Literaturvorschlag (aus dem auch teilweise die Folien entnommen sind)

1. Literaturvorschlag (aus dem auch teilweise die Folien entnommen sind) Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced Scorecard, Vallendar 1998

2. Grundüberlegungen • finanzielle Steuerungsgrößen greifen oft zu spät • Erweiterung traditioneller finanziell orientierterKennzahlensysteme •   quantitative und qualitative Aspekte (ca. 25 Kennzahlen) • plausibler Zusammenhang zwischen Strategien undBereichs-/Projektzielen  das ist nicht neu DuPont-System (RoI) über 80 Jahre alt nicht-finanzielle Kennzahlen ebenfalls seit langem diskutiert  aber: deswegen noch nicht schlecht 1

3. Vier Perspektiven • finanzielle Perspektive • Kundenperspektive • (interne) Prozessperspektive • mitarbeiterbezogene Lern- und Entwicklungsperspektive  nicht-finanzielle Ziele sind auf das finanzielle Ziel ausgerichtet  zwischen den Zielen muss ein plausibler Zusammenhang (Ursache-Wirkung, Mittel-Zweck) bestehen bea.: im Einzelfall nicht vier bzw. diese vier Perspektiven notwendig 2

4. Finanzielle Perspektive ROCE Kundenperspektive Kundentreue Pünktliche Lieferung Interne (Geschäftsprozess-)Perspektive Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Lern- und Entwicklungs-perspektive Fachwissen der Mitarbeiter Kausal-/Ableitungszusammenhang (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 29) 3

5. Marktanteil Kundenakquisition Kundenrentabilität Kundentreue Kundenzufriedenheit Drückt den Umfang eines Geschäftes in einem gebotenen Markt aus(als Anzahl der Kunden, ausgegebene Beträge oder verkaufte Einheiten). Marktanteil Kunden-akquisition Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt oder gewinnt (in absoluten oder relativen Zahlen). Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit dauerhafte Beziehungen zu seinen Kunden erhält oder gewinnt. Kundentreue Kunden-zufriedenheit Untersucht den Zufriedenheitsgrad seiner Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben. Kunden-rentabilität Misst den Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments unter Berücksichtigung der für diesen entstandenen einmaligen Ausgaben. Grundkennzahlen der Kundenperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 66) 4

6. Kenngrößen Ergebnisse Mitarbeitertreue Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterzufriedenheit Befähiger technologischeInfrastruktur Arbeitsklima Personalpotentiale Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 124) 5

7. Strategisches Ziel Messgröße Konkrete Ausprägung • ROCE über dem Branchen- durchschnitt • Return on Capital Employed (ROCE) • ROCE über 24 % Finanzielle Perspektive Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? • Schneller als der Markt wachsen • Umsatzwachstum • Wachstumsrate von über 13 % • Cash flow steigern • Discounted Free- Cash-flow • Zuwachs von plus 15 % p. a. • Umatzanteil neuer Pro- dukte und Dienst- leistungen • Innovator-Image • Anteil von Leistungen, die jünger als 2 Jahre sind, über 60 % Kundenperspektive Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen ? • Preis-Leistungs-Verhältnis hervorragend • Kundenwerbung • Nummer eins bei mind. 60 % der Kunden • Vorzugslieferant sein • Umsatzanteil durch Stammkunden • Anteil über 50 % • Frühes Einwirken auf die Kundenanforderungen • Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung des Angebotsprozesses • Anstieg um 5 % p. a. Prozessperspektive Bei welchen Prozessen müssen wir Hervor-ragendes leisten ? • Anzahl Neukunden in Region A • Entwicklung des Regionalmarktes A • Anstieg um 30 % p. a. • Arbeitstage zwischen Auf- tragserteilung und Hard- ware-Installation • 90 % unter zehn Arbeits- tagen • Schnelle Hardware- Installation • Überragendes Projekt- management • Anteil Projekte ohne Kostenüberschreitung • 90 % Mitarbeiter-/Lernperspektive Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben ? • Jährliche Verbesserungen um über 10 % • Kontinuierliche Verbesserung • Halbwertszeitindex • Index Mitarbeiter- zufriedenheit • Anzahl Verbesserungsvor- schläge je Mitarbeiter • Zufriedenheitsindex über 80 % • Mehr als 20 Vorschläge pro Mitarbeiter • Hohe Mitarbeiter- zufriedenheit PZPS0016 6

8. Stärken Schwächen • gute Datengrundlage notwendig • strukturierter Planungsprozess vorausgesetzt • Ursache-Wirkung-Zusammen- hang häufig schwierig zu identifizieren • aufwendige Einführung • Umsetzungshilfen fehlen • Fokussierung kann distanzierte Reflexion behindern • Scheingenauigkeit und Schein- rationalität • Verknüpfung unklar • einfach und verständlich • Verbindung zwischen Strategie und Leistungsmaßstäben • Konzentration auf wesentliche Informationen (Werttreiber) • offenes, anpassungsfähiges Konzept • Unterstützung der Strategieum- setzung • internes und externes Kommuni- kationsinstrument 7

9. Kundendienst-prozess Betriebsprozesse Innovationsprozess Schaffung des Produkts/des Dienstlei-stungsange-bots Herstellungdes Produkts/der Dienst-leistung Auslieferungdes Produkts/der Dienst-leistung DemKundendienen DemKundendienen Kunden-wunschbefriedigt Kunden-wunschidentififziert Marktiden-tifizierung SBPS0014a Prozess-Wertkette der internen Perspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 93) 8