Řízení projektů

1. Řízení projektů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů Kritická cesta, kritický řetěz Softwarová podpora

2. Charakteristiky projektu • Jedinečný • Specifický výstup • Termín dokončení “Časově vymezené úsilí k vytvoření unikátního produktu (výrobku nebo služby” Project Management Institute, 2000 FREE - VaVaI, TT

3. Podmínky efektivního řízení projektu • Řešení konfliktů • Kreativita a flexibilita • Přizpůsobivost změnám • Dobré plánování • Vyjednávání • win-win vs. win-lose FREE - VaVaI, TT

4. Rozporné cíle projektu Přínos (výkonnost) Požadovaný přínos CÍL Náklady Rozpočtové omezení Čas Termín dokončení FREE - VaVaI, TT

5. Životní cyklus projektu 100% Pomalý konec Procento dokončení Rychlý růst Pomalý start čas FREE - VaVaI, TT

6. Paretova analýza • Také: pravidlo 80:20, ABC analýza • Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků • Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) • Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých FREE - VaVaI, TT

7. Kroky Paretovy analýzy • Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. • Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) • Vypočtěte kumulativní podíl příčin • Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl • S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin • Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. • V případě potřeby pokračujte pro skupinu B • Oddělte významné příčiny od méně významných FREE - VaVaI, TT

8. Paretova analýza - skupiny Příklad FREE - VaVaI, TT

9. Paretova analýza – př. 2 • Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: • Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění. • Personál vypadá utrápeně a vystresovaně. • Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu. • Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden. • Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat. • Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo možné vyřešit telefonicky. FREE - VaVaI, TT

10. Paretova analýza – př. 2, řešení • Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: • Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností • Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností • Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti • S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. • Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. • Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců. FREE - VaVaI, TT

11. VÝBĚR PROJEKTU

12. Výběr projektu – kvalitativní postupy • Nutnost (provozní, konkurenční) • Porovnání přínosů • Soulad se strategií • Vyváženost FREE - VaVaI, TT

13. Výběr projektu – kvantitativní postupy • Finanční hodnocení • čistá současná hodnota • diskontované peněžní toky • doba návratnosti • Bodové hodnocení • Multikriteriální rozhodování - kritéria, váhy FREE - VaVaI, TT

14. Čistá současná hodnota kde I0= počáteční investice Ft= čistý tok hotovosti v období t k = diskontní míra FREE - VaVaI, TT

15. Přijatelnost projektu FREE - VaVaI, TT Podmínka přijatelnosti: NPV > 0 U mnoha nepodnikatelských projektů není splněno analýza přínosů a nákladů (CBA – cost-benefitanalysis) – viz prezentace o podnikatelském plánu

16. Bodové hodnocení kde Si = výsledné hodnocení projektu i sij= hodnocení projektu ipodle kritériaj wj = váha (důležitost) kritéria j FREE - VaVaI, TT

17. Vyváženost FREE - VaVaI, TT V mnoha případech je portfolio projektů podniku nevyvážené, nejčastěji obsahuje příliš mnoho malých projektů a chybí radikální, visionářské - avšak vysoce rizikové – projekty potřebné k udržení konkurenceschopnosti podniku. Vhodným nástrojem k sestavení vyváženého portfolia jsou bublinové diagramy, z nichž nejobvyklejším je diagram riziko – výnosnost

18. Diagram riziko - výkonnost PERLY ÚSTŘICE BÍLÍ SLONI CHLÉB FREE - VaVaI, TT

19. FREE - VaVaI, TT Perly: potenciální „hvězdné“ projekty: velká pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. Takových projektů bychom chtěli mít co nejvíc. Ústřice: vysoce spekulativní projekty: malá pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. V případě úspěchu mohou být průlomové. Chléb: jednoduché projekty, velká pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk. Často jich je příliš mnoho a spotřebovávají velkou část zdrojů. Bílí sloni: malá pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk; projekty, které by se měly zastavit, ale často je to z různých důvodů obtížné.

20. Soulad se strategií FREE - VaVaI, TT • Strategie a rozdělení zdrojů úzce souvisejí: dokud nezačneme přidělovat zdroje specifickým činnostem, je strategie pouze papírovým cvičením. Při sestavování portfolia budeme sledovat následující cíle: • Projekty jsou v souladu se strategií. • Všechny projekty přispívají k dosažení cílů stanovených ve strategii. • Alokace zdrojů odráží stanovené strategické záměry.

21. Nejistota a řízení rizik

22. Co je v projektu nejistého? • Všechno, ale zvláště: • Čas potřebný pro dokončení projektu • Dostupnost klíčových zdrojů • Náklady na zdroje • Načasování řešení technologických problémů • Aktivity konkurentů FREE - VaVaI, TT

23. Analýza rizik • Nejistotu nelze eliminovat, ale lze ji řídit, být na ni připraven • Vypracujte model (analytický, simulační, …) • Analyzujte výstupy modelu • Dvě dimenze rizika: • frekvence • závažnost FREE - VaVaI, TT

24. Frekvence vs. závažnost rizika FREE - VaVaI, TT

25. FREE - VaVaI, TT Vysoká frekvence – vysoká závažnost: nepřijatelné, eliminovat: snížit buď frekvenci nebo závažnost Nízká frekvence – nízká závažnost: můžeme tolerovat Ostatní: připravit nápravná opatření

26. Analýza nezdarů a následků (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA) • Udělejte seznam možných příčin nezdaru projektu • Určete závažnost (S) každého nezdaru • Určete pravděpodobnost (L) výskytu každého nezdaru • Určete možnost detekování každého nezdaru (D) • Vypočtěte priority rizik (RPN) • Seřaďte potenciální nezdary podle RPN FREE - VaVaI, TT

27. Nedostatečná podpora IT Příčiny a následky LIDÉ ŘÍZENÍ Nedostatky týmové práce Nerozvinuté manažerské techniky Nízká motivace k výkonu Nedostatky v komunikaci Zastaralá metodika Projektového řízení Uspořádání mezinárodní konference bylo drahé Nejasná pravidla pro poskytování služeb účastníkům Nedostatečné operativní informace Špatné určení zodpovědností a pravomocí Špatná vypovídající schopnost a struktura přehledů Náklady konference nevyčleněny z celkových nákladů organizace Plánování a rozpočtování zastaralé Nákladné prezentace ORGANIZACE FINANCE Zdroj: Pártl J., Řízení procesu projektového cyklu NNO FREE - VaVaI, TT

28. ROLE PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

29. Facilitátor • Zprostředkovatel při řešení konfliktu projednáváním • Manažer-jako-nadřízený vs. manažer-jako-facilitátor • Systémový vs. analytický přístup • Musí zajistit, aby členové týmu měli potřebné znalosti a zdroje FREE - VaVaI, TT

30. Komunikátor vrcholový management klient projektový tým PM Externí stakeholdeři FREE - VaVaI, TT

31. Stakeholders(zájmové skupiny) • http://www.dtostrava.cz/volko/downloads • Stake = sázka • Pozor –neplést se shareholders = akcionáři KIP/CPEU

32. Virtuální řízení projektu • Komunikace • Email • Web • Telefon • Videokonference • Kolaborativní nástroje (Zoho, GoogleDocs) • “Svého šéfa nesmíte překvapovat - hlavně ne špatnými zprávami” FREE - VaVaI, TT

33. Tři hlavní zodpovědnosti projektového manažera • Zajištění zdrojů • Získání zdrojů potřebné kvality a kvantity je klíčové • Pozor na iracionální optimismus • Překonávání překážek, hašení požárů • Vedení (leadership), vyjednávání, řešení konfliktů, nalézání kompromisů, vytváření podmínek pro práci týmu FREE - VaVaI, TT

34. Klíčová kritéria pro výběr projektového manažera • Důvěryhodnost , kompetence • technická • administrativní • Citlivost – uvědomování si a schopnost řešení interpersonálních konfliktů • Vedení, styl, etika – schopnost řídit projekt etickým způsobem FREE - VaVaI, TT

35. PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU

36. Dva extrémy • “Ke střelbě připravit - pal” • “Paralýza z analýzy(Paralysis by Analysis)” FREE - VaVaI, TT

37. Prvky projektového plánu - 1 • Souhrn • Stručný popis projektu • Výstupy • Milníky • Očekávaný zisk (přínos), konkurenceschopnost • Cílová skupina : vrcholový management • Cíle • Podrobný popis výstupů • Mise projektu FREE - VaVaI, TT

38. Prvky projektového plánu - 2 • Celkový přístup k řešení • technické a manažerské aspekty • vztah k jiným projektům • odchylky od standardních přístupů • Smluvní aspekty • souhlas s klienty a třetími stranami (stakeholdery) • požadavky na reporting • technické specifikace • kontrolní dny FREE - VaVaI, TT

39. Prvky projektového plánu - 3 • Harmonogram • Časový průběh, milníky • Požadavky na zdroje • Odhadované náklaedy • Režie, fixní náklady • Personál • Speciální kvalifikační požadavky • Potřebný výcvik • Legislativní požadavky (předpisy, pravidla, …) FREE - VaVaI, TT

40. Prvky projektového plánu - 4 FREE - VaVaI, TT • Metody hodnocení • Postupy a standardy hodnocení • Postupy monitorování, sběru a ukládání dat týkajících se výkonnosti projektu • Potenciální problémy • Seznam pravděpodobných potenciálních problémů, analýza rizik

41. Akční plán projektu • Specifikace činností projektu s rostoucí podrobností (po úrovních) • Typ a množství všech zdrojů pro každou činnost • Předchůdci a doba trvání každé činnosti • Stanovení milníků • Přidělení jednotlivců nebo týmů pro provedení všech činností FREE - VaVaI, TT

42. STRUKTURA ROZPISU PRÁCE(THE WORK BREAKDOWN STRUCTURE – WBS)

43. Jednoduchý postup vytvoření WBS • Shromážděte projektový tým • Rozdejte členům týmu samolepící poznámkové lístky • Členové týmu zapíší všechny úkoly, které je napadnou • Poznámkové lístky se roztřídí a nalepí na tabuli FREE - VaVaI, TT

44. Matice odpovědností podpora zodpovídá informuje schvaluje FREE - VaVaI, TT

45. Paralelizace činností • Kroky probíhají paralelně místo postupně • Klíčové výhody • Zkrácení doby trvání projektu • Snazší zahrnutí zpětných vazeb, částečné návraty • Minimalizace konfliktů mezi různými funkcemi v týmu FREE - VaVaI, TT

46. Delegování, zmocnění • Participativnímanagement • Předání pravomocí a zodpovědností FREE - VaVaI, TT

47. Výhody zmocnění • Kvalitní řešení • Není nutný mikromanagement • Tým nese zodpovědnost za část výstupů • Řešení využívá synergií • Průběžné hodnocení • Zahrnutí zpětných vazeb FREE - VaVaI, TT

48. ROZPOČTOVÁNÍ PROJEKTU

49. Úvod • Rozpočet je plán přidělení zdrojů organizace na provedení činností projektu. • Předpověď požadovaných zdrojů – množství, kdy, náklady • Rozpočet propojuje projekt s ostáními cíli organizace. • Rozpočet je nástrojem vrcholového managementu pro monitorování a vedení projektů. FREE - VaVaI, TT

50. Rozpočtování shora dolů • Je založeno na kolektivním posouzení a zkušenostech vrcholového a středního managementu. • Celkové náklady projektu jsou odhadnuty na základě nákladů hlavních úkolů • Výhody • Přesnost odhadu celkového rozpočtu • Nemusíme se zabývat nepřesnosti ve financování méně důležitých úkolů. FREE - VaVaI, TT