Når forandringens vind blåser...

3. Vi lever i en verden som mer enn noen gang preges av hurtige og uoversiktlige forandringer. Dette er kanskje blitt en klisjé, men i stadig flere virksomheter er hurtige og uoversiktlige forandringer en kjensgjerning som man må ta hensyn til: Du vet aldri sikkert hvordan dagen forløper. Du planlegger for noe, og kommer på jobb for å oppleve at forutsetningene er såpass forandret at du må begynne på nytt eller gjøre store endringer i forhold til utgangspunktet. Når forandringens vind blåser...

4. Når endring og usikkerhet preger organisasjonens hverdag, kreves det mer både av ansatte og ledere. I en oversiktlig og rutinemessig hverdag vil mange kunne lykkes. Men når det stabile og velkjente forsvinner blir man stilt overfor både egen og andres angst. Organisasjonen blir mindre forutsigbar. Flere tilsynelatende irrasjonelle prosesser utspiller seg. Ledere med fastlåste tanke- og atferdsmønster, og med begrenset innsyn i eget følelsesliv kan få problemer med å forstå hva som skjer, og dermed også få problemer med å håndtere usikkerheten på en konstruktiv måte. …går noen i skjul, mens andre bygger vindmøller

5. Vår tid kjennetegnes av stor endringstakt. Ikke alle endringer er like velkomne, eller like lett å forutse. Felles for de mer uforutsigbare endringene er at de kan gripe alvorlig inn i våre liv. Vi må uansett på en eller annen måte forholde oss til dem: Forandring er en del av livet. • Figur : Klassifisering av endringshendelser • (Etter Adams, Hayes og Hopson, 1976)

6. De greske filosofer var også opptatt av endring: Parmenides (ca. 515-ca. 450 f.Kr.): Alt er uforanderlig Aristoteles ((384-322 f.Kr.): Forandring er virkeliggjøring av muligheter: Endring er en omforming av stoff, en virkeliggjøring av de potensialer som ligger i tingene.

7. De greske filosofer var også opptatt av endring (forts.): Heraklit (ca. 535-475 f.Kr.): Vi stiger ikke to ganger ned i de samme floder, for flodene vi stiger ned i, er ikke de samme, og vi som atter stiger ned, er ikke mere de samme. Sokrates (ca. 470-399 f.Kr.): All læring er egentlig en form for endring. Filosofens oppgave er å reise problemer og stille spørsmål, fremfor å komme frem med allment aksepterte svar.

8. Gareth Morgan (1988): Proaktiv ledelse forutsetter Proaktive tenkemåter; dvs. evne til å se fremover, søke muligheter, snu negativitet til positivitet og ta ledelse fremfor å følge etter. Å lede "fra utsiden og inn"; dvs. å opprettholde dynamisk markedstilpasning, velge riktige områder for utvikling, og skape selvinnsikt gjennom å se seg selv gjennom øynene til nøkkelpersoner, f.eks. ens konkurrenter. Ferdigheter i posisjonering og re-posisjonering, dvs. å konsentrere seg om det en er god til og samtidig ta risiko, balansere inkrementalisme (de små beslutninger) med de store planer, balansere kreativitet med disiplin, samt forstå betydningen av riktig tidspunktnår det gjelder å sette beslutninger ut i livet. Proaktiv ledelse

9. Intraorganisatoriske endringer skjer innad i virksomheten. De kan være på gruppenivå (arbeidsgrupper, lederteam eller avdelinger), individnivå (enkeltpersoner) eller systemnivå (hele virksomheten). Interorganisatoriske skjer mellom foretak, på tvers av tradisjonelle bedriftsgrenser, som f.eks. når et meieri setter i gang forbedringstiltak i samarbeid med en embalasjeprodusent. Samfunnsendringer skjer i organisasjonens omgivelser. Endringer på forskjellige nivå

10. Fader Vår består av 67 ord, De ti bud av 297 ord, Den amerikanske uavhengighetserklæringen av 300 ord, og EU´s direktiv om karamellimport av 26.911 ord. På ett år vil en gjennomsnitts amerikaner ha lest og utfylt 3000 blanketter eller formularer, lest 100 aviser og 36 magasiner, sett 2463 timer fjernsyn, lyttet 730 timer på radio, snakket i telefonen i omtrent 61 timer, og lest tre bøker. I løpet av sitt liv vil han ha stått fem år i kø, brukt ett år på å lete etter bortkomne ting på jobb og i hjemmet, sittet tre år i møter og brukt åtte måneder på å åpne postkassereklame. (Wurman, 1991) Informasjonsmengde og meningsdanning

11. Å skape mening gjenom tolkning: Inntrykkene vi blir utsatt for er en strøm av rådata. Rådata er ikke informasjon, fordi rådata i seg selv ikke gir mening. Vi må velge ut og kople rådata sammen for å skape mening, og først når rådataene gir mening har vi informasjon. Strømmen av rådata er en uorganisert flom av inntrykk. Vi må gjøre tolkninger for i det hele tatt å vite hva vi skal merke oss i strømmen av inntrykk, og hva vi kan "overse". Slik skaper vi mening - en subjektiv mening.

12. Informasjonsangst • I dynamiske organisasjoner er rådatastrømmen særdeles stor og uoversiktlig. Mer enn noen gang blir det i en dynamisk organisasjon nødvendig å være klar over at ingen kan oppfatte verden "som den er". Skråsikkerhet, fastlåste synspunkter og kjappe fasitløsninger kan gi svært uheldige resultater. • Dessuten er det viktig å innse at den store mengden av inntrykk vi overstrømmes med ikke nødvendigvis fører til en informasjon som gjør oss mer kompetente. • Tvert i mot kan for mye informasjon skape angst, sier Richard Saul Wurman (1991): Vi blir redde for ikke å få med oss alt, redde for ikke å forstå, redde for ikke å klare å følge med lenger.

13. Hvordan motvirke informasjonsangst? 1. Først og fremst ved å lære å akseptere din begrensning: Å prøve å fortrenge eller tildekke problemene med å fordøye og forstå, vil antakelig bare forsterke informasjonsangsten. 2. Rett mer oppmerksomhet mot spørsmål enn mot svar: Når du ikke forstår, skal du ikke akseptere situasjonen, men stille spørsmål: Å stille seg uvitende og spørrende gir større innsikt enn å godta opplysningene i den form du mottar de. 3. Ikke å være redd for å gå i motsatt retning for å finne en løsning: Når vi ikke klarer å håndtere informasjon, kan det være fordi vi er fanget i et fastlåst mønster. Ved å bryte dette mønsteret, kan vi skape situasjoner som gir ny innsikt. (Fritt etter Wurman, 1991)

14. For mye data gjør at vi får vansker med å omskape rådatastrømmen til informasjon. Forvirring, kaos, motstridende signaler, tap av oversikt og beslutningsvegring kan bli resultatet. Hvis vi ikke er bevisst vårt forhold til informasjon, kan vi ende opp med informasjonsbulemi:En tilstand der vi føler at vi må ha mer informasjon, selv om vi ikke klarer å fordøye den. Informasjonsbulemi

15. IBM i Canada hevdet i 1992 at firmaet hadde opplevd flere endringer i løpet av de siste 100 dagene enn noen gang tidligere i databedriftens 75-årige historie. Seks år etter hadde imidlertid IBM's ansatte opplevd enda flere og enda mer radikale endringer. Mange hadde ikke lenger et kontor å gå til. Ikke fordi de var oppsagt, men fordi de var blitt mobile medarbeidere med kontoret under armen. I 1998 hadde 12 500 selgere i IBM's amerikanske salgsstab forlatt sine kontorplasser, og ytterligere 13 000 var i stand til fullt ut å arbeide mobilt. Forutsetningene var igjen drastisk endret: Stadige endringer er blitt et kjennetegn på det moderne arbeidsliv. Forutsetningene endres: Et kjennetegn på det moderne arbeidsliv

16. Slutt for Smith Corona!

17. Det finnes flere måter å beskrive endringstakten og usikkerheten i arbeidslivet: Christensen og Kreiner, 1991: ”Permanent turbulens” Huber og Daft, 1987: ”Kompleksitet og hurtig endring” Lippit et al, 1986; Senge, 1986:”Dynamisk kompleksitet” Noen snakker også om ”The RAPLEX Syndrom”:RApid and ComPLEX Change Endring og usikkerhet

18. Detaljkompleksitet: Når vi har mange elementer å forholde oss til, som når vi skal legge en plan der mange aktiviteter skal innpasses. Dynamisk kompleksitet: Når vi opplever dynamikk og kompleksitet på samme tid. Kjennetegnet er at det er liten sjanse for at planer eller tiltak får samme effekt hvis de gjentas. Under dynamisk kompleksitet blir det vanskelig å forutse hva som kommer til å skje og vanskelig å se hvordan elementene henger sammen. Arbeidssituasjonen blir preget av uforutsigbarhet og mangel på oversikt. To former for kompleksitet

19. Stadig flere virksomheter befinner seg til høyre på modellen, med stadige endringer, enorme informasjonsmengder, og høy grad av usikkerhet. Kompleksitet er “landskapet” mellom orden og kaos, stillstand og ro. Når kompleksiteten øker er det umulig å få full oversikt,vanskelig å forutse hva som vil skje, problematisk å sentralstyre. Utfordringene for ledere og medarbeidere er store.

20. I en organisasjon under kontinuerlige betingelser skjer også forandringer, men forandringene er små, og kan takles innenfor de rutiner eller handlingsmønstre som virksomheten er kjent med fra før. De fleste situasjoner kan derfor forkanthåndteres gjennom rutiner, arbeidsprosedyrer, retningslinjer og instrukser. Driften kan programmeres, og når situasjoner oppstår som er avvik fra daglig drift, kan de håndteres ved at et alternativt program benyttes. Under kontinuitet vil ledernes oppgaver være rutinepreget. Marked og indre forhold i virksomheten er mer oversiktlig. Foretaket kan styres gjennom administrasjon. Kontinuitet

21. Når en organisasjon opplever diskontinuitet blir den stilt overfor situasjoner som den ikke kan håndtere gjennom sin etablerte praksis og sine innarbeidede rutiner og prosedyrer. Endringene krever at helt nye løsninger blir tatt i bruk, endringer som kan stille gamle løsninger fullstendig på hodet. Nye situasjoner lar seg vanskelig håndtere ved hjelp av alternative prosedyrer. Situasjonene kan vanskelig programmeres i forkant. Fleksibilitet, nytenking og kreativitet blir viktig. Graden av usikkerhet blir større og evnen til å fange opp og tolke endringssignaler på tidlig stadium blir svært viktig. Diskontinuitet

22. Fluks oppstår når situasjonen oppleves som tilnærmet kontinuerlig endring. Endringene kan komme så tett som en strøm og vanskeliggjør selv kortsiktig planlegging, og kan være både endringer på overflaten og dyptgripende forandringer. Kombinasjonen av stadige og uoversiktlige forandringer og store mengder offisiell og uoffisiell informasjon er typisk for fluksorganisasjoner. Beslutninger må tas på kort varsel, ofte uten at en kan støtte seg på en forhåndsprosedyre. Under fluks vil strategi og langsiktig planlegging kjempe om oppmerksomheten med den daglige drift. Behovet for trygghet og stabilitet støter mot behovet for fleksibilitet og uvante tiltak. Fluks

23. Betingelsene i mange bedrifter endrer seg, og vi kan snakke om et nytt organisasjonslandskap, der det gjelder andre spilleregler enn under lav grad av kompleksitet: Det er vanskelig å forutsi hva som vil skje, umulig å få full oversikt, problematisk å sentralstyre. Det blir til tider umulig å programmere driften. Lineære planer og formaliserte styringssystemer får gjerne kortvarig verdi og skaper i blant flere problemer enn de løser. Hvis vi møter situasjonen med økt byråkrati, kan problemene bli enda verre. I kompleksitetens landskap

24. * Forandring omgir oss og er en del av det å leve. • * Våre arbeidsplasser vil i stigende grad preges av dynamisk kompleksitet: • * Forandringene vil i stigende grad skje raskt og uventet - endringene vil være dynamiske. • * Forandringene vil være mange og uoversiktlige - endringene vil ikke bare være dynamiske, men også komplekse. • * Organisasjoner som ønsker å overleve, må kunne forholde seg hensiktsmessig seg til de nye krav forandringene innebærer - organisasjoner må ha høy endringskapasitet og motivasjon for endring. • * Høy endringskapasitet kommer ikke av seg selv - organisasjoner må lære å forandre seg, lære seg å lede og leve i spenningsfeltet mellom stabilitet og endring.