o es específico de alguno?
      • Tiempo
      • Describe el momento en que sucede del problema
      • ¿Ocurre siempre o en ciertos momentos: días, horas, estación?
gr ficas de series de tiempo
Gráficas de Series de Tiempo
  • Pueden ser usados para mostrar el “Tiempo” de los 5 puntos de vista y los resultados pueden ser usados en la Fase de Análisis

El corrimiento en las mediciones indica que hay variables dependientes del tiempo presentes

histogramas
Histogramas
  • Un histograma es una grafica que muestra la frecuencia de los eventos
    • Similar al diagrama de barras
    • La cantidad vertical(frecuencia) y el lado horizontal muestra el valor de la medición de la variable
distribuci n normal
Distribución Normal
  • La distribución normal puede ser descrita sólo por la media y la desviación estándar
  • Media es el promedio de todos los datos
  • El rango es la diferencia entre la cantidad mayor y la menor
  • La desviación estándar es aproximadamente igual a 1/6 del rango de los datos, y puede ser calculado por Excel o Minitab
qu es la capacidad del proceso
¿Qué es la capacidad del proceso?

La capacidad del proceso es simplemente un medida de que tan bien la métrica se esta desempeñando contra los estándares ya establecidos. Asumiendo que tenemos un proceso estable generando la métrica, que permite predecir la probabilidad del valor de la métrica fuera de los estándares establecidos.

centrado y dispersi n del proceso
Centrado y Dispersión del Proceso

Índice de capacidad Potencial del Proceso (Cp) es función de que tan disperso está el proceso

El índice de Capacidad real del Proceso (Cpk) es una función del centrado y dispersión del proceso

cartas de control1
Cartas de Control
  • Una carta de control es como un histograma (con los datos ordenados en tiempo)
  • La línea central es la media (promedio) de los datos
  • Los limites de control van de +/-3 sigmas.
interpretaci n cartas de control
Interpretación – Cartas de Control
  • Basado en las reglas de la distribución normal, cuando un proceso esta “EN CONTROL” mostrará:
    • Todos los puntos están dentro de los limites de control
    • Dos tercios de los puntos debe estar en el centro de la carta
l mites de control y especificaci n
Límites de control y especificación
  • Límites de control
    • Calculados
    • Establecidos de +/- 3 
    • Basado en la distribución de muestras (individuales o promedio):
      • Calculado del desempeño histórico del procesos
    • Son preferentemente más cerrados en comparación de los limites de especificación: cuando no, indican la oportunidad para mejorar
  • Límites de Especificación
    • Definidos
    • Limites para mediciones individuales
    • Basados en requisitos de ingeniería/ clientes, en lugar de la capacidad del proceso
an lisis del sistema de medici n
Análisis del Sistema de Medición
  • Un error significante puede ser introducido a un proceso por medio del sistema de medición
  • El proceso puede estar en control estadístico pero no en el sistema de medición y puede introducir una variación inaceptable
an lisis del sistema de medici n1
Análisis del Sistema de Medición
  • Discriminación
        • La capacidad para detectar e indicar los pequeños cambios de las características de medición
      • Bias / Sesgo
        • Una diferencia entre los valores medidos y los valores actuales (referencia)
      • Linealidad
        • La diferencia entre los valores medidos y los actuales a través del rango de la medida
an lisis de sistema de medici n
Análisis de Sistema de Medición
  • Estabilidad ( o deslizamiento)
        • La variación medida en un periodo extendido de tiempo mientras mide una característica idéntica de la misma parte
  • Repetibilidad
        • La variación en las mediciones obtenidas por un evaluador mientras mide una característica idéntica de la misma parte
  • Reproducibiidad
    • La variación en la medición por varios evaluadores mientras miden una característica idéntica de la misma parte.
mapeo de la cadena de valor
Mapeo de la Cadena de Valor
  • Lo que realmente se trata de mapear es un proceso que hace solo lo que el requiere el siguiente cliente y cuando lo necesite
  • Trata de ligar todos los pasos, desde el cliente final hasta la materia prima, en un flujo suave sin esperas que de el menor tiempo, la mejor calidad y el menor costo.
mapeo del proceso
Mapeo del Proceso
  • En la Fase de Medición, el mapa del estado actual debe de ser creado para:
    • Mostrar detalladamente los pasos del proceso específico o series de procesos
    • Determinar las fuentes entrantes de variación y las características del potenciales de salida para cada paso
      • ¿Cuales son las entradas? ¿Cuanto pueden variar?
      • ¿Cuáles son las salidas? ¿ Cuanto pueden variar?
    • Identifica cuales son los datos que necesitan ser recopilados
    • Los mismos símbolos son usados en los mapas de procesos y en el mapeo de la cadena de valor
entregables de la fase de medici n
Entregables de la Fase de Medición

Desempeño de la línea base identificada

Establecimiento del problema enfocado

Estado actual documentado

proceso dm a ic an lisis1
Proceso DMAIC – Análisis
  • Metas de análisis
    • Para convertir los datos a información, encontrar las causas raíz y verificar la relación de causa – efecto
  • Herramientas para analizar
    • Diagramas Causa y efecto
    • Diagramas de Árbol
    • FMEA (Análisis de Modo de Falla y Efecto)
    • Estratificación de datos
    • Distribuciones de frecuencia estratificada
    • Diagramas de dispersión
    • Regresión y correlación
    • Pruebas de Hipótesis
    • DOE (Diseño de Experimentos)

Identificar las causas raíz

diagrama causa y efecto
Diagrama Causa y Efecto
  • El diagrama Causa – y – efecto es usado cando se tiene el enfoque del problema para identificar todas sus causas potenciales
  • Un diagrama causa – y – efecto proveerá:
    • Un camino fácil para identificar todas las causas posibles
    • Una vista organizada de todas las posibles causas
    • Entendimiento de las relaciones de las posibles causas
    • Diferencia entre las causas raíz de las causas percibidas
diagrama causa y efecto1
Diagrama Causa y Efecto
  • Muchos factores que causan variación caen en seis categorías:
    • Material
    • Maquinaria
    • Mano de Obra
    • Método
    • Medio Ambiente
    • Medición

Estos factores son usados como los huesos principales en el Diagrama Causa y Efecto

qu es el fmea1
¿Qué es el FMEA?
  • Análisis del Modo y Efecto de Falla
    • Identifica las formas en que el proceso o producto puede fallar para cumplir los (CTQs)
    • Lista todas las posibles causas de falla (CTPs) y la ocurrencia de eventos
    • Es una herramienta que permite al equipo seguir y priorizar las acciones correctivas
correlaci n y regresi n
Correlación y Regresión
  • Correlación: es una medida de la amplitud en que dos variables están correlacionadas
  • Regresión: Es la ecuación matemática que describe esa relación
pruebas de hip tesis
Pruebas de Hipótesis
  • ¿Por qué usar la Prueba de Hipótesis?
    • Por la variación, no hay dos cosas exactamente iguales
    • Las Pruebas de hipótesis pueden decirnos si dos grupos son realmente diferentes (estadísticamente significantes) o si la diferencia se debe a la variación natural
      • ¿El primer turno se desarrolla mejor que el segundo turno?
smed reducci n de tiempo
SMED: Reducción de Tiempo
  • Mapeo de todos los cambios en el proceso
  • Dividir el proceso en 2 categorías
    • Actividades Internas
      • Son las que se realizan cuando la máquina este apagada
    • Actividades externas
      • Son las que se realizan cuando la máquina aun está trabajando
  • Mueva las actividades externas
    • Mueva todas las actividades fuera del proceso de cambio
  • Convierta las internas en externas
  • Acelere las actividades internas
  • Acelere las actividades externas
entregables de la fase de an lisis
Entregables de la Fase de Análisis

Causas raíz identificadas y verificadas

proceso dma i c mejora1
Proceso DMAIC – Mejora
  • Metas de Mejorar
    • Implementar cambios que atiendan las causas raíz y verifica la mejora en el desempeño del proceso
  • Herramientas de Mejora
    • DOE (diseño de experimentos)
    • Tormenta de ideas
    • Planeación de los recursos y presupuesto
    • FMEA (Análisis de Modo Falla y Efecto)
    • Pruebas de Hipótesis
    • Pruebas piloto
    • PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar)

Hacer mejoras y verificar resultados

por qu usar doe1
¿Por qué usar DOE?
  • Con muchos de los análisis de datos, se observa que pasa en el proceso sin intervenir
  • Con DOE, se pueden cambiar los parámetros del proceso para ver el efecto en la salida del proceso
  • DOE se refiere a la forma estructurada en que se pueden cambiar los parámetros de manera que se puedan estudiar los efectos en la salida del proceso al cambiarlos simultaneamente.
    • Esto permite explorar efectivamente y eficientemente la relación entre los múltiples variable de procesos (X’s) y las salidas o variables de desempeño (Y’s).
    • Identifica las “pocas fuentes vitales” de variación (X’s)
    • Aquellas que tienen mayor impacto en el resultado
    • Cuantifica los efecto de las X’s importantes, incluyendo sus interacciones
    • Predice cuanto se gana o pierde en el resultado con los cambios en las condiciones del proceso
qu es kaizen1
¿Qué es Kaizen?
  • Kaizen es el proceso de:
    • Encontrar y eliminar desperdicio(muda)
    • En el menor tiempo y al menor costo posible
    • Una y otra vez
  • Kaizen requiere:
    • Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los empleados.
generando soluciones1
Generando Soluciones
  • Tormenta de Ideas
    • Lista las ideas donde puedan ser vistas
    • No juzgar o evaluar ideas
    • Pasar es aceptable
    • Construir las ideas de otros es fomentar su creatividad
  • Herramientas para generar soluciones:
    • Brainwrite:
      • Construye las ideas de otros y extiende el proceso de la tormenta de ideas
    • Diagramas de Afinidad
      • Organiza las tareas potenciales para una solución de grupo
    • Análisis de Campo de Fuerzas
      • Identifica las fuerzas negativas y positivas de los cambios recomendados
verificando mejoras2
Verificando Mejoras
  • Una vez que las mejoras son identificadas e implementadas, los resultados deben ser verificados usando datos del estado anterior y del estado después de la implementación.
    • Prueba de hipótesis
      • Prueba t de 2 muestras
      • Prueba de igualdad de varianzas
      • Prueba de 2 porciones
    • Cartas de control estratificadas
    • Sigma de Proceso
    • Capacidad del Proceso
    • Diagrama de Pareto
fase de mejora1
Fase de Mejora

Cambios implementados

Resultados verificados

proceso dmai c control1
Proceso DMAIC – Control
  • Metas de Control
    • Para asegurar que se mantengan la mejoras hechas y usar procedimientos estandarizados, capacitación y mecanismos A prueba de error.
  • Herramientas de control
    • Controles visuales
    • Poka – Yoke
    • TPM (Mantenimiento Preventivo Total)
    • Estandarización
    • Documentación
    • Capacitación, capacitación y capacitación
    • Administración y monitoreo de procesos
    • CELEBRAR!!!

Hágalo Permanente

slide214
5S
  • Orden (Sort)
    • Organiza – deshacerse de lo que no es necesario
  • Organización (Straighten)
    • Orden – ordenar e identificar para facilitar el uso
  • Limpieza (Shine)
    • Limpieza diaria es básica
  • Estandarización (Standarize)
    • Eliminar variación y estandarizar métodos
  • Mantenimiento (Sustain)
    • Disciplina en cuanto a planes y agendas
qu es tpm1
¿Qué es TPM?

Mantenimiento productivo total

(Total ProductiveMaintenance)

Para la mejora continua de la operación del equipo y sistemas a través de las actividades de mantenimiento proactivo

¿Qué significa esto para usted?

controles visuales2
Controles Visuales
  • Siempre que sea posible, implementar sistemas visuales para mantener los cambios
  • Ejemplos de controles visuales
    • Pegar métricas (diagramas de pareto, luces de alto)
    • Contenedores de colores con código
    • Poner niveles min / máx.
    • Ubicación de materiales/ herramientas (5S)
  • Los sistemas visuales hacen mucho más fácil determinar la forma correcta para hacer o identificar algo de manera que es fácil ver si esta fuera de lugar.

¿Cuáles son algunos ejemplos de controles visuales en su área?

tipos de poka yoke1
Tipos de Poka – Yoke
  • Poka – Yokes son dispositivos o métodos que hacen un proceso “A prueba de error” o “A prueba de equivocaciones”

DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN

&

DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN

LOS DISPOSITIVOS POKA – YOKE CAEN EN DOS GRANDES CATEGORÍAS:

procedimientos y entrenamiento
Procedimientos y Entrenamiento
  • Los Procedimientos deben ser escritos para documentar los cambios, y deben ser:
    • Fáciles de entender
      • Considere a la audiencia
    • Visuales
      • “Una imagen es mejor que mil palabras”
    • Completo (No se salte pasos)
      • No asuma o de por obvio nada
    • Revisado por otros para su claridad
      • ¿Es correcto reproducir el proceso ( repetido por varias personas)?
  • La capacitación debe ser siempre parte del proyecto
  • Cuando vaya a capacitar considere:
    • ¿los capacitandos pueden realizar el proceso correcto?
    • ¿No asuma que todo mundo entiende a la primera?
cartas de control2
Cartas de Control
  • Se usan frecuentemente como herramienta de control
  • Muestran la historia de cómo se desempeña el proceso, es claro ver cuando algo cambia
  • Establece las expectativas de desempeño del proceso
  • Herramienta útil para la toma de decisiones de los operadores
    • Ajustes en el proceso
    • Problemas de Material
    • Problemas de maquinaria
  • Guía para OLPC
fase de control
Fase de Control

Capacitación y documentación completa

Controles implementados

Celebración

ad