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Reconnaître le rendement au travail. Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines , 2 e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 469-516. Plan du chapitre. Motivation: définition, théories, règles à suivre

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Reconnaître le rendement au travail

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Reconnaîtrele rendement au travail

Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 469-516.


Plan du chapitre l.jpg

Plan du chapitre

  • Motivation: définition, théories, règles à suivre

  • Reconnaissance non monétaire: atouts et conditions de succès

  • Régimes de rémunération variable

    • Régimes individuels: salaire au mérite, prime, commission, rémunération à la pièce

    • Régimes collectifs

      • Court terme: participation aux bénéfices, partage des gains, partage du succès

      • Long terme: achat et octroi d’actions, option d’achat d’actions

  • Syndicats et rémunération variable

  • Conditions de succès

© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.


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Trois caractéristiques

Force des efforts

Direction des efforts

Persistance des efforts

Trois préalables à la motivation

Objectifs

Émotions

Sentiments de compétence

Motivation

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Principes de motivation l.jpg

Environnement encourageant

Réduction des contraintes

Réalisme

Facilitation de l’action

Rétroaction

Changements graduels

Activation des émotions

Respect

Individualisation

Fixation d’objectifs

Principes de motivation

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Th orie des attentes l.jpg

Théorie des attentes

  • Motivation à améliorer son rendement si trois perceptions

    • Lien «effortsrendement»

    • Lien «rendementrécompenses»

    • Récompenses significatives

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Théorie des objectifs

  • Motivation à améliorer son rendement si

    • Objectifs adéquats

    • Lien «attentesrécompenses»

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Théorie de l’évaluation cognitive

  • Récompenses extrinsèques

    • Réduisent la motivation intrinsèque si elles sont perçues comme des moyensdecontrôle

    • Neréduisentpas la motivation intrinsèque si elles sont perçues comme des sourcesderétroactionsurleurrendement

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Th orie de l agence l.jpg

Théorie de l’agence

  • Conflit d’intérêts entre les dirigeants et les employés

    • Maximisation des profits (intérêt de l’organisation) vs maximisation de la rémunération (intérêt des employés)

  • Rémunération variable

    • Aligne les intérêts des employés à ceux de l’organisation

    • Plus importante lorsque le travail des employés est difficile à observer ou à contrôler

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Objectifs des pratiques de reconnaissance l.jpg

Motiver le personnel

Attirer et retenir les employés

Appuyer la stratégie d’affaires

Appuyer un changement organisationnel

Renforcer une culture

Communiquer des valeurs

Reconnaître les suggestions

Reconnaître les rendements exceptionnels

Objectifs des pratiques de reconnaissance

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Premi re r gle pr f rer la reconnaissance la punition l.jpg

Première règle: Préférerla reconnaissance à la punition

  • Image traditionnelle du patron

    • Contrôle et punitions

  • Approche axée sur les punitions

    • Efficace à court terme mais improductive à long terme

  • Approche axée sur les récompenses

    • Exige de meilleurs gestionnaires

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Deuxi me r gle ne pas octroyer de r compenses de mani re abusive l.jpg

Deuxième règle: Ne pas octroyerde récompenses de manière abusive

  • = Manipulation des employés

  • Les efforts risquent de se tourner seulement vers ce qui offre une récompense au détriment d’autres activités périphériques non reconnues mais importantes

  • Improductif ou contre-productif à long terme

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L abus de r compenses peut l.jpg

L’abus de récompenses peut…

  • Punir

  • Nuire aux relations

  • Nuire à la résolution des problèmes

  • Réduire la prise de risques et la créativité

  • Réduire l’intérêt pour la tâche

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Formes de reconnaissance l.jpg

Formes de reconnaissance

  • Communication

  • Comportements

  • Symboles honorifiques

  • Visibilité

  • Biens et services

  • Conditions de travail

  • Rémunération

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Atouts des récompenses non pécuniaires

  • Moins coûteuses

  • Plus flexibles

  • Plus personnalisées

  • Octroyées plus rapidement

  • Moins perçues comme des droits acquis

  • Symbolisent mieux les valeurs des dirigeants

  • Trophée à faire valoir

  • Appropriées pour bien des employés et des secteurs

  • Peuvent viser les membres de la famille des employés

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Conditions de succ s des r compenses non p cuniaires l.jpg

Conditions de succès des récompenses non pécuniaires

  • Cohérence avec le contexte

    • Culture, stratégie, valeurs et objectifs de gestion, attentes des employés

  • Communiquer leurs objectifs

  • Proportionnelles à la contribution

  • Critères d’octroi pertinents et connus

  • Accordées ponctuellement

  • Variété de récompenses

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Conditions de succ s des r compenses non p cuniaires suite l.jpg

Conditions de succès des récompenses non pécuniaires (suite)

  • Célébrer les lauréats

  • Gérées officiellement

  • Éviter les abus: nombre et valeur des récompenses

  • Champion: responsable, comité

  • Conditions facilitantes: sécurité d’emploi, informations

  • Réviser les pratiques

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Régimes de rémunération variable

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Salaire au m rite l.jpg

Salaire au mérite

  • Tenir compte du rendement individuel dans la détermination des augmentations de salaire

  • Inconvénients

    • Implique une récompense à vie: augmente la masse salariale à long terme (incluant les avantages sociaux)

    • Grille d’augmentation de salaire: tient compte du rendement et de la position dans l’échelle salariale

    • Souvent, très peu de variations et pourcentage d’augmentation très faible

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Exemple de matrice de salaire au mérite

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Primes de rendement l.jpg

Primes de rendement

  • Montants forfaitaires versés en sus du salaire

  • Avantages présumés

    • Plus grande marge de manœuvre pour accorder des primes d’une valeur significative

    • Lien «rendement-récompense» potentiellement plus étroit

    • Pression pour mieux gérer et évaluer le rendement

    • Permet de contrôler davantage les coûts

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Commissions

  • Pourcentage sur les ventes qui peut être constant, croissant ou décroissant

  • Peu utile lorsque

    • Ventes faciles à réaliser

    • Ventes réalisées en équipe

    • Employés doivent respecter certaines normes comportementales

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Rémunération à la pièce

  • En fonction du nombre de pièces produites

  • Peu utilisée de nos jours

  • Opposition des syndicats

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Conditions de succès: rémunération du rendement individuel

  • Contribution des employés mesurable et identifiable

  • Autonomie des employés: peu d’interrelations

  • Contrôle sur le travail

  • Coopération non primordiale et compétition saine désirable

  • Culture: prône les réalisations individuelles

  • Rendement: varie d’un employé à l’autre

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Conditions de succès: rémunération du rendement individuel (suite)

  • Employés admissibles = atout concurrentiel

  • Salaires équitables

  • Récompenses significatives mais non excessives

  • Cadres: compétents et motivés à gérer le rendement

  • Indicateurs de rendement: pas trop nombreux, équilibrés, pertinents, cohérents avec stratégie et valeurs

  • Régime: simple, facile à comprendre, géré équitablement

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Partage des responsabilités

  • Cadres hiérarchiques

    • Premiers responsables de l’efficacité des programmes de récompenses: responsable de mesurer, de suivre et de reconnaître le rendement

  • Professionnels en RH

    • Élaborent, implantent et contrôlent les programmes de récompenses

    • Conseillent les cadres

    • Veillent au respect des normes et des règles des régimes

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Rémunérationdu rendement de l’équipe

  • Cohérent avec certaines formes d’organisation du travail ou lorsque l’apport individuel est difficile à identifier

  • Récompense: égale pour tous les membres ou fonction des résultats individuels

  • Efficace si le rendement résulte de l’effort collectif

  • Risque de compétition entre les groupes

  • Risque que les meilleurs réduisent leurs efforts si égalité des récompenses

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R mun ration bas e sur le rendement collectif l.jpg

À court terme

Rendement annuel de l’organisation

Participation aux bénéfices

Partage des gains de productivité

Partage du succès

Voir le tableau 11.8, p. 495 à 497

À long terme

Rendement de l’organisation sur plus d’une année

Rendement boursier

Octroi et achat d’actions

Option d’achat d’actions

Rendement comptable

Droits à la plus value des actions

Actions simulées

Unités de rendement

Rémunération baséesur le rendement collectif

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Participation aux bénéfices

  • Montant forfaitaire partagé entre les employés ou un groupe d’employés

  • Populaire

    • Le bénéfice est un indicateur de rendement important, facile à communiquer et mesurable

  • Inconvénient: difficile de voir le lien «effortsprofits»

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Partage des gains de productivité

  • Distribution des gains de productivité parmi les employés sous forme de montant forfaitaire

  • Implantation possible si des données ont été compilées depuis plus ou moins 5 ans

  • Lien «efforts-rendement» plus étroit puisqu’il concerne une seule unité d’affaire

  • Peut verser des primes

    • Lorsque l’entreprise ne fait pas de profits

    • Lorsqu’une productivité accrue ne relève pas des employés

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Partage du succès

  • Montant forfaitaire qui est fonction de la réalisation des objectifs d’affaires

  • Combinaison du partage des gains de productivité et de la participation aux bénéfices

  • Tient compte de la qualité, des accidents de travail, de la satisfaction des clients, etc.

  • Utile dans un contexte d’amélioration continue

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Octroi ou achat d’actions

  • Don d’actions ou achat à un prix inférieur à leur valeur sur le marché boursier

  • Impossibilité de vendre les actions obtenues avant 4 ou 5 ans habituellement

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Option d’achat d’actions

  • Droit d’acheter des actions à un prix fixé d’avance durant une période donnée (5 à 10 ans)

  • Récompense potentielle = différence entre la valeur des actions à l’achat et à la vente

  • Très utilisée pour les cadres supérieurs

  • Avantages présumés

    • Améliore le rendement à long terme

    • Aide à recruter et à retenir

    • Minimise les pertes et maximise le potentiel de gain

    • Offre une rémunération avantageuse sur le plan fiscal

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Régimes basés sur le rendement collectif: limites

  • Réduit le lien entre l’effort individuel et la réalisation du rendement attendu

  • Problème des employés paresseux (free riders)

  • Formule de partage des résultats complexes

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Régimes basés sur le rendement collectif: conditions de succès

  • Existence d’une culture de participation, de communication et d’information

  • Engagement financier des dirigeants

  • Relation cadres-employés fondée sur l’échange des renseignements et l’engagement des employés

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Conditions d’ouverture des syndicats à la rémunération variable

  • Récompenses égales: ne pas s’appuyer sur le rendement individuel

  • Régime: présenté comme un moyen de faire face à la concurrence

  • Partage de l’information et climat de confiance

  • Mesures de rendement: collectives, objectives et appuyées sur le rendement passé

  • Participation des représentants syndicaux

  • Salaires et modes de résolution des griefs: équitables

  • Budgets de récompenses significatifs

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Conseils:Les récompenses doivent être…

  • Appréciées

  • Accordées rapidement et fréquemment

  • D’une valeur proportionnelle aux réalisations

  • Octroyées équitablement et sincèrement

  • Accordées pour des résultats ou des comportements (pas des efforts)

  • Utilisées pour reconnaître divers types de rendement: individuel, de groupe, collectif

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Conseils:La gestion des récompenses

  • Communication des objectifs, avantages et critères

  • Bonnes choses récompensées

  • Bonne évaluation du rendement ciblé

  • Encouragement à participer à l’implantation

  • Récompense liée au rendement

  • Appui des dirigeants

  • Cadres formés et motivés à évaluer le rendement

  • Partage de l’information et climat de confiance

  • Système de récompenses cohérent et intégré

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