Certificación CMMI-ACQ nivel 3 en DGT

1. Certificación CMMI-ACQ nivel 3 en DGT 27 de Marzo de 2012

2. Índice

3. Modelo CMMI CMMI® (Capability Maturity Model® Integration) • Mejoresprácticasqueayudan a lasorganizaciones a mejorarsusprocesos. • Marco de trabajoparaorganizar y priorizaractividades • Alinear los objetivos de mejora de procesos con los objetivos de negocio de la organización • Aplicación de lasmejoresprácticas de CMMI a los contratantes de software • Enfoque en actividadesrelacionadas con la gestión de la adquisición de productos y serviciosquesatisfaganlasnecesidades del cliente CMMI-ACQ

4. Modelo CMMI – CMMI ACQ El modelo CMMI-ACQ Entendiendo y ejecutando el Trabajo Organizar y Gestionar el Trabajo Gestionando el Proyecto Realizando el Trabajo de la Organización Soporte organizacional y de proyecto Gestionando Cuantitativamente Adquisición de Productos y Servicios Gestión Cuantitativa como otra forma de gestión Proveer infraestructura a los proyectos Infraestructura de Mejora Adquisición de Producto ARD, SSAD, AM, ATM, AVER, AVAL Hacer posible la mejora del Trabajo

5. Modelo CMMI – CMMI ACQ Diferencias enfoque CMMI-ACQ® y CMMI-DEV®

6. ¿CMMI en la Administración? Situación actual • Externalización de los servicios de desarrollo TI • El control de los proyectos en muchos casos se está ejerciendo en función de los recursos disponibles • Garantizar el control en las adquisiciones externas • CMMI-ACQ asegura que todos los aspectos de control de la adquisición de cualquier producto o servicio están cubiertos. • Es un estándar auditable ¿Qué ofrece CMMI?

7. ¿Por etapas o continuo? Representación continua • Selección de un conjunto de procesos de interés • Mejorar ciertas actividades en concreto • Se consiguen niveles de CAPACIDAD Representación por etapas • Selección de un grupo predefinido de procesos relacionados • Mejorar la organización a nivel general • Se consiguen niveles de MADUREZ

8. ¿Qué nivel es conveniente?

9. ¿Cómo implantar CMMI? Modelo externalizado: Contrato de Servicios • Auditoría final con certificación, dejando la posibilidad de que fuera realizada por un auditor externo • Facturación variable dependiendo de los resultados de la auditoría • Hito intermedio: Nivel 2 • Oficina Técnica de Proyectos • Apoyo a los objetivos del contrato • Apoyo a gestión de proyectos a nivel general • Evaluaciones internas intermedias: proceso formal, resultado informal • Un perfil evaluador oficial a tiempo completo (2 evaluadores rotativos)

10. Definición e implantación en DGT Requisitos y Validación del Modelo • Modelo de Procesos • Cumple los Requisitos • Cubre todas las prácticas de CMMI

11. Procesos implantados

12. Problemas y soluciones • Los procesos a estandarizar son INTERNOS (personal DGT) • Hasta ese momento solo se aplicaban procesos de calidad al proveedor • Resistencia al cambio: tanto DGT como equipo CMMI • DGT: “siempre se ha hecho así” • Equipo CMMI: “seguir el libro” • Utilidad de los procesos: centrado en la Evidencia • Tipología de proyectos: no todos encajan igual • Evolutivos, correctivos, configuración de productos software…

13. Problemas y soluciones • Nuevos procesos transversales, ¿quién los ejecuta? • Falta de recursos internos para atender las nuevas necesidades • Restricciones legales de contratación administrativa • Algunos requerimientos de CMMI (negociación con proveedores, por ejemplo), requieren prácticas alternativas • Procesos de contratación muy largos • Dificultad para obtener evidencias durante el proyecto • Mucha interrelación entre los procesos • Un cambio desencadena muchas modificaciones

14. Lecciones aprendidas • Antes de empezar a definir procesos, primero definir los conceptos básicos que se manejan en la organización (roles, fases de un proyecto, ¿qué es un proyecto en mi organización?, …) • Ciertos procesos de CMMI son clave y es mejor abordarlos primero (OPD-OPF, PP-PMC…) • Si se externaliza la definición, incluir en el equipo de definición personal propio de la organización, al menos en los primeros procesos. No simplemente proveer requisitos, sino participar activamente en el proyecto. • Asignar un responsable final de validación de cada proceso que se defina.

15. Lecciones aprendidas • Pilotar los procesos que más impacto causen o más cambio supongan • No tener miedo a modificar procesos previamente definidos y cerrados • No centrarse en la evidencia, sino en la utilidad • No seguir las prácticas al pie de la letra • Usar herramientas en la medida de lo posible

16. Beneficios obtenidos Beneficios ya visibles • Métricas objetivas de cómo van nuestros proyectos • Seguimiento más exhaustivo al proveedor • Contratación más fluida • Menos dependencia de las personas • Posibilidad de adelantarse a los problemas • Las dependencias entre proyectos tienen menos impacto • La documentación de gestión sirve de apoyo en los casos de conflicto con el proveedor • Los cambios durante el curso del proyecto son más controlados • Mayor involucración de los responsables del proyecto

17. Beneficios previsibles Beneficios previstos a medio-largo plazo • Métricas objetivas del beneficio obtenido de la implantación de CMMI • Disminución en los retrasos de los proyectos • Mejores contratos • Mayor control al proveedor • Mejor estimado en tiempo y coste • Reducción de tiempos administrativos • Dependencias entre proyectos totalmente controladas • Medidas de contingencia generales para los riesgos más comunes • Lecciones aprendidas: no repetir los mismos errores

18. Retos pendientes y mejora continua ¿Y ahora qué? • Integración completa de los procesos definidos con la metodología de desarrollo aplicada al proveedor • Aumento del uso de herramientas para automatizar tareas manuales • Continuidad de los procesos transversales • Optimización de los procesos en base a las métricas obtenidas

19. Gracias por su atenciónDiana Ruiz Díezd.ruiz@dgt.es