Tedarik zinciri ve lojistik d kaynak kullan m projeleri 1 vi zyon misyon ve kilit yetkinlikler
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 60

Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri 1. Vi zyon misyon ve kilit yetkinlikler PowerPoint PPT Presentation


  • 178 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Lojistikte ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM). Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri 1. Vi zyon misyon ve kilit yetkinlikler. Vizyon ve Misyon.

Download Presentation

Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri 1. Vi zyon misyon ve kilit yetkinlikler

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Tedarik zinciri ve lojistik d kaynak kullan m projeleri 1 vi zyon misyon ve kilit yetkinlikler

Lojistikte ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM)

Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri

1. Vizyon misyon ve kilit yetkinlikler


Tedarik zinciri ve lojistik d kaynak kullan m projeleri 1 vi zyon misyon ve kilit yetkinlikler

Vizyon ve Misyon


D nceler

“Her organizasyonun bir yoğunluğu vardır: organizasyonun varlık sebebinin asıl amacını anlatır.Organizasyonun kimliğinin farklı seviyelerinde vizyonlar vardır. Her telefon şirketi, örneğin, Graham Bell’ in evrensel iletişim sağlama aracı yaratma vizyonunu paylaşır. Organizasyonun pek çok üyesi asıl hedefe ulaşma kaygısı güderler, fakat günden güne bu vizyonlar karmaşık ve anlaşılması güç hale gelir. Bir organizasyonun vizyonunu daha iyi bilmek için, üyelere sorular sorulmalı ve cevaplar dinlenmelidir.”

P. Senge

The Fifth Discipline:

The Art and Practice of the Learning Organization

Düşünceler …


D nce analizi

Her organizasyonun bir yoğunluğu vardır: organizasyonun varlık sebebinin asıl amacını anlatır.Organizasyonun kimliğinin farklı seviyelerinde vizyonlar vardır. Her telefon şirketi, örneğin, Graham Bell’ in evrensel iletişim sağlama aracı yaratma vizyonunu paylaşır. Organizasyonun pek çok üyesi asıl hedefe ulaşma kaygısı güderler, fakat günden güne bu vizyonlar karmaşık ve anlaşılması güç hale gelir. Bir organizasyonun vizyonunu daha iyi bilmek için, üyelere sorular sorulmalı ve cevaplar dinlenmelidir.”

"

Düşünce analizi …


R n ve irketi tahmin edin

Ürünü ve şirketi tahmin edin?

  • Sınırsız oyun olanakları

  • Kızlar için, erkekler için

  • Her yaştan insan heves duyabilir

  • Tüm yıl oynanabilir

  • Çalıştırma ve içine çekme oyunu

  • Hayal gücü, yaratıcılık,gelişim

  • Her yeni ürün oyun değerini artırır

  • Her zaman bir konu başlığı vardır

  • Güvenlik ve Kalite


Vizyon tan m

Vizyon, genellikle rekabete yönelik kelimelerle ifade edilen, bir şirketin nerede olmak istediğini ve geleceğe dair hedeflerini anlatan kısa, öz ve ilham verici tanımlamadır.

Vizyon geniş ve ileriye dönük eğilim kategorileri anlamına gelir.

Bir şirketin hedeflerini gerçekleştirmeden önce, hedeflerine dair yaratmak istediği imajdır.

Geleceğe dair arzuları, bu arzulara ulaşmak için kullanılacak olan araçları belirtmeden tanımlar.

Vizyon tanımı …


Rnekler

General Elektrik’ te vizyon:‘İyi şeyleri yaşama geçiririz.'.

Örnekler …

  • Ford Motor Company vizyonu:‘otomotiv ürünleri ve hizmetleri için dünyanın en önde gelen tüketim şirketlerinden biri olmak'.


Mis yon tan m

Misyon bir organizasyonun vizyonunun kağıda dökülmesidir.

Liderin yönetim eğilimlerini ve organizasyonun amacını somutlaştırır.

Çalışanların motive edilmesi ve onlara öncelik duygusunun verilmesi bakımından çok gerekli bir unsurdur.

En başarılı şirket misyonları herkesin anlayıp uygulayabileceği sezgisel bir boyutu olan ölçülebilir, ifade edilebilir ve harekete geçirilebilir proje tanımlarıdır

Misyon tanımı …


Yi vs k t

Kötü misyon tanımı:

Profesyonellere finansal çözümler sunuyoruz.

İyi vs Kötü …

  • İyi misyon tanımı:

  • Küçük iş yeri sahiplerine uygun fiyatlı ve kullanımı kolay, muhasebe yazılımları sunuyoruz, çünkü sizin işiniz ürününüz ve sunacağınız hizmet olmalı, rakamlarla boğuşmak değil.


Ba lant lar

Bağlantılar …


Yi vs k t1

Etkili bir misyon tanımı şu soruları cevaplayabilmelidir:

Benim “işim” neyle ilgili?

Benim “işim” neden var?

Potansiyel müşterilerim kimler?

Benim “işimi” farklı kılan nedir?

İyi vs Kötü …


Mis yon vi zyon de erlendirmesi

Akılda tutulabilir:

İnsanların kolayca ve hemen hatırlayabileceği kadar kısa ve öz olmalıdır

Motive edici:

Misyon ve özellikle de vizyon tanımları, duygusal bir motivasyon sağlamalıdır

Yönetilebilir:

Beyan edilen misyon güvenilirse, uygun da görünmelidir

Ölçülebilir:

Kişi ilerlemenin misyona ulaşmak yoluyla mı, yoksa vizyonu gerçekleştirerek mi sağlanacağını bilmelidir (örn., ölçülebilir parametreler)

Misyon & Vizyon Değerlendirmesi


Neden bir misyona htiya duyar z

Misyon tanımlarına yüklenen üç başlıca fayda

Şirketlerin hareket alanlarının sınırlarını çizerek, stratejilerine odaklanmalarını sağlar.

Organizasyonun performansının değerlendirileceği boyutları tanımlar.

Bireysel etik davranış için standart belirler.

Neden bir Misyona İhtiyaç Duyarız …


Vi zyon ve aksiyon

Aksiyonsuz bir vizyon nerdeyse hayaldir;

Vizyonsuz aksiyon yalnızca zaman kaybıdır;

Vizyonlu aksiyon dünyayı değiştirebilir.

Lider tarafından başlatılmalıdır

Paylaşılmalı ve Desteklenmelidir

Kapsamlı ve Detaylı Olmalıdır

Positif ve İlham verici Olmalıdır

Vizyon ve Aksiyon …

Joel Barker


Hedefler ve ama lar

Hedefler ve amaçlar:

Aktivite değil, sonuç odaklı olmalıdır

Tutarlı olmalıdır

Spesifik olmalıdır

Ölçülebilir olmalıdır

Zamana bağlı olmalıdır

Sürdürülebilir olmalıdır

Hedefler ve Amaçlar


Tedarik zinciri ve lojistik d kaynak kullan m projeleri 1 vi zyon misyon ve kilit yetkinlikler

Rekabet Avantajı

From “Strategic Management: Competitiveness and Globalization” by Hitt, Ireland and Hoskisson


Rekabet avantaj

Şirketler etkinlik alanları verimli olarak

belirtildiğinde

Toplandığında

Bağlantılı hale getirildiğinde

stratejik rekabet avantajı kazanırlar ve ortalamanın üzerinde bir olumlu geri dönüş alırlar

Zamanla, değer yaratan her hangi bir stratejinin faydaları rakipler tarafından ikiye katlanabilir

Rekabet Avantajı


Rekabet avantaj devam

Rekabet avantajının sürdürülebilirliği aşağıdakilerin bir fonksiyonudur

Çevresel değişikliklere bağlı olarak faaliyet alanının zayıflaması

Esas faaliyet alanının yerine geçecek alanların bulunması

Rakiplerinizin faaliyet alanınızı ve yetkinliklerinizi kopya etmek konusunda çektikleri zorluklar

Rekabet Avantajı (devam)


Ve d evre analizlerinin sonu lar

İç ve Dış Çevre Analizlerinin Sonuçları

Fırsat ve tehlikeleri araştırın

Eşsiz kaynakları, yetkinlikleri ve becerileri inceleyin (sürdürülebilir rekabet avantajı)


Analizin ba lam

Bir şirketinin iç çevresinin verimli analizi şunları gerektirir (şirketin neler yapabileceğini öğrenmek):

Deney ve öğrenimlerin ilerletileceği organizasyonel ortamı beslemek

Global bir düşünüş biçimi uygulamak

Şirketi kapsamlı bir piyasa konumu yaratmak için kullanılabilecek heterojen kaynaklar ve yetkinlikler olarak algılamak

İç Analizin Bağlamı


Analizin bile enleri

İç Analizin Bileşenleri


De er yaratmak

By exploiting their core competencies or competitive advantages, firms create value

Value is measured by

A product’s performance characteristics

The product’s attributes for which customers are willing to pay

Firms create value by innovatively bundling and leveraging their resources and capabilities

Değer Yaratmak


Rekabet avantaj yaratmak

Asıl yetkinlikler,ürün piyasa konumlarıyla birlikte bir şirketin en önemli rekabet avantajı kaynaklarıdır

Genel, endüstriyel ve rekabetsel çevre analizlerinin yanı sıra bir şirketin asıl yetkinlikleri, o şirketin stratejilerini belirlemeye yardım etmelidir.

Rekabet Avantajı Yaratmak


Analiz giri imi

Şirketin kaynakları, becerileri ve yetkinlikleri bakımından verilen stratejik kararlar

Rutin değildir

Etik etkileri vardır

Şirketin ortalamanın üstünde geri dönüş sağlayabilmesine önemli katkıları vardır

İç Analiz Girişimi


Analiz giri imi devam

Yetkinlikleri geliştirmek ve kullanmak için, yöneticiler şu özelliklere sahip olmalıdırlar

Cesaret

Kendine güven

Bütünlük

Belirsizlik ve karmaşıklıkla baş etme yeteneği

İnsanları kendilerini yaptıkları ilerden sorumlu tutabilme yeteneği

İç Analiz Girişimi (devam)


Kaynaklar beceriler ve yetkinlikler hakk ndaki y netimsel kararlar etkileyen ko ullar

Kaynaklar, Beceriler ve Yetkinlikler hakkındaki Yönetimsel Kararları etkileyen Koşullar

SOURCE: Adapted from R. Amit & P. J. H. Schoemaker, 1993, Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, 14: 33.


Kaynaklar beceriler yetkinlikler

Kaynaklar

Şirketlerin yetkinlik merkezleridir

Kapsamları geniştir

Bireysel, sosyal ve organizasyonel olayları kapsarlar

Tek başlarına, bir rekabet avantajı oluşturmazlar

Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler


Kaynaklar beceriler yetkinlikler1

Kaynaklar

Bir şirketin çalışanlarını ve marka değerini kapsayan varlıklardır

Şirketin üretim sürecine yapılan girdileri temsil ederler, örneğin :

Sermaye ekipmanları

Çalışan becerileris

Marka isimleri

Finansal kaynaklar

Yetenekli yöneticiler

Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler


Kaynaklar beceriler yetkinlikler2

Kaynaklar

Somut kaynaklar

Finansal kaynaklar

Fiziksel kaynaklar

Teknolojik kaynaklar

Organizasyonel kaynaklar

Soyut kaynaklar

İnsan kaynakları

Yenilik kaynakları

Tanınmışlık kaynağı

Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler


Somut kaynaklar

Somut Kaynaklar

Finansl Kaynaklar•Şirketin borç alma kapasitesi•Şirketin iç fon yaratabilme yetisi

Organizasyonel Kaynaklar•Şirketin resmi raporlama yapısı ve resmi planlama, kontrol ve koordinasyon sistemleri

Fiziksel Kaynaklar•Bir şirketin fabrika ve ekipmanlarının lokasyonu ve gelişmişliği•Hammaddeye erişim

Teknolojik kaynaklar•Patentler, markalar, üretim hakları ve ticari sırlar gibi bir şirketin teknoloji stoğu

SOURCES: Adapted from J. B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business, 100–102.


Soyut kaynaklar

Soyut Kaynaklar

İnsan Kaynakları•Bilgi

•Güven

•Yönetimsel beceri

•Organizasyonel rutinler

Yenilik kaynakları•Fikirler

•Bilimsel beceriler

•Yaratma kapasitesi

Tanınmışlık kaynağı•Müşteriler tarafından tanınmışlık

•Marka ismi

•Ürün kalitesi, dayanıklılığı ve güvenilirliği kavramları

•Tedarikçiler tarafından tanınmışlık

•Yeterli, etkili, karşılıklı faydaya dayanan ilişki ve etkileşimler

SOURCES: Adapted from R. Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136–139; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business, 101–104.


Kaynaklar beceriler yetkinlikler3

Beceriler

Şirketin daha önceden toplanan kaynakları, istenilen duruma ulaşmak için kullanma kabiliyetidir

Soyut ve somut kaynaklar arasındaki karmaşık etkileşimler sayesinde zaman ortaya çıkarlar

Genellikle şirketin insan sermayesi üzerinden bilgi taşımak, değiştirmek ve geliştirmek üzerine kurulmuştur

Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler


Kaynaklar beceriler yetkinlikler4

Beceriler

Pek çok becerinin oluşumu şunların altında yatar:

Şirket çalışanlarının bilgi ve becerileri

Bu çalışanların fonksiyonel ekspertizi

Beceriler genellikle özel fonksiyonel alanlarda ya da fonksiyonel alanın bir parçasında geliştirilirler

Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler


Irket becerileri rnekleri

Şirket Becerileri Örnekleri


Kaynaklar beceriler yetkinlikler5

Yetkinlikler

Bir şirketin rekabet avantajı kaynağı olarak hareket eden kaynaklar ve becerilerdir:

Bir şirketi diğerlerinden ayırır ve kimliğini ortaya koyar

Farklı kaynak ve yetkinliklerin nasıl kullanılacağını gösteren bir toplama ve öğrenme süreci yoluyla zaman içinde ortaya çıkar

Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler


Kaynaklar beceriler yetkinlikler6

Yetkinlikler

Bir şirketin rakiplerine kıyasla özellikle iyi yaptığı faaliyetler

Şirketin mal ve hizmetlerine uzun bir zaman içerisinde ekstra bir değer katan aktiviteler

Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler


S rd r lebilir rekabet avantaj olu turmak

Sürdürülebilir Rekabet Avantajının Dört Kriteri

Değerli

Az bulunur

Taklit edilmesi maliyetlidir

İkame edilemez

Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Oluşturmak


S rd r lebilir rekabet avantaj n n d rt kriteri

Sürdürülebilir Rekabet Avantajının Dört Kriteri

Değerli Yetkinlikler•Şirketin tehlikeleri ortadan kaldırmasına fırsatları artırmasına yardım eder

Az bulunur yetkinlikler•Başka pek çok şirketin sahip olmadığı yetkinlikler

Taklit edilmesi maliyetli

yetkinlikler•Tarihi:Benzersiz ve değerli bir organizasyon kültürü ve marka adı • Muğlak sebep:Sebepler ve yetkinlik kullanımları net değildir

• Sosyal karmaşıklık:müdürler, tedarikçiler ve müşteriler arasındaki kişiler arası ilişkiler

İkame edilemez yetkinlikler•Strateji eş değeri olmayan yetkinlikler


S rd r lebilir rekabet avantaj olu turmak1

Değerli beceriler

Şirketin tehlikeleri ortadan kaldırmasına fırsatları artırmasına yardım eder

Az bulunur yetkinliklerBaşka pek çok şirketin sahip olmadığı yetkinlikler

Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Oluşturmak


S rd r lebilir rekabet avantaj olu turmak2

Taklit edilmesi maliyetli yetkinlikler

- Tarihi:

Benzersiz ve değerli bir organizasyon kültürü ve marka adı

Muğlak sebep:

Sebepler ve yetkinlik kullanımları net değildir

• Sosyal karmaşıklık:

_müdürler, tedarikçiler ve müşteriler arasındaki kişiler arası ilişkiler

Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Oluşturmak


S rd r lebilir rekabet avantaj olu turmak3

İkame edilemez beceriler

Stratejik eş değeri olmayan beceriler

Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Oluşturmak


S rd r lebilir rekabet avantaj kriterlerinden kan sonu kombinasyonlar

Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Kriterlerinden çıkan Sonuç Kombinasyonları


De er zinciri analizi

Şirketin değer yaratan ve değer yaratmayan operasyonlarını anlamasına yardımcı olur

Şirketin aşağıdakileri anlamak için kullandığı bir şablondur

Maliyet durumlarını anlamak

Belirlenmiş bir iş seviyesi stratejisinin uygulanmasını kolaylaştırmak için kullanılan araçları belirtir

Değer Zinciri Analizi


De er zinciri analizi devam

Başlıca aktiviteler şunlarla ilgilidir:

Bir ürünün fiziksel yaratımı

Bir ürünün satışı ve müşterilere dağıtılması

Satıştan sonra ürün hizmeti

Destek aktiviteleri

Başlıca aktiviteler için gerekli desteği sağlamak

Değer Zinciri Analizi (devam)


De er zinciri analizi devam1

Değer zinciri

Bir ürünün ham madde aşamasından nihai müşteriye ulaşmasına kadar geçen süreci gösterir

Rekabet avantajı haline gelebilmek için, bir kaynak ya da beceri bir şirkete şunları sağlamalıdır:

Bir aktiviteyi rakiplerin yaptığından çok daha iyi yapıyor olmak, ya da

Rakiplerin henüz tamamlayamadığı değer yaratan bir aktivite ortaya koymak

Değer Zinciri Analizi (devam)


T emel de er zinciri

Temel Değer Zinciri

Service

Marketing and Sales

Human Resource Management

Outbound Logistics

Technological Development

Firm Infrastructure

Operations

Procurement

Inbound Logistics


Ba l ca aktivitelerin de er yaratan potansiyelleri

Şirket içi lojistik

Bir ürüne ait girdileri karşılamaya, depolamaya ve ayırmaya yönelik aktiviteler (malzeme elleçleme, depolama, stok kontrolü vb.)

Operasyonlar

Şirket içi lojistik tarafından sağlanan girdileri son ürün formatına sokmak için gerekli aktiviteler (makine, paketleme, toplama vb.)

Şirket dışı lojistik

Toplama, depolama ve ürünü müşteriye ulaştırma yönündeki aktiviteler (bitmiş ürün depolama, sipariş takibi vb.)

Başlıca Aktivitelerin Değer Yaratan Potansiyelleri


Ba l ca aktivitelerin de er yaratan potansiyelleri devam

Pazarlama ve satış

Müşterilerin ürünü almalarını sağlayan ya da onları buna yönlendirmek için yerine getirilen aktiviteler (reklam, promosyon, dağıtım kanalları vb.)

Hizmet

Ürünün değerini artırmak ya da sürdürmek için tasarlanmış aktiviteler (tamir, eğitim, ayarlama vb.)

Each activity should be examined relative to competitors’ abilities and rated as superior, equivalent or inferior

Başlıca Aktivitelerin Değer Yaratan Potansiyelleri (devam)


Ba l ca aktivitelerin de er yaratan potansiyelleri destek

Satın alma

Bir şirketin ürünlerini oluşturmak için aldığı girdiler (ham maddeler, makineler, laboratuar malzemeleri vb.)

Teknolojik Gelişme

Bir şirketin ürünlerini ve ürün geliştirmede kullandığı süreçleri geliştirmek için kullandığı aktiviteler (süreç ekipmanlar, temel araştırma, ürün tasarımı vb.)

İnsan Kaynakları Yönetimi

Tüm personeli işe almak, eğitmek, geliştirmek ve maaşlarını ödemek üzere tasarlanmış aktiviteler

Başlıca Aktivitelerin Değer Yaratan Potansiyelleri (destek)


Ba l ca aktivitelerin de er yaratan potansiyelleri destek devam

Şirket alt yapısı

Tüm değer zincirinin yaptığı işi destekleyen aktiviyeler (genel yönetim, planlama, finans, muhasebe, hukuk vb.)

Etkin ve tutarlı olarak dış fırsat ve tehlikeleri tanımlar

Kaynakları ve becerileri belirler

Yetkinlikleri destekler

Each activity should be examined relative to competitors’ abilities and rated as superior, equivalent or inferior

Başlıca Aktivitelerin Değer Yaratan Potansiyelleri (destek)-devam


D kaynak kullan m

Değer yaratan bir aktivitenin başka bir tedarikçiden alınması

Çok az organizasyon tüm başlıca süreçlerde ve destek aktivitelerinde kullanılacak kaynak ve beceriye kendisi sahiptir

Daha az beceri ortaya koyarak

Bir şirket değer yaratabileceği alanlara daha iyi konsantre olabilir

Konusunda uzmanlaşmış tedarikçiler bu süreçleri daha başarılı bir şekilde uygulayabilirler

Dış Kaynak Kullanımı


D kaynak kullan m kararlar

Outsource edilen aktivite

Dış Kaynak Kullanım Kararları

Bir şirke başlıca ve /veya destek aktivitelerinin bir kısmını ya da hepsini outsource edebilir.

Service

Marketing and Sales

Human Resource Management

Outbound Logistics

Technological Development

Firm Infrastructure

Operations

Procurement

Inbound Logistics


D kaynak kullan m in stratejik rasyoneller

İş odağını geliştirmek

Bir şirketin birden fazla operasyonel detayı aynı anda yürütebilecek uzmanları kullanarak daha geniş iş konularına odaklanmasını sağlayın

Dünya çapında becerilere erişim sağlamak

Dış kaynak kullanımı sağlayan şirketlerin özelleşmiş kaynakları şirketi bir çok aktivite için dünya çapında yetkinliklerle donatabilir

Dış kaynak Kullanımı İçin Stratejik Rasyoneller


D kaynak kullan m in stratejik rasyoneller devam

İş yeniden yapılandırma sürecini hızlandırmak

Yeniden yapılandırmanın faydalarına dışarıdan gelenleri – daha önce dünya çapında standartlara ulaşmış olanları-sürece dahil ederek daha çabuk ulaşır

Risk paylaşımı

Yatırım gereksinimlerini azaltır ve şirketi daha esnek, dinamik ve değişen fırsatlara daha çabuk uyum sağlar hale getirir

Kaynakları diğer amaçlara hizmet etmeye hazır hale getirmek

Kaynakları, yan süreçlerden müşteriye doğrudan ve daha verimli olarak hizmet veren kanallara aktarır

Dış kaynak Kullanımı İçin Stratejik Rasyoneller (devam)


D kaynak kullan m na li kin konular

En büyük değer

Yalnızca dış kaynaktan aldığı aktiviteyi destekleyen yan ya da temel süreçlere sahip şirketlere dış kaynak kullanım hizmeti verin

Kaynak ve Beceriyi değerlendirme

Şirketin kendisinin değer yaratabildiği süreçleri outsource etmeyin

Çevresel tehditler ve devam eden görevler

Çevresel tehditleri ortadan kaldırmak için ya da var olan organizasyonel görevleri tamamlamak için dışarıdan destekleyici ya da temel hizmetler almayın

Dış kaynak Kullanımına İlişkin Konular


D kaynak kullan m na li kin konular devam

Stratejik olmayan kaynak grubu

Beceriler rekabet avantajının asıl kaynakları olmasalar dahi, şirketin başarısına doğrudan etki eden beceriler için dış kaynak kullanmayın

Şirketin bilgi tabanı

Yeni yetkinlik ve becerilerin oluşmasını sağlayacak aktiviteler için dış kaynak kullanmayın

Dış kaynak Kullanımına İlişkin Konular (devam)


Tedbirler ve hat rlatmalar

Temel yetkinliklerin rekabet avantajı yaratmaya sürekli devam edemeyebileceğini unutmayın

Tüm temel yetkinliklerin temel sıkıntılara dönüşme potansiyelleri olduğunu unutmayın

Eskiden temel yetkinlikler olan temel sıkıntıların şirkette rehavet yaratabileceğini ve yenilikleri yavaşlatabileceğini aklınızda tutun

Sürekli ve etkin analizler yoluyla şirketin neler yapabileceğini belirleyerek, şirketin uzun vadeli rekabet başarısını artırabilirisiniz

Tedbirler ve hatırlatmalar


Tedarik zinciri ve lojistik d kaynak kullan m projeleri 1 vi zyon misyon ve kilit yetkinlikler

İç Analiz Yöneticileri için Kilit Sorular

Kaynak kümelerini, Becerileri ve Temel Yetkinlikleri müşteriye değer yaratmak için nasıl bir araya getiririz?

Ve...

Çevresel değişiklikler bizim temel yetkinliklerimizi eskitir mi?

Temel yetkinliklerimizin yerine kullanabileceğimiz süreçler var mı?

Temel yetkinliklerimiz kolaylıkla taklit edilebilir mi?


Tedarik zinciri ve lojistik d kaynak kullan m projeleri 1 vi zyon misyon ve kilit yetkinlikler

Bir şirketin yaptığı

Stratejik Değeri olan

her şey

Temel yetkinlikler

“…o şirketin müşterilerine değer yarama biçimini eşsiz yapan şeyin özüdür.”

Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright

McKinsey & Co. Stratejik aksiyonları belirlemede üç ya da dört yetkinliğin kullanılmasını tavsiye etmektedir.


  • Login