Séance 5

1. Séance 5 Les employés d’usine: au centre de la transformation de l’entreprise

2. Description des principales pratiques en matière d’organisation du travail

3. Droit des employés d’exprimer leurs opinions Cercle de Qualité Équipe semi-autonome Max Participation des salariés au capital-action seulement Taylorisme Min Min Max Participation des salariés à la prise des décisions

4. Le Taylorisme • Division nette entre la conception et l’exécution • Fragmentation des tâches • Standardisation des tâches NB: Ce qui n’exclut pas l’esprit d’équipe

5. Les cercles de qualité • Droit d’expression important • Faible participation aux décisions

6. Les cercles de qualité (suite) • Composé de 7 à 10 employés d’un même secteur de travail et sont appelés à définir, analyser et résoudre les problèmes reliés à la qualité du travail. • Participation volontaire et rencontre 1 h/semaine • Techniques utilisées: remue-méninge, analyse de Pareto, analyse causale et histogramme • Coordonnateur doit faire respecter le fonctionnement, mener les réunions, être en contact avec les gestionnaires • Préoccupation première la qualité et non la quantité

7. L’équipe semi-autonome • Droit d’expression important • Participation à certaines prises de décision (discipline, salaire, embauche)

8. L’équipe semi-autonome (suite) Les individus: • agissent de façon interdépendante • se perçoivent et sont reconnus comme groupe • jouent différents rôles selon les attentes Les aptitudes à développer: • reliées à l’emploi • communication et prise de décision • obtenir de l’information • structurer le travail • gestion • créer et maintenir une atmosphère de travail productive

9. La cogestion • Droit d’expression important • Participation aux prises de décision

10. Gradation des responsabilités assumées par l’équipe 1 - Répartition des tâches entre les membres Désignation du coordonnateur Analyse de la qualité des résultats 2 - Responsabilisation de tâches mineures d’entretien préventif 3 - Gestion de la liste des personnes désignées pour faire du temps supplémentaire, planification de vacances, remplacement

11. Gradation des responsabilités assumées par l’équipe 4 - Effectuer des achats mineurs et gérer certaines responsabilités en matière d’environnement et de santé et sécurité 5 - Évaluation du travail par les pairs et gestion de la discipline 6 - Sélection des membres de l’équipe

12. Points communs parmi les entreprises ayant implanté des nouvelles pratiques en milieu de travail • Risque élevé de fermeture ou de vente • La volonté d’amélioration constante de la qualité • Mise sur pied d’un comité conjoint patronal-syndical • Formation de CAMO • Réduction du nombre de paliers hiérarchiques

13. Points communs parmi les entreprises ayant implanté des nouvelles pratiques en milieu de travail (suite) • Programmes de formation technique et psycho-sociale • Mise en place de moyens de communication plus ouverts et plus fluides • Recours à des consultants externes

14. Résumé d’une enquête menée par les professeurs Lévesque et Murrayauprès de 1457 membres de la CSN en 1996

15. Opinions des employés quant à l’impact des organisations de travail sur leur travail Aucun Positif Négatif Cercle de qualité 38,3 51,3 10,4 Changements dans les tâches 13,2 36,8 50,0 Amélioration continue, ISO 38,8 50,2 11,0 qualité totale

16. Perception des employés à l’égard des changements apportés à l’organisation du travail Bons pour les 2 Bons pour l’Employeur Bons pour personne Cercle de qualité (561) 67,429,2 2,1 Changements dans les tâches 51,3 43,8 2,8 (865) Amélioration continue, ISO 64,6 31,9 2,2 qualité totale (725)

17. Perception des employés à l’égard de l’influence qui en découle pour les employés +d’influence du Travailleur - d’influence du Travailleur Ni l’un ni l’autre Type cercle de qualité (562) 58,8 27,1 9,6 Changements dans les tâches 46,0 40,6 8,7 (868) Amélioration continue, ISO 55,2 30,3 10,2 qualité totale (726)

18. Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques • La Haute direction • Appui mitigé • Absence d’unanimité parmi les dirigeants • Crainte d’une diminution de prestige de leur statut • Le Syndicat • Ne s’implique pas • Changement de dirigeants syndicaux • Appui partagé, mitigé • Épuisement des leaders de la démarche

19. Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques (suite) • Les cadres de premier niveau • Incapacité de s’adapter à leur nouveau rôle • Sentiment de perdre du pouvoir • Les employés qui voient dans ces pratiques • Un moyen de perdre du pouvoir • Une augmentation des conflits entre employés • Un écart marqué entre les attentes et la réalité • l’éventualité que les gains de productivité amènent des réductions de postes

20. Impact des expériences analysées • Amélioration de la qualité • Contribution à l’accroissement de la productivité • Augmentation de la charge de travail mais on ne veut pas revenir en arrière • Amélioration du climat des relations de travail • Impact mitigé sur les conditions de travail et la rémunération. • Aucun impact du moins au début sur le contenu de la convention collective de travail

21. En conclusion • L’introduction de nouvelles pratiques se fait lentement • Requiert beaucoup d’efforts de la part de tous les promoteurs • L’existence d’un comité de pilotage paritaire est primordiale • Les entreprises éprouvent des difficultés à changer les relations de pouvoir dans l’organisation. Il en va de même entre l’employeur et son syndicat

22. En conclusion • La transformation des relations de travail est plus facile que la transformation de l’organisation du travail: L’employeur y voit l’érosion de ses droits de gérance traditionnels. • Un climat de confiance est un pré-requis à la transformation de l’organisation du travail