Úloha marketingu v řízení organizace

1. Úloha marketingu v řízení organizace Marketingové okolí a nástroje situační analýzy , analýzy produktového portfolia

2. Aktuální tržní situace • Firmy se dnes ocitají před různými výzvami a možnostmi, včetně globalizace, důsledků technologického pokroku, deregulace, změn způsobů komunikace se zákazníky. • Změnilo se vědomí a nákupní chovaní zákazníků. Současného spotřebitele charakterizuje znalost kvality zboží, citlivost k novým trendům a designům nabízeného sortimentu, užívání techniky, počítačová gramotnost, snaha o individualitu, orientace na zdravý způsob života, znepokojení stavem životního prostředí, míření k rozvoji osobního potenciálu a získávání nových vědomostí, aktuální finanční situace …. • Firmy musí reagovat na tyto procesy změnou způsobu vedení marketingu, přesunem pozornosti na požadavky mikrosegmentů, orientaci na vytváření individualizované nabídky a smysluplnou komunikaci.

3. Situační analýza v podniku • Situační analýza marketingového prostředí je proto nejdůležitějším a efektivním způsobem „samoanalýzy a samokontroly“. Vypracování situační analýzy je nezbytné jak pro zpracování nových strategií firmy tak i pro korekce vizí, cílů a strategií. • Cílem provedení situační analýzy je zobrazit a ukázat managementu firmy KDE SKUTEČNÉ JE PODNIK NA TRHU, JAK PŮSOBÍ A KAM SMĚŘUJE. Analýza místa podniku v tržním makroprostředí a mikroprostředí = situační analýza. Na základních analytických informacích se vytváří reálný marketingový plán s konkrétními opatřeními, harmonogramem a s vymezenou odpovědností jednotlivých pracovníků.

4. Situační analýza situační analýza týká se firem již existujících. všeobecná metoda zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), ve kterém firma podniká, případně které na ni nějakým způsobem působí, ovlivňuje její činnost, a zkoumání vnitřního prostředí firmy (kvalita managementu a zaměstnanců, strategie firmy, finanční situace, vybavenost, historie, umístění, organizační kultura, image etc.), její schopnosti výrobky tvořit, vyvíjet a inovovat, produkovat je, prodávat a financovat programy. • Obsah situační analýzy se skládá z jednotlivých elementů ovlivňující činnost podniku. Tyto elementy lze shrnout pod označení, 5C či 4C. • 5C nebo-li: • Company – podnik • Collaborators – spolupracující firmy, osoby • Customers – zákazníci • Competitors – konkurence • Climate/Context – makroekonomické faktory Hodnocení faktorů prostředí Monitorování prostředí s cílem odhalen í příležitostí a hrozeb, kterým organizace čelí. . Hodnocení organizace Analýza zdrojů a schopností s cílem odhalení silných a slabých stránek a určení kompetencí.

5. Marketingová situační analýza Marketingová situační analýza obsahuje následující části: Analýza a identifikace cílových trhů a segmentů obecně Analýza konkurence Analýza mikroprostředí a makroprostředí SWOT analýza Analýza portfolia a prodejů Prognózy Klíčovým faktorem pro tvorbu jakékoliv analýzy jsou relevantní, přesné a aktuální informace. Vlastnictví informací hraje v současné době rozhodující úlohu a pro firmy představuje jednu z hlavních konkurenčních výhod.

6. Pojmy • Trhy - na jakých podnik působí, které jsou rozhodující, jaký je absolutní a relativní podíl, kapacita z hlediska dovozu a vývozu • Zboží - konkurenční schopnost na jednotlivých trzích a v jednotlivých segmentech, na jaké trhy a segmenty uvedeme nové zboží a proč, jak využívají zákazníci naše zboží, jakým vlastnostem dávají u našeho zboží přednost, odpovídá vzhled zboží současným požadavkům na design a potřebám kupujících. • Nový výrobek - je možné počítat se ziskem v prvních 3 letech ? Jak je existující a potencionální konkurence, kapacita trhu, výše nezbytných nákladů a vkladu kapitálu do výroby, zajištění patentové ochrany, stupeň rizika ve vztahu k výnosům vývozu. • Tržní charakteristika - konjunktura a tendence trhu za posledních 5 let, rozdíly mezi naším a konkurenčním zbožím, délka životního cyklu zboží, image podniku v očích kupujícího a jek se bude měnit zavedením nového výrobku, vliv sezónních činitelů, vyvolané emoce u zákazníka. • Výrobní charakteristika - je reálná sériová výroba, kolik času na zahájení sériové výroby, těžkosti při organizaci výroby, dostupnost materiálu, pracovních sil, schopnost zabezpečit výrobu při konkurenční ceně, jak má vypadat nový výrobek - design, barvy, výrazné odlišení od dosavadních výrobků a od konkurence.

7. Typologie trhů • Trhy zákaznické ( spotřebitelské, uživatelské) – tvoří jednotlivci, domácnosti, kupují produkt pro svoji vlastní potřebu. Prostřednictvím logistických cest (VO,MO) se produkt dostává od producenta hodnot k zákazníkovi. B2C • Trhy průmyslové ( dodavatelsko-odběratelské) – tvoří podniky, nakupující produkt pro další zpracování nebo použití ve vlastním výrobním procesu. B2B • Trhy smíšené – charakteristické vztahy mezi producenty hodnot (výrobci) a VO, z nichž se produkce může dostávat jak k podnikům, tak ke koncovým zákazníkům (Makro, Alza…) Mezinárodní trhy – podle globálních operací, Institucionální trhy v neziskové sféře ….

8. Stanovení podnikových cílů • Stanovení cílů firmy a vhodný výběr strategií, které vedou k naplnění cílů, misí i vizí by mělo vycházet ze závěrů situační analýzy. • Ta je prvním krokem marketingového strategického řízení. • Jejím základem je identifikace, analýza a ohodnocení všech podstatných faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy. • Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Stupeň dosažení cílů lze označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činnosti podniku. • Rozdělení cílů : „Podnikové cíle (strategické globální cíle) - udržení určité úrovně zisku/maximalizace zisku, výroba výrobků a poskytování služeb vysoké kvality, získání podílu na trhu/ vedoucího postavení na trhu, co se týče objemu prodeje, Nákladová a investiční rentabilita, maximalizace úrovně dividend.  Divizní cíle (cíle obchodu, finanční, personální, marketingové cíle aj.)

9. Specifika cílů - metodologie SMART • musí být jasně vymezené, musí vycházet z reálného posouzení schopností a možností firmy, ze situace na trhu, z konkurenčního postavení, potřeb a požadavků všech zájmových skupin, které jsou pro podnik důležité. • Vlastnosti cílů: Specific – specifický – jednoznačně určovat, čeho má být dosaženo, Measurable – měřitelné –dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné, Achievable/Acceptable – dosažitelný/akceptovatelný – cíle měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit, Realistic – realistický – reálný, orientovaný na výsledek, Timed – časově vymezený – s odpovídajícími termíny splnění. Cíle musí být hierarchicky uspořádané, tj. respektující jako východisko strategické cíle podniku a od nich následující operativní a taktické cíle musí být logicky odvozené

10. Příklad - Metrostav • MISE METROSTAV a.s. je universální stavební společnost zajišťující řízení a realizaci náročných stavebních děl. Proměňuje vize veřejných i soukromých investorů pro zlepšování životního prostředí lidí ve skutečnost. • VIZE METROSTAV a.s. – zařadit se mezi nadprůměrně prosperující středoevropské stavební firmy s trvalým růstem své produkce, tržní hodnoty a s úrovní řízení odpovídající standardům EU. HLAVNÍ CÍLE STRATEGIE METROSTAV a.s.V horizontu 5ti let dále zintenzívnit efektivní využívání všech disponibilních zdrojů k dosažení úrovně nadprůměrně prosperující evropské stavební firmy s trvalým růstem své tržní hodnoty.Nadále působit ve všech oborech stavebnictví na celém území České republiky s těžištěm v Praze. V unikátním segmentu podzemního stavitelství dominovat na domácím trhu a pronikat do zahraničí. Vytvořit podmínky pro svoji činnost v oblasti facility managementu budov.V konkurenčním boji o zakázky používat seriózní cenovou politiku a vstřícnost požadavkům zákazníka založenou na plném garantování kvality, lhůt realizace stavebních děl a na dalších nadstandardních metodách, umožněných vysokou technicko-technologickou a kulturní úrovní firmy a její dlouholetou finanční stabilitou.

11. Příklad – cíle SKANSKA • Chceme vyvíjet, budovat a udržovat prostředí pro bydlení, práci a cestování. Naším cílem je dodávat práci v nejvyšší možné kvalitě při dodržování vysokých standardů bezpečnosti práce, klademe důraz na ohleduplnost našich projektů k životnímu prostředí a jejich energetickou úspornost. • Každoročně si stanovujeme náročné finanční cíle, které nám umožňují stále zlepšovat výrobní postupy, investovat do moderních a ekologicky šetrnějších technologií a zároveň využívat invenci, zkušenosti a dovednost našich lidí.Snažíme se naplňovat naši strategii pěti nul: • Žádné ztrátové projekty – vyhýbáme se nepřijatelným finančním rizikům díky obezřetnému výběru a řízení projektů.Žádné ekologické incidenty – naše projekty uskutečňujeme tak, abychom minimalizovali negativní dopady na životní prostředí.Žádné porušení etických zásad – zastáváme nulovou toleranci vůči jakékoliv podobě úplatkářství nebo porušování hospodářské soutěže.Žádné nehody – v místě našich projektů i bezprostředním okolí dbáme na zajištění bezpečnosti našich zaměstnanců, dodavatelů i veřejnosti.Žádné vady – chceme předat dílo v nejvyšší možné kvalitě s cílem zlepšit spokojenost našich zákazníků i našich finančních výsledků.

12. Marketingové a podnikatelské prostředí podniku • Zákazníci - jaké konkrétní firmy, které jsou nejdůležitější, jak se staví k našim výrobkům, potřeby jednotlivých zákazníků (firem), perspektivy změny potřeb, perspektivy změny způsobu uspokojování potřeb, kdo jsou potencionální zákazníci, kdo je iniciátorem nákupu, kdo rozhoduje, kdo je trvalým zákazníkem. • Vnitřní prostředí podniku- vztahy a organizace uvnitř podniku kvalifikace, motivace, zkušenosti pracovníků - technické, obchodní, jazykové, jednání s lidmi – vrcholový management, přístup k informacím o trzích, konkurentech, užitných vlastnostech zboží, reakcích kupujících, využití schopností vnitropodnikových útvarů. • Vnější prostředí blízké – subjekty v nejbližším lokálním okolí podniku ( dodavatelé, odběratelé, konkurence, substituty, finanční instituce, vládní organizace občanské iniciativy, místní samospráva, lokální média) • Makroprostředí – politické prostředí, právní prostředí – legislativa, demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní podmínky, technologické podmínky, kulturně – sociální podmínky. Existence vládní politiky podporující export, jaké zákony se vztahují k našemu zboží v zemi určení (oblast podnikání, výroba analogického zboží, v dovozu a vývozu), vliv tendencí rozvoje vědy a techniky v dané zemi, tendence ekonomického rozvoje ve světě i v dané změny, dovozní politika.

13. Žebříček hodnot v rámci analýz

14. Vzájemné ovlivnění jednotlivých prostředí

15. Možnosti podniku (ingerence) ve vztahu k jednotlivým marketingovým prostředím

16. Nástroje situační analýzy • „Silná a úspěšná strategie podniku vychází z dobře provedené situační analýzy, ta je hlavním prvkem marketingového plánování“ • Výsledkem situační analýzy je postavení našeho podniku na trhu ( v objemu, v procentech)-tzv. tržní podíl – vyjádření poměru obratu našeho podniku proti objemu obratu obsluhovaného trhu v procentech • Dosavadní vývoj ( kde se podnik nacházel v minulosti) • Současný vývoj ( pozice podniku v současnosti) • Odhad možného budoucího vývoje ( kam podnik směřuje)

17. Etapy situační analýzy • Informační část, v jejímž rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení (hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí firmy) • Porovnávací část - v této části se využívají některé vhodné metody interpretace dat, např.matice SWOT,STEEP, PORTER, metody MAP a ETOP • Rozhodovací část – doporučení a návrhy. • Konkrétní postup realizace situační analýzy obsahuje následující kroky: Vypracovaní projektu situační analýzy Sběr informací Zpracování a analýza informací Interpretace výsledků Realizace

18. Analýza vnitřního prostředí podniku – SWOT analýza • Analýza vnitřního prostředí podniku sestává z hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní a výstupní logistiky firmy, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, výrobních operací, techniky a technologie, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy. • Сílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí expertI). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy • Strenghts ( silní stránky), Weaknesses ( slabé stránky) • Opportunities ( příležitosti), Threats ( hrozby)

19. Hodnocení zdrojů dle VRIO • Fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy), • Lidské (sociální klima, počet a struktura pracovníků, proinovační prostředí), • Finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu, likvidita), • Nehmotné (know-how, image, znalost trhu • Kriteria : • Hodnota (Value) – jak je zdroj nákladný a jak snadné je ho získat na trhu (nákup, nájem, zapůjčení…)? • Vzácnost (Rareness) – jak je zdroj vzácný, resp. omezený? • Napodobitelnost (Imitability) – jak složité je zdroj napodobit? • Organizace (Organization), resp. uspořádání – Podporuje stávající uspořádání využitelnost zdroje?

20. Náměty pro SWOT analýzu

21. Model 7s • Model 7S zkoumá firmu prostřednictvím sedmi základních vnitřních oblastí, kde písmeno S je původní anglický název těchto oblastí. V českých ekvivalentech jde o strategii, systémy, strukturu, spolupracovníky, styl manažerské práce, schopnosti a sdílené hodnoty

22. Analýza blízkého prostředí podniku Potenciální noví účastníci • Tzv. Porterovy síly Podnikatelské odvětví Odběratelé Dodavatelé Substituční produkty

23. Podnikatelské odvětví • identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku • soutěž o pozice mezi existující konkurencí v oboru ( silná, agresivní, pokles odvětví, stagnace, fixní náklady – ceny) • Konkurence a konkurenti • kdo v každé zemi, na každém trhu, v každém segmentu • jaké jsou jejich strategie a cíle • Jaké mají postavení na trhu a jak s trhem komunikují • Jaké jsou jejich silné a slabé stránky • Jak sledují náš podnik • Jak asi budou reagovat na naše marketingové aktivity • metody konkurenčního boje, perspektivy rozvoje konkurence, ceny, cenová politika, kvalita, balení, obal, design, jejich strategie stimulace prodeje, znalost jejich technologií, patentové zajištění, oficiální údaje o zisku a rentabilitě, počet zaměstnanců, reklama, vedoucí pracovníci, manažeři, výsledky chování na trzích, situace s ohledem na dodávky surovin a kompletujících dílů, obchodní výsledky na veletrzích, výstavách, prodejních trzích, co píše o konkurenci místní i světový tisk, dceřiné firmy, nákupy.

24. Příklad - školství Probíhající školská, nebo též kurikulární reforma přináší především změny v obsahu a cílech vzdělávání. Kromě předávání znalostí kladou nyní školy ve své práci důraz na to, aby se žáci naučili s informacemi pracovat a osvojili si další celoživotní dovednosti, tzv. klíčové kompetence, které jim mají usnadnit plnohodno tný život ve 21. století.

25. Potenciální noví účastníci vstupující na trh • Nadnárodní konkurence dobývá naše trhy • Udělování licencí, stanovování bezpečnostních, hygienických, potravinářských předpisů • Investiční pobídky, daňové prázdniny • Axa Bank ze skupiny Axa Europe, rozšířila pojišťovací službyi o bankovní aktivity. Banka AXA Česká republika využívá širokou základnu zkušeností a stability, aby v České republice zajistila běžným zákazníkům něco navíc. Jako "internetová banka" nabízí svým zákazníkům příznivější ceny než tradiční “kamenné banky”. Cílem Banky AXA v České republice je poskytovat zákazníkům praktické produkty, které se snadno používají, bezplatné základní služby a výhodné úrokové sazby • Neradi platíte za běžné bankovní služby? Nemusíte! Šetřit na bankovních poplatcích můžete nyní i vy s Fio účtem zdarma. Zdarma není jen vedení účtu, ale i množství dalších služeb. Fio banka je novou českou bankou

26. Dodavatelé • Dodavatelé se člení do různých kategorií : dodavatelé materiálů a surovin, energie a paliv, technologií. • Dále to jsou specifičtí dodavatelé finančních služeb, pracovních sil (personální agentury)apod. • Síla dodavatelů je v některých odvětvích jako v potravinářství skoro nulová a v některých jako je třeba strojírenství nebo elektronika může být tou silou největší, tedy z pohledu vlivu na složení a cenu produktů. • Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím je na nich firma závislejší. • Proto je důležité, aby firma věnovala pozornost jejich výběru a stanovila si kritéria, podle kterých je bude hodnotit. • FIREMNÍ PARTNEŘI na www. Stránkách Hanák nábytek: Jen to nejlepší kování - Společnost Blum činí z otvírání a zavírání nábytku zážitek a rovněž zvyšuje komfort pohybu ve všech prostorách bytu, zejména v kuchyni. Více než 4.500 zaměstnanců po celém světě pracuje na uskutečnění našich snah dosáhnout perfektního pohybu u systémů kování firmy Blum.

27. Zákazníci • tři skupiny zákazníků, z nichž u každé lze identifikovat rozdílné faktory, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat : 1.spotřebitelé, 2.velkoobchod, resp. maloobchod a 3. průmysl a instituce. • síla kupujících je od vzniku krize velice důležitým faktorem, který se nevyplatí podceňovat • Podle typologie a fungování trhu můžeme rozčlenit zákaznický sektor na B2B – trh organizací a na trh B2C – spotřebitelský trh. Spotřebitelský trh zahrnuje domácnosti nebo jednotlivce kupující výrobek či službu pro svou vlastní potřebu, tj. koncové spotřebitele. Trh organizací tvoří subjekty nakupující pro přeprodej se ziskem nebo jako vstupní polotovary pro další použití ve vlastním výrobním procesu. • Nástrojem je segmentace

28. Substituční produkty • Ziskovost a úspěšnost podniku závisí i na dostupnosti, kvalitě a ceně substitutů jeho výrobků. • Substituty – uspokojují stejnou potřebu • Síla a důležitost jednotlivých faktorů se samozřejmě liší dle jednotlivých odvětví a trhů. • (farmaceutické výrobky běžné x homeopatické, vzdělávání e-learning …)

29. Analýza blízkého prostředí Smyslem analýzy je určit síly, které v daném odvětví působí a významně ovlivňují jeho činnost. • Finanční instituce • Vládní organizace • Občanské iniciativy • Místní samospráva • Zaměstnanci podniku • Lokální média

30. Analýza vzdáleného prostředí • Při analýze vlivů makroprostředí musíme vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, zahrnující globální makroprostředí a dále postupovat směrem dolů, až k lokálnímu prostředí (světkontinentzeměregionobec) a vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro určitou činnost podniku nejpodstatnější. • Cílem analýzy makropřostředí je vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důležité.

31. Analýza vzdáleného prostředí podniku

32. Analýza vzdáleného prostředí podniku

33. Využití a přínos analýz prostředí podniku • Analýzy místa podniku v jednotlivých typech tržního prostředí jsou prostředkem k vypracování marketingové situační analýzy a charakteristice (popisu) podniku v tržním prostředí – nikoli však jejich cílem. S výsledky je potřeba dále pracovat. • Postup : • Včas a jako první objevit budoucí potřebu, směr vývoje, reakci zákazníků, omezení vývoje, příležitost – hrozbu trhu • Analyzovat identifikovanou nebo predikovanou událost • Vyvodit konkrétní opatření a závěry z této události • vše promítnout do života podniku

34. Výkyvy, trendy, megatrendy • Při analýze prostředí bychom měli dokázat odlišit módní výkyvy od trendů a megatrendů: Módní výkyv nebo přechodná móda – je jev, který se nedá předvídat, trvá krátkou dobu, nemá sociální, ekonomický ani politický význam. Trend – má dlouhou tendenci a dá se dobře předvídat do budoucna. Megatrend – vyznačuje se značnou sociální, ekonomickou, politickou a technologickou změnou, vyvíjí se pozvolna a po nějakou dobu (mezi sedmi a deseti lety, ale i déle), výrazným způsobem ovlivňuje jak život jednotlivce, tak i společnosti. • Společnost Trendwatching.com, která se zaměřuje na identifikaci a sledování globálních trendů spotřebitelské společnosti, vydala koncem loňského roku souhrnný soupis 11 klíčových trendů pro rok 2011. Náhodná velkorysost Řada trendů vyrůstá z mohutného kultu štědrosti a velkorysosti, proto se nejsnazší cestou oslovení zákazníka stávají náhodné činy velkorysosti. Zákazníci touží po skutečných prožitcích, po lidském dotyku. Jestliže značka nahodile zaplatí jejich účet nebo ho překvapí dárkem, jedná se o jedny z nejefektivnějších způsobů spojení se s(potenciálními) zákazníky. K naplnění této strategie přispívá fakt, že značky musí opravdu vědět, co se děje v hlavách spotřebitelů - což hodně z nich odkrývá na sociálních sítích. A stejné sociální sítě mohou o tomto dobrodiní dále šířit informace

35. Využití a přínos analýz prostředí podniku • Akcelerátor nového druhu podnikání ( mění se PPO zákazníků …) • Podnět k inovaci stávajícího produktu nebo postupu • Podnět k vývoji nových produktů • Nové přístupy k zákazníkům

36. Analýza zdrojů a kompetencí organizace Analýza portfolia produktů ( Metoda Boston Consulting Group) – základní kriterium pro určení současného postavení jednotlivých sortimentních skupin využívá kriterií cash flow, podíl na trhu, růst trhu). Nejznámější přístup k optimalizaci portfolia – sleduje tempo růstu příslušného cílového trhu, na kterém se prodávají produkty vlastní firmy a produkty daného konkurenta a tržní podíl jednotlivých produktů vlastní firmy a odpovídajících konkurenčních substitutů. Tempo růstu trhu 20% vysoké 10% nízké vysoký nízký Relativní tržní podíl relativní podíl na trhu

37. Analýza zdrojů a kompetencí organizace

38. Analýza zdrojů a kompetencí organizace Matice General Electric –analýza portfolia firmy – základním kriteriem je návratnost investice, konkurenční postavení jednotlivých sortimentních skupin a atraktivnost trhu, pro které jsou výrobky určeny. Síla podniku Velká Atraktivnost Střední Trhu Malá Malá Střední Velká

39. Analýza zdrojů a kompetencí organizace – Matice GE • Posuzované faktory konkurenční síly ( síly jednotky) : • Tržní podíl, marketing, prodej, výzkum a vývoj, výroba, distribuce, financování, konkurenční postavení • Posuzované faktory atraktivnosti trhu: • Velikost trhu, tempo růstu, vstupní bariery, ziskovost odvětví, míra inflace, míra regulace, míra nezaměstnanosti, politické a právní aspekty

40. Určení strategie – nalezení variant řešení