Capitale sociale e sviluppo locale

1. Capitale sociale e sviluppo locale Prof.ssa Manuela Presutti Bologna, 9 febbraio

2. Introduzione • Una chiave di lettura relazionale alla tematica del federalismo • Prospettiva manageriale/imprenditoriale • La federazione come insieme di relazioni inter-organizzative locali versus altre federazioni e quindi network non locali

3. Prospettiva di analisi Approccio “relational view” (Dyer, Sing, 1998): l’interazione tra attori - a diversi livelli di analisi - è alla base dei meccanismi di apprendimento, di diffusione della conoscenza e dell’innovazione superamento della visione individualista e atomistica dell’azione economica contestualizzazione dell’azione economica (embeddedness) (Granovetter) dalla catena del valore alla “catena delle relazioni” (c.d. sistema del valore)

4. Crisi del modello di business tradizionale Rilevanti economie di scala: crescita dimensionale per linee interne (importanza della dimensione!) Domanda relativamente stabile ed omogenea Innovazione e progresso discontinui Pressione competitiva non eccessiva

5. Il nuovo paradigma network-based Mercati sempre più competitivi e globali con un’innovazione continua e competizione basata sul tempo Importanza fondamentale delle informazioni, knowledge e risorse umane Decentramento amministrativo, politico ed economico Strutture organizzative piatte (flessibilità)

6. Continua… • Si impone l’adozione di modelli flessibili a tutti i livelli: • flessibilità del lavoro • flessibilità delle strutture amministrative ed organizzative • flessibilità della produzione

7. …conseguenze sull’impresa • Specializzazione dell’attore singolo sul proprio core-business, il cui sviluppo si basa sempre più sulle risorse e competenze appartenenti al c.d sistema del valore… • Dalla crescita interna alla crescita esterna mediante costituzione di reti o network che incorporano una pluralità di soluzioni strategiche ed organizzative diverse

8. La teoria della doppia convergenza (Piore e Sabel) • Grandi attori si dovrebbero concentrarsi sulle proprie attività critiche, esternalizzando le altre attraverso relazioni cooperative (outsourcing). • reti di piccole imprese gravitanti/influenzate da un’impresa focale • Gli attori di dimensioni medio-piccole dovrebbero cooperare al fine di poter intervenire in modo efficace nel mercato globale reti di PMI cooperanti La rete viene considerata come una configurazione organizzativa vera e propria, dotata di una razionalità superiore rispetto alle altre

9. Il Network= federazione Il network è una combinazione di processi di coordinamento prevalentemente non gerarchici e di strutture organizzative basate sull’integrazione per linee orizzontali e su una gestione aperta dei confini, per ottenere contemporaneamente obiettivi di efficienza dinamica e di varietà di combinazioni produttive e di prodotti su una larga scala di attività, in ambienti dinamici e ad alto rischio…” (Perrone, 1990)

10. I processi di sviluppo in una prospettiva relazionale • Attraverso reti interne (relazioni intra) • Attraverso reti esterne (relazioni inter)

11. Rete interna: i percorsi • La creazione di gruppi di imprese • Lo spin-off (deliberato) di singoli business • L’acquisizione di imprese • Lo sviluppo internazionale attraverso filiali locali • La creazione di reti di distribuzione con punti di vendita proprietari

12. Rete di unità esterneo rete esterna Fornitore Fornitore Concorrente Governo Impresa focale Fornitore Cliente

13. Reti interpersonali • Presenti a livello di reti interne e di reti esterne • Sono informali ma anche formali

14. Le ricadute sugli attori imprese di un approccio network-based • Efficienza • Sinergie tra processi di apprendimento e condivisione della conoscenza

15. Ricerca dell’efficienza • Quasi-integrazione tra gli attori: ogni partner apporta uno o più elementi diversi della supply-chain, permettendo di evitare i costi fissi e di migliorare la qualità con ricadute sui ricavi • Possibilità di razionalizzare l’attività di produzione (non più ottenuta in più luoghi diversi), anche attraverso la localizzazione della produzione nel luogo dal costo comparativo minore

16. Processi sinergici • Combinazioni/completamento tra risorse/competenze con opportunità di apprendimento reciproco: mezzo per formare conoscenza collettiva-sociale in una logica di learning by interacting (Spender, 1996) • Unione/scambio delle tecnologie complementari con maggiore forza nell’attività innovativa • Distribuzione del rischio dell’attività imprenditoriale tra i partner tramite condivisione dei costi e delle risorse

17. …una riflessione… Dal mero controllo dei costi alla condivisione di attività competitive (ad ex. Attività di marketing, logistica, servizi informativi alla clientela, ecc.) = network strategici: forte importanza degli accordi non proprietari rispetto a quelli proprietari (dal 40% sul totale negli anni ’70 ad oltre il 90% nel 2010): interesse più per favorire la condivisione di attività che per mere esigenze di controllo

18. Le relazioni a supporto del federalismo: il capitale sociale Una relazione (sociale) non è sempre risorsa (capitale): dalla risorsa potenziale che può essere una relazione alla risorsa effettiva che diviene una volta attivata (visione dinamica). La relazione è c.s. se non è usata come meccanismo temporaneo meramente economico: le relazioni di mero incontro casuale (ex. condividere lo stesso contesto fisico/normativo), che non hanno bisogno della riconoscibilità dell’identità dell’altro o che tendono ad annullarla, sono da escludere dall’idea di capitale sociale

19. Investimento nel C.S. come risorsa intangibile • Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili controllati dall’impresa e utilizzati nei propri processi operativi. • Rumelt (1984): unicità delle risorse come causa della eterogeneità delle imprese/attori/territori. • Risorse tecnologiche: knowledge generato dalla R&S e protetto da brevetti, licenze, diritti di autore, ecc. • Risorsa reputazione: percezioni che ha l’ambiente esterno dell’impresa. • E LE RELAZIONI?

20. Da risorsa a competenza distintiva la capacità di sviluppare e gestire il c.s. è una competenza distintiva dato che l’elemento differenziante è come un attore gestisce le proprie relazioni e non il possesso della semplice relazione in sé. Riconoscimento della differenziazione dei legami per il vantaggio competitivo. Focus non tanto sulla struttura delle relazioni ma sul loro contenuto, in particolare sulla dimensione sociale-emozionale che permette di generare nuove idee, innovazione e creatività…

21. Capitale sociale e intellettuale Il capitale sociale fa parte del capitale intellettuale di un’impresa (Tsai, Ghoshal, 1998) che è l’insieme delle componenti intangibili che determinano il valore di mercato di un’impresa (Ross et al., 1997); formato da: • 1) patrimonio di conoscenza • 2) informazioni • 3) proprietà intellettuali (brevetti) e capitale strutturale (database, procedure informatizzate, ecc.) • 4) relazioni di valore (capitale sociale) Gli asset intangibili anche se con difficoltà possono essere misurati: il mercato azionario reagisce spesso con un incremento delle quotazioni azionarie agli annunci di investimenti in R&S

22. Capitale sociale: definizione nell’ottica federalista • “Social capital can be defined as resources embedded in a social structure that are accessed and/or mobilized in purpositive actions” (Lin, 2001). Duplice prospettiva di analisi: • Dal punto di vista del singolo attore che ne appartiene= l’insieme delle relazioni che può intrattenere con l’ambiente esterno di riferimento che permettono di creare valore per sé e per gli altri (inter-organizzativo): prospettiva bridging • Dal punto di vista della federazione come entità superiore = le reti di relazioni tra attori diversi appartenenti alla stessa federazione (intra-organizzativo): prospettiva bonding

23. The theory of social capital: conceptual aspects • The two principal perspectives on Social Capital: • The Sociological View • The Management View

24. The Sociological View Il concetto è stato utilizzato in origine per descrivere le risorse relazionali presenti nelle comunità di individui (Jacobs, 1965). • Bourdieau (1980)  Social capital is the aggregate of the actual or potential resources which are linked to possession of a durable network of more or less institutionalised relationships of mutual acquaintance or recognition. • Coleman (1988)  Social capital is a variety of entities with two elements in common: they all consist of some aspects of social structures and they facilitate certain actions of actors within structure

25. The Sociological View • Concetti: • Legami forti, durevoli, grande contenuto fiduciario e sociale • Stress sul senso di identità ed appartenenza ad una comunità sociale (anche la famiglia): istituzionalizzazione delle relazioni • Social capital come un bene collettivo, pubblico (teoria dei distretti)

26. The Management View • Il s.c. – bene privato - è stato utilizzato per spiegare fenomeni diversi: • Tra individui all’interno delle imprese (reti inter-personali) s.c. influences career success (Burt, 1999; Gabbay & Zuckerman, 1998), and executive compensation (Burt, 1997; Belliveau et al., 1996). It is shown to be important also in helping workers find jobs (Granovetter, 1973 and 1995; Lin, 1998). • All’interno e tra imprese (reti inter e intra) s.c. reduces organizational dissolution rates (Pennings et al., 1998), facilitates entrepreneurship (Chong & Gibbons, 1997) and the formation of start-up companies (Walker et al., 1997)

27. Un legame tra sociologia e management: il social capital come capitale • E’ un investimento alternativo o complementare ad altre forme di capitale • Come quello umano, non perde ma anzi rafforza il valore con l’uso e la durata (non come quello finanziario), tanto che il suo tasso di deprezzamento non è prevedibile • Difficile da valutare dato che il suo valore dipende dal contesto di utilizzo (versatilità) • A differenza di altre forme, esso non ha mercato

28. Il capitale sociale come asset strategico Bassa mobilità Complementarietà Incertezza, indeterminatezza Il social capital come asset strategico Durevolezza mutevole Appropriabilità limitata e difficoltosa Intangibilità

29. ? • Il trade-off riguarda la natura pubblica o privata del social capital: risorsa sulla quale investire sforzi in un’ottica di competizione? O risorsa pubblica, accessibile all’interno di un contesto locale formalmente istituito come potrebbe essere una federazione?

30. La teoria del capitale sociale nell’ottica federale • 1) la relazione deve permettere un’opportunità in termini di accesso a fonti di conoscenze collettive (Spender, 1996) • 2) aspettative, ovvero percezione ex-ante che lo scambio e la combinazione -tramite relazioni- possono apportare benefici anche se difficile quantificarli • 3) motivazione: scaturisce dall’idea di poter appropriarsi di parte del valore generato con il contributo ad uno scambio (Moran, Ghoshal, 1996) • 4) capacità di combinazione (Kugut, Zander, 1992): abilità di combinare la conoscenza attuale e quella generata o acquisita tramite relazioni; capacità di generare nuove applicazioni da conoscenza esistente (capacità di assorbimento: Cohen, Levinthal, 1990)

31. Le tre dimensioni • Il capitale sociale può essere scomposto nelle tre seguenti dimensioni (Nahapiet & Ghoshal, 1998): • Structural dimension • Relational dimension • Cognitive dimension .

32. The structural dimension includes social interaction and the location of focal actor’s contacts in a social structure of interactions • The Relational dimension refers trust and trustworthiness • The Cognitive dimension is embodied in attributes like a shared code or a shared paradigm that facilitates a common understanding of collective goals and proper ways of acting in a social system

33. Theoretical framework and hypotheses Trusting relationships evolve from social interactions. As two actors interact over time, their trusting relationships will become more concrete Network ties Through the process of social interaction, actors realize and adopt common languages, codes, values, etc. Structural Dimension Cognitive Dimension Relational Dimension Common values and shared visions may stimulate the development of trusting relationships Shared aims and common vision Trust and trustworthiness

34. Impatto dello spirito federalista sul capitale sociale Dimensione strutturale: • rafforzamento delle relazioni sociali inter-personali, in modo da creare reti stabili, forti e di lunga durata all’interno di un contesto federativo attraverso norme e ruoli definiti Associability (competenza manageriale-relazionale): abilità dei diversi membri di subordinare gli obiettivi individuali e le proprie azioni agli obiettivi ed azioni della collettività (Leana, Van Buren, 1999) e di coordinare le diverse attività con gli altri membri (Leana, Van Buren, 1999)

35. Dimensione relazionale-cognitiva: • Sviluppo di fiducia inter-personale e di obiettivi comuni attraverso il rafforzamento del senso di appartenenza e dell’identificazione del singolo attore ad una federazione Relational o knowledge based trust (Lewicki, Bunker, 1996): non basata su aspettative di un ritorno immediato ma su norme di reciprocità tra organizzazione e i suoi membri: c.d. fiducia generalizzata, basata sul senso di affiliazione, identificazione e cooperazione (la federazione come un brand che consente il rafforzamento dei meccanismi fiduciari?)

36. Progettare una rete di capitale sociale: alcune dimensioni rilevanti • L’eterogeneità delle relazioni • La forza delle relazioni • La centralità • La presenza di vuoti strutturali e l’accesso ai broker

37. 1-L’eterogeneità delle relazioni • Eterogeneità rispetto a: • a persone diverse per: Età, Sesso,Occupazione, Etnia…. • a imprese diverse per: settore di appartenenza,, competenze organizzative…. • La natura della relazione: amicizia, fiducia,interesse, di lavoro, parentela… • Ecc. • Eterogeneità delle relazioni = accesso ad informazioni nuove e non ridonandanti

38. 2- La forza delle relazioni • La forza di una relazione è la combinazione di: • Tempo • Intensità emozionale • Fiducia • Servizi reciproci

39. Legami forti: informalità, fiducia, aspettative condivise nel m/l periodo, cooperazione tra i membri Prevedibilità e ridonanza ed inerzia Legami deboli: superficiali, casuali, a basso investimento emozionale, carichi di opportunismo consentono accesso a nuove informazioni …continua

40. 3- La centralità di un attore in un network • La centralità di un attore in un network può influenzare: • la sua visibilità nel contesto locale ma non solo • la sua capacità di orientare il comportamento di altre organizzazioni all’interno della federazione e/o verso l’esterno, influenzando flussi di informazioni e risorse • La network analysis può essere utilizzata per misurare la centralità di un attore

41. Degree Centrality The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex. For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data.

42. Degree Centrality The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex. For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data.

43. 4-La presenza di vuoti strutturali e l’accesso ai broker Broker o Gate-keeper

44. Structural Holes The Ego-Network of a given focal actor contains Structural Holes to the extent to his network contacts are not themselves tied to each other. Structural Holes in a given actor’s Ego-Network give him opportunities to exploit to his advantage (information and control benefits), and has been shown to be positively associated to performances (firms profits, individuals career advancements …). The less Structural Holes in his Ego Network, the less opportunities are available to an actor, the more he is constrained. This is expressed by the Constraint index, but can also be expressed by the Ego-Network Density. Structural Hole Without Structural Holes With Structural Holes

45. Quindi • Andare oltre la struttura delle relazioni: la posizione di centralità non è sempre la migliore così come il possesso di tante relazioni formalizzate e consolidate (ex.: Motorola versus Nokia; Ford, GM versus Toyota) Non esiste una struttura ottimale: una stessa relazione sociale può essere fonte di c.s. per una certa attività economica e impedimento per un’altra (Coleman, 1994; Burt, 2000) Uzzi (1996): ambienti stabili (acciaio), dove è fondamentale lo sfruttamento di informazioni già esistenti (exploitation): legami forti Ambienti instabili (semiconduttori) con forti shock tecnologici; exploration di nuove iniziative: legami deboli

46. Vantaggi del capitale sociale federativo • 1) riduzione dell’incertezza dell’azione collettiva, sostituendo i contratti formali e i meccanismi di controllo gerarchico • 2) diminuzione dell’opportunismo tra le parti, considerando prioritari degli obiettivi non individuali e personali • 3) minori costi di transazione e controllo per la presenza di norme implicite e di fiducia generalizzata • 4) maggiore scambio di informazione e di trasferimento del knowledge e sviluppo di nuove idee innovative • 6) flessibilità del lavoro tale da innalzare la produttività per i minori costi relativi all’implementazione di pratiche di gestione delle risorse umane (coinvolgimento, identificazione)

47. I rischi del capitale sociale • 1) costi legati al mantenimento di relazioni sociali forti, ovvero a realizzare la giusta socializzazione per formare visione condivisa • 2) minore innovazione sia per la ridondanza delle informazioni che per il rispetto di procedure e routine tradizionali ed ormai consolidate • 3) istituzionalizzazione della struttura di potere esistente (difficoltà di realizzare il change management) …quindi…

48. Un dibattito aperto • 1) il grado di chiusura/apertura di un contesto federativo • 2) il livello di eterogeneità e forza delle relazioni federali • 3) formalizzazione delle relazioni federaliste attraverso lo sviluppo di attori centrali o buchi strutturali? • 4) interventi per rafforzare c.s. intra-organizzativo (federazione come unità a se stante) o inter-organizzativo (federazione come insieme di attori) • 5) quale c.s. inter-organizzativo (locale o esterno?) • Federazione come distretto???

49. Le tipologie di attori coinvolti Organismi specializzati Organi di governo locale Imprese CLUSTER/federazione Istituzioni private Istituzioni pubbliche Università e centri di ricerca

50. Una federazione può essere intesa come un “ site of interactions”, dove lo svolgimento delle attività economiche è basato sulle relazioni di tipo cooperativo tra gli attori che ne fanno parte, rafforzate dalla vicinanza. • La differenza tra una federazione e la semplice aggregazione di attività economiche: ricchezza e complessità della rete di relazioni non solo di tipo commerciale tra i diversi attori (Storper, 1997)= relazioni di tipo personale, contestualizzate in un contesto socio-istituzionale favorevole (Granovetter, 1985)…