Slide1 l.jpg
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 39

Hoofdstuk 17 PowerPoint PPT Presentation


  • 183 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Hoofdstuk 17. Leiderschap. © Pearson Education Benelux, 2003. 17- 1. Leerdoelen. Je moet het volgende kunnen: uitleggen wat het verschil tussen managers en leiders is; de theorieën over de persoonskenmerken en het gedrag van leiders beschrijven;

Download Presentation

Hoofdstuk 17

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Slide1 l.jpg

Hoofdstuk 17

Leiderschap

© Pearson Education Benelux, 2003

17-1


Leerdoelen l.jpg

Leerdoelen

Je moet het volgende kunnen:

uitleggen wat het verschil tussen managers en leiders is;

de theorieën over de persoonskenmerken en het gedrag van leiders beschrijven;

het contingentiemodel van Fiedler toelichten;

de verschillen tussen het model van Hersey en Blanchard en participerend leidinggeven benoemen;

een samenvatting van het pad-doelmodel geven;

© Pearson Education Benelux, 2003

17-2


Leerdoelen verv l.jpg

Leerdoelen (verv.)

Je moet het volgende kunnen:

de verschillen tussen transactioneel en transformationeel leiderschap aangeven;

de belangrijkste persoonskenmerken van charismatische leiders, visionaire leiders en teamleiders benoemen;

uitleggen wat de diverse machtsbronnen voor een leider zijn;

aangeven hoe leiders een cultuur van vertrouwen kunnen creëren;

een toelichting op de geslachts- en cultuurgebonden verschillen in leiderschap geven.

© Pearson Education Benelux, 2003

17-3


Leiderschap l.jpg

Leiderschap

Leider

Iemand die in staat is invloed op anderen uit te oefenen en die de bevoegdheden van een manager heeft

Idealiter zijn alle managers leiders

Niet alle leiders zijn ook effectieve managers

Leiderschap

Het beïnvloeden van anderen om bepaalde doelen te behalen

Is een onderwerp dat zeer veel is onderzocht

© Pearson Education Benelux, 2003

17-4


Vroege theorie n over leiderschap l.jpg

Vroege theorieën over leiderschap

Theorieën over leiderschapskenmerken

Leiderschapskenmerken – De persoonskenmerken die van iemand een leider maken

Kunnen als basis worden gebruikt voor de selectie van personen die het meest geschikt zijn voor leiderschapsposities

Het is onmogelijk gebleken persoonskenmerken vast te stellen waamree altijd leiders van niet-leiders kunnen worden onderscheiden

Verklaringen die uitsluitend op persoonskenmerken zijn gebaseerd negeren de noodzakelijke interactie tussen leiders en ondergeschikten en situationele factoren

© Pearson Education Benelux, 2003

17-5


Vroege theorie n over leiderschap verv l.jpg

Vroege theorieën over leiderschap (verv.)

Theorieën over leiderschapsgedrag

Kennis over wat leiders zoal doen, zou de basis voor het trainen van leiders kunnen vormen

Het onderzoek van de University of Iowa – Kurt Lewin

Onderzoek naar drie stijlen van leiderschap

Autocratisch – Leider schrijft werkmethoden voor

Democratisch – Het betrekken van werknemers in het beslissingsproces

Het gebruiken van feedback om werknemers te begeleiden

Laissez-faire – Volledige vrijheid voor werknemers

Resultaten waren, wat betreft prestaties, tegenstrijdig

Meer voldoening in werk met democratische leiders

© Pearson Education Benelux, 2003

17-6


Vroege theorie n over leiderschap verv7 l.jpg

Vroege theorieën over leiderschap (verv.)

Theorieën over leiderschapsgedrag (verv.)

Het onderzoek van de Ohio State University – Twee kenmerken van leiderschap

Structuur aanbrengen – De mate waarin leiders bij het verwezenlijken van doelen hun eigen rollen en de rollen van ondergeschikten definiëren en structureren

Consideratie – De mate waarin de relaties van een leider worden gekenmerkt door wederzijds vertrouwen en respect voor de denkbeelden en gevoelens van ondergeschikten

Bevindingen: hoog/hoog-leiders verbeteren groepsprestaties en de tevredenheid onder het personeel

Hoog/hoog was echter niet altijd positief

© Pearson Education Benelux, 2003

17-7


Vroege theorie n over leiderschap verv8 l.jpg

Vroege theorieën over leiderschap (verv.)

Theorieën over leiderschapsgedrag (verv.)

Het onderzoek van de University of Michigan – Twee dimensies van leiderschap

Werknemergericht – Nadruk op intermenselijke relaties

Acceptatie van individuele verschillen tussen ondergeschikten

Wordt geassocieerd met een hoge groepsproductiviteit

Productiegericht – Nadruk op technische of taakgerichte aspecten van werk

Gericht op het voltooien van groepstaken

Geassocieerd met lage groepsproductiviteit en weinig tevredenheid onder het personeel

© Pearson Education Benelux, 2003

17-8


Vroege theorie n over leiderschap verv9 l.jpg

Vroege theorieën over leiderschap (verv.)

Theorieën over leiderschapsgedrag (verv.)

De leiderschapsmatrix – Een tweedimensionale matrix die een structuur vormt voor het conceptualiseren van leiderschapsstijlen

De dimensies zijn zorg voor mensen en zorg voor productie

Vijf stijlen van management

Verschraald (1,1) – Minimale inspanningen om doelen te bereiken en lid van de organisatie te blijven

Taakgericht (9,1) – Zorgen voor efficiënte operationele activiteiten met zo weinig mogelijk menselijke verstoringen

Doorsnee (5,5) – Adequate prestaties door de belangen van het werk en de werknemers te balanceren

© Pearson Education Benelux, 2003

17-9


Vroege theorie n over leiderschap verv10 l.jpg

Vroege theorieën over leiderschap (verv.)

Theorieën over leiderschapsgedrag (verv.)

De leiderschapsmatrix (verv.)

Vijf stijlen van management (verv.)

Ontspannen (1,9) – Aandacht voor de belangen van de werknemer en het scheppen van een prettige werkomgeving

Teamgericht (9,9) – Toegewijde werknemers, gemotiveerd door een algemeen doel en onderling vertrouwen

De conclusie luidt dat managers een 9,9-stijl moeten nastreven

Deze conclusie kan echter nauwelijks empirisch worden onderbouwd

Men kan niet precies benoemen wat van een manager een effectieve leider maakt

© Pearson Education Benelux, 2003

17-10


Contingentietheorie n over leiderschap l.jpg

Contingentietheorieën over leiderschap

Algemene aannames

De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de situatie

Situationele of contingentiefactoren moeten worden geïsoleerd

© Pearson Education Benelux, 2003

17-11


Contingentietheorie n over leiderschap verv l.jpg

Het model van Fiedler

De theorie dat effectieve prestaties van een groep afhankelijk zijn van (1) de juiste combinatie van interactie tussen leider en ondergeschikten en (2) de mate waarin de situatie de leider de mogelijkheid biedt om te sturen en invloed uit te oefenen

Least-preferred coworker (LPC)-vragenlijst – Stelt de interactie tussen de leider en ondergeschikten vast

Hoge LPC – Werknemer met wie het minst graag wordt samengewerkt wordt in relatief positieve bewoordingen beschreven

De leider is relatiegericht

Lage LPC – Werknemer met wie het graagst wordt samengewerkt wordt in relatief negatieve bewoordingen beschreven

De leider is taakgericht

Contingentietheorieën over leiderschap (verv.)

© Pearson Education Benelux, 2003

17-12


Contingentietheorie n over leiderschap verv13 l.jpg

Contingentietheorieën over leiderschap (verv.)

Het model van Fiedler (verv.)

Aangenomen wordt dat de leiderschapsstijl altijd gelijk blijft en niet van situatie tot situatie verandert

Er zijn drie contingentiedimensies die samen de belangrijkste situatiefactoren voor het bepalen van de effectiviteit van een leider vormen

Leider/groep-relatie – Beschrijft het vertrouwen en respect dat tussen leiders en ondergeschikten bestaat

Taakstructuur – Beschrijft de mate waarin taken geformaliseerd en in procedures neergelegd zijn

Machtspositie – Beschrijft de invloed die een leider heeft op machtsactiviteiten zoals het aannemen of ontslaan van personeel, het nemen disciplinaire maatregelen of het verhogen van salarissen

© Pearson Education Benelux, 2003

17-13


Bevindingen van fiedler l.jpg

Bevindingen van Fiedler

Goed

Taak-

gericht

Prestaties

Relatie-

gericht

Slecht

Favorable

Matig

Ongunstig

Categorie

Leider/groep-

relatie

Taakstructuur

Machtspositie

I II III IV V VI VII VIII

Goed Goed Goed Goed Slecht Slecht Slecht Slecht

Hoog Hoog Laag Laag Hoog Hoog Laag Laag

Strerk Zwak Sterk Zwak Sterk Zwak Sterk Zwak

© Pearson Education Benelux, 2003

17-14


Contingentietheorie n over leiderschap verv15 l.jpg

Contingentietheorieën over leiderschap (verv.)

Het model van Fiedler (verv.)

De resultaten gaven het volgende aan:

Taakgerichte leiders presteren beter in situaties die zeer gunstig én zeer ongunstig voor hen zijn

Relatiegerichte leiders presteren beter in situaties die gematigd gunstig voor hen zijn

Implicaties voor het verbeteren van leiderschap

Plaats leiders in situaties die geschikt zijn voor hun stijl van leidinggeven

Pas de situatie aan aan de leider

Het model is empirisch onderbouwd

Het is onrealistisch om aan te nemen dat de leider zijn of haar stijl niet kan veranderen

© Pearson Education Benelux, 2003

17-15


Contingentietheorie n over leiderschap verv16 l.jpg

Contingentietheorieën over leiderschap (verv.)

De situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard

De juiste stijl van leiderschap is afhankelijk van de taakbereidheid van ondergeschikten

Taakbereidheid – De mate waarin mensen de bekwaamheid en de bereidheid hebben om een specifieke taak uit te voeren

Vertegenwoordigt het feit dat het de ondergeschikten zijn die de leider accepteren of verwerpen

Is gebaseerd op twee dimensies van leiderschap

Taakgerichte gedragingen

Relatiegerichte gedragingen

© Pearson Education Benelux, 2003

17-16


Contingentietheorie n over leiderschap verv17 l.jpg

Contingentietheorieën over leiderschap (verv.)

De situationele leiderschapstheorie (verv.)

De twee dimensies leiden tot vier stijlen van leiderschap

Mededelen – De leider wijst rollen toe en vertelt mensen het hoe, wat en waarom van de verschillende taken

Verkopen – De leider vertoont zowel richtinggevend als ondersteunend gedrag

Participeren – De leider en ondergeschikten hebben een even groot aandeel in de besluitvorming; de voornaamste rol van de leider bestaat uit ondersteunen en communiceren

Delegeren – De leider geeft weinig sturing of ondersteuning

Het beproeven van de theorie heeft tot teleurstellende resultaten geleid

© Pearson Education Benelux, 2003

17-17


Figuur 17 5 de situatieve leiderschapstheorie l.jpg

Figuur 17.5: De situatieve leiderschapstheorie

© Pearson Education Benelux, 2003

17-18


Contingentietheorie n over leiderschap verv19 l.jpg

Contingentietheorieën over leiderschap (verv.)

Participerend leidinggeven

Victor Vroom et al. relateren leiderschapsgedrag en participatie aan het besluitvormingsproces

Hebben een reeks regels opgesteld die moeten worden gevolgd bij het bepalen van de vorm en de mate van participatie

Welke regels precies moeten worden gevolgd, is afhankelijk van de situatie

Leveren een uitstekende richtlijn voor managers die een voor de situatie geschikte stijl van leiderschap moeten kiezen

© Pearson Education Benelux, 2003

17-19


Contingentietheorie n over leiderschap verv20 l.jpg

Participerend leidinggeven (verv.)

Vijf stijlen van leiderschap

Beslissen – De leider neemt de beslissing zelf en deelt deze mede aan de groep

Individueel advies inwinnen – De leider legt het probleem voor aan groepsleden, luistert naar voorstellen en neemt vervolgens een besluit

Groepsgewijs advies inwinnen – De leider legt het probleem tijdens een vergadering voor, luistert de inbreng van groepsleden en neemt vervolgens een besluit

Ondersteunen – De leider legt het probleem tijdens een vergadering voor, zet het probleem uiteen en stelt de grenzen waarbinnen een beslissing moet worden genomen

Delegeren – De leider staat de groep toe om binnen de voorgeschreven grenzen het besluit zelf te nemen

Contingentietheorieën over leiderschap (verv.)

© Pearson Education Benelux, 2003

17-20


Figuur 17 7 het tijdgestuurde model l.jpg

Figuur 17.7: Het tijdgestuurde model

© Pearson Education Benelux, 2003

17-21


Contingentietheorie n over leiderschap verv22 l.jpg

Contingentietheorieën over leiderschap (verv.)

Het pad-doelmodel

Robert House: de taak van een leider is om ondergeschikten te helpen met het realiseren van doelstellingen – doelstellingen die afgestemd zijn op de algemene doelen van de organisatie

Leiderschapsgedrag is:

Acceptabel, zolang de groep het gedrag ziet als een bron van directe of toekomstige voldoening

Motiverend, zolang het:

de voldoening en de wensen van de ondergeschikten afhankelijk worden gemaakt van effectieve prestaties;

voorziet in de coaching, begeleiding, ondersteuning en beloning die nodig zijn om effectief te presteren.

© Pearson Education Benelux, 2003

17-22


Contingentietheorie n over leiderschap verv23 l.jpg

Contingentietheorieën over leiderschap (verv.)

Het pad-doelmodel (verv.)

Resulteert in vier stijlen van leiderschap

Richtinggevend – Deze leider beschrijft de uit te voeren taken, stelt werkroosters op en geeft begeleiding bij het uitvoeren van taken

Ondersteunend – Deze leider is vriendelijk en geeft aandacht aan ondergeschikten

Participerend – Deze leider weegt de meningen van ondergeschikten mee bij het nemen van beslissingen

Prestatiegericht – Deze leider stelt uitdagende doelen op

Een leider zou een of meer van de bovenstaande gedragingen moeten tonen, afhankelijk van de situatie

© Pearson Education Benelux, 2003

17-23


Contingentietheorie n over leiderschap verv24 l.jpg

Contingentietheorieën over leiderschap (verv.)

Het pad-doelmodel (verv.)

Twee soorten contingentievariabelen

Externe variabelen – Buiten de invloedssfeer van de ondergeschikte

Bepaalt het leiderschapsgedrag dat nodig is als de prestaties van ondergeschikten zo goed mogelijk moeten zijn

Interne variabelen – Persoonskenmerken van de ondergeschikte

Bepaalt hoe de omgeving en het leiderschapsgedrag worden geïnterpreteerd

Inmenging van de leider is ineffectief als het:

overbodig is wat betreft de middelen of kennis die bij de ondergeschikten aanwezig zijn;

niet kan worden gerijmd met de persoonskenmerken van de ondergeschikte.

De meeste onderzoeksresultaten lijken het model te staven

© Pearson Education Benelux, 2003

17-24


Het pad doelmodel l.jpg

Het pad-doelmodel

Omgevingsbepaalde

contingentiefactoren

  • Taakstructuur

  • Formele gezagsstructuur

  • Werkgroep

Gedrag

van de leider

Resultaten

  • Richtinggevend

  • Ondersteunend

  • Participerend

  • Prestatiegericht

  • Prestaties

  • Voldoening

Contingentiefactoren

van ondergeschikten

  • Locus of control

  • Ervaring

  • Vastgestelde bekwaamheid

© Pearson Education Benelux, 2003

17-25


Moderne idee n over leiderschap l.jpg

Moderne ideeën over leiderschap

Transformationeel en transactioneel leiderschap

Transactionele leiders – Leiders die werknemers in de richting van vastgestelde doelen leiden door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken

Transformationele leiders – Charismatische leiders die werknemers prikkelen, ondersteunen en inspireren, zodat deze zich extra inspannen om de groepsdoelstellingen te bereiken

Hebben veel invloed op ondergeschikten

Besteden aandacht aan de zorgen van ondergeschikten

Zorgen voor bewustzijn bij ondergeschikten

Inspireren ondergeschikten en zetten hen aan tot extra inspanningen

Is de volgende fase van transactioneel leiderschap

Dit type leiderschap lijkt superieur te zijn

© Pearson Education Benelux, 2003

17-26


Moderne idee n over leiderschap verv l.jpg

Moderne ideeën over leiderschap (verv.)

Charismatisch en visionair leiderschap

Charismatisch leiderschap – Een enthousiaste, zelfbewuste leider die door zijn persoonlijkheid en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een bepaalde manier te gaan werken

Kan een visie propageren waarvoor hij of zij grote risico’s wil nemen

Is ontvankelijk voor omgevingsbeperkingen en de benodigdheden van ondergeschikten

Toont onconventioneel gedrag

Charismatisch leiderschap is gerelateerd aan goede werkprestaties van en tevredenheid onder werknemers

Mensen kunnen getraind worden om charismatisch gedrag tentoon te spreiden

© Pearson Education Benelux, 2003

17-27


Moderne idee n over leiderschap verv28 l.jpg

Moderne ideeën over leiderschap (verv.)

Charismatisch en visionair leiderschap (verv.)

Visionair leiderschap – Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie te creëren die een verbetering ten opzichte van de huidige situatie inhoudt

Omvat duidelijke en aantrekkelijke metaforen die werknemers aansporen om de doelen van de organisatie te realiseren

Mensen moeten geloven dat de visie haalbaar is

Een visionaire leider kan:

de visie voor anderen verduidelijken;

de visie met woorden en gedrag tot uitdrukking brengen;

de visie aan alle omstandigheden aanpassen.

© Pearson Education Benelux, 2003

17-28


Moderne idee n over leiderschap verv29 l.jpg

Moderne ideeën over leiderschap (verv.)

Teamleiderschap

De rol van de teamleider verschilt van de conventionele leiderschapsrol

Vereist vaardigheden zoals de volgende:

Geduld, om informatie goed over te brengen

Vertrouwen in anderen en de bereidheid gezag te delegeren

Begrip, van waar en wanneer in te grijpen

De taak van de teamleider is gericht op:

Het beheer van de verantwoordelijkheden van het team

Ondersteuning van de teamprocessen

© Pearson Education Benelux, 2003

17-29


Moderne idee n over leiderschap verv30 l.jpg

Moderne ideeën over leiderschap (verv.)

Teamleiderschap (verv.)

Teamleiders fungeren als:

Contactpersonen voor de externe achterban – Het verhelderen van de teamdoelen, het verzamelen van informatie en het vergaren van de benodigde middelen

Probleemoplosser – Het stellen van vragen, het oplossen van problemen in het team en het vergaren van de benodigde middelen

Conflictbemiddelaar – Identificeert conflictbronnen en betrokkenen en probeert het conflict op te lossen

Coaches – Voor het verhelderen van verantwoordelijkheden, het geven van onderricht en ondersteunen en al datgene wat nodig is om het prestatieniveau hoog te houden

© Pearson Education Benelux, 2003

17-30


Specifieke rollen voor teamleiderschap l.jpg

Specifieke rollen voor teamleiderschap

Coach

Contact-

persoon met de ex-

terne achterban

Conflict-

bemiddelaar

Probleemoplosser

Rollen van

de

teamleider

© Pearson Education Benelux, 2003

17-31


Hedendaagse vraagstukken over leiderschap l.jpg

Hedendaagse vraagstukken over leiderschap

Leiders en macht

Er zijn vijf bronnen van macht:

Legitieme macht – Komt voort uit het gezag dat iemand heeft

Afgedwongen macht – Komt voort uit de mogelijkheid om te straffen of te beheersen

Ondergeschikten handelen op grond van angst voor sancties

Beloningsmacht – Komt voort uit de mogelijkheid om positieve prikkels uit te delen

Het leveren van iets dat door anderen op prijs wordt gesteld

Expertisemacht – Komt voort uit invloed van iemands vaardigheden of kennis

Referentiemacht – Komt voort uit middelen of persoonskenmerken die anderen graag zouden willen hebben

Leidt tot bewondering en de wens om op die persoon te lijken

© Pearson Education Benelux, 2003

17-32


Hedendaagse vraagstukken over leiderschap verv l.jpg

Hedendaagse vraagstukken over leiderschap (verv.)

Een cultuur van vertrouwen scheppen

Geloofwaardigheid – De mate waarin ondergeschikten iemand als eerlijk, competent en inspirerend zien

Eerlijkheid is het belangrijkste persoonskenmerk van leiders die in aanzien staan

Vertrouwen – Het geloof in de integriteit, het karakter en de competentie van een leider

Vertrouwen in het feit dat de leider de rechten en belangen van ondergeschikten zal beschermen

Belangrijk voor het zelfstandig laten werken van werknemers

Er is een trend richting het uitbreiden van niet-autoritaire relaties in en tussen organisaties

© Pearson Education Benelux, 2003

17-33


Vertrouwen kweken l.jpg

Vertrouwen kweken

Wees eerlijk

Wees

open

Toon

competentie

Zeg wat je wilt

zeggen

Schend iemands

vertrouwen niet

Vertel de

waarheid

Hou je aan je

woord

Wees

consequent

Vertrouwen

© Pearson Education Benelux, 2003

17-34


Hedendaagse vraagstukken over leiderschap verv35 l.jpg

Hedendaagse vraagstukken over leiderschap (verv.)

Leidinggeven door empowerment

Managers geven steeds vaker leiding door empowerment

Door de noodzaak van snelle beslissingen door de mensen die het meest over het betreffende onderwerp weten

Door bredere reikwijdtes van beheer, veroorzaakt door inkrimping

Leiderschap en sekse

Mannen en vrouwen hebben andere stijlen van leiderschap

Vrouwen zijn democratischer, delen macht en informatie en proberen het gevoel van eigenwaarde van ondergeschikten te verbeteren

Mannen zijn meer sturend en controlerend

© Pearson Education Benelux, 2003

17-35


Hedendaagse vraagstukken over leiderschap verv36 l.jpg

Hedendaagse vraagstukken over leiderschap (verv.)

Leiderschap en sekse (verv.)

Is anders beter?

Als ze door gelijken, ondergeschikten en bazen worden beoordeeld, scoren vrouwelijke leidinggevenden beter dan mannelijke

Enkele verklaringen van verschillen in effectiviteit zijn:

Flexibiliteit, teamwork, vertrouwen en informatie-uitwisseling vervangen steeds vaker strakke structuren, competitief individualisme, beheersing en geslotenheid

De beste managers luisteren, motiveren en ondersteunen

Vrouwen scoren wat deze aspecten betreft beter dan mannen

Toch is er nog geen ‘beste’ manier van leidinggeven

© Pearson Education Benelux, 2003

17-36


Figuur 17 10 waar vrouwelijke managers beter in zijn l.jpg

Figuur 17.10: Waar vrouwelijke managers beter in zijn

© Pearson Education Benelux, 2003

17-37


Hedendaagse vraagstukken over leiderschap verv38 l.jpg

Hedendaagse vraagstukken over leiderschap (verv.)

Leiderschapsstijlen en cultuurverschillen

De effectiviteit van een leiderschapsstijl wordt beïnvloed door de nationale cultuur

Leiders worden beperkt door de culturele omstandigheden waaraan ook hun ondergeschikten blootstaan

De meeste theorieën over leiderschap zijn in de Verenigde Staten ontwikkeld

De nadruk ligt meer op de verantwoordelijkheden van ondergeschikten, en minder op rechten

Meer gericht op het vervullen van eigen behoeftes, en niet zozeer op plichtsbesef

Gerichtheid op centralisering van werk en democratische waarden

Nadruk op rationaliteit, in tegenstelling tot spiritualiteit

© Pearson Education Benelux, 2003

17-38


Hedendaagse vraagstukken over leiderschap verv39 l.jpg

Hedendaagse vraagstukken over leiderschap (verv.)

Soms is leiderschap irrelevant

In sommige situaties is de stijl van leiderschap irrelevant

Factoren die het belang van leiderschap verminderen, zijn:

Eigenschappen van de ondergeschikte – Ervaring, opleiding, professionele oriëntatie of onafhankelijkheid vervangen de noodzaak van ondersteuning en het verminderen van onduidelijkheden

Eigenschappen van het werk – Eenvoudige en routineuze taken, of taken die van zichzelf al veel voldoening geven, vragen minder van de leider

Eigenschappen van de organisatie – Duidelijke doelen, heldere regels en procedures en hechte werkgroepen kunnen formeel leiderschap deels vervangen

© Pearson Education Benelux, 2003

17-39


  • Login