PLANIRANJE KAPACITETA - Terminiranje proizvodnje

1. PLANIRANJE KAPACITETA - Terminiranje proizvodnje Odluke u procesu terminiranja su usmerene na raspoređivanje kapaciteta ili resursa na poslove, operacije ili radne zadatke u određenom vremenskom periodu. Terminski plan definiše šta treba izraditi, kada, ko i sa kojomopremom u kratkim vremenskim periodima (mesec, nedelja, dan, smena, sat). Proces terminiranje teži da uskladi nekoliko ciljeva: visoku efikasnost procesa rada, niske zalihe i zadovoljenje zahteva potrošača (rokovi, kvalitet, cena...) uz visoku iskorišćenost tehnoloških sistema. Suština procesa terminiranja je jednaka za sve tipove tokova materijala u proizvodnim sistemima, ali postoje razlike u postupcima primene procesa terminiranja, kojizavise od tipa toka odnosno projektovanih proizvodnih struktura sistema.

2. 1. Terminiranje procesa rada u neprekidnim tokovima– linijski procesi

3. 1. Terminiranje procesa rada u neprekidnim tokovima– linijski procesi U uslovima kada su u proizvodnim radnim jedinicama uspostavljeni neprekidni tokovi materijala, problem terminiranja je u velikoj meri rešen oblikovanim tokovima - proizvodnim linijama (linije montaže, linije u prehrambenoj industriji, proizvodnji pića, lekova...). Problem terminiranja se pojavljuje u datom tipu proizvodnje kada se na proizvodnim linijama izrađuju različiti proizvodi. Promena vrste proizvoda zahteva promene na tehnološkim sistemima, promene alata, uređaja za punjenje ili modifikovanje radnih jedinica. Različita vremenaizrade, pripremno-završna vremena, veličina serije postavljaju problem utvrđivanja optimalnog redosleda ulaza proizvoda (radnih naloga) u proces rada.

5. U rešavanju problema terminiranja proizvodnje sa neprekidnim tokovima materijala uzima se pretpostavka da se proizvodi izrađuju za zalihe tako da se razmatraju veličine: postojeći nivo zaliha i nivo potražnje u narednom vremenskom periodu. Ako su zalihe posmatranog proizvoda na niskom nivou u odnosu na potražnju u narednom vremenskom periodu onda dati proizvod ima prioritet ulaska u proces rada. Prethodno pravilo omogućava postavljanje modela: model terminiranja na osnovu vremena potpunog smanjenja zaliha proizvoda (nula zaliha). Model se zasniva na jednačini:

6. Pravilo terminiranja. Prvi ulazi u proces proizvod (radni naloga) koji ima najnižu vrednost ri, što znači da će proizvod kome se najbrže smanjuje zaliha biti prvi u redosledu lansiranja radnih naloga. Postupak proračuna ri se ponavlja i određuje se sledeći radni nalog (proizvod) u redosledu. Postupak se ponavlja za celokupnu strukturu operativnog plana dok se ne postavi konačni terminiski plan proizvodnje. Primer: Na automatizovanoj liniji se proizvodi šest različitih proizvoda za popunjavanje zaliha. Podaci o karakteristikama proizvoda su dati u tabeli 1.

7. Redosled : B E F D C A

8. A B C D E F

9. Nakon završetka terminiranja analizira se nivo zaliha da bi se utvrdilo njihovo kretanje i stanje (brzo se povećavaju ili je nivo zaliha suviše nizak). Prethodni primer pokazuje da se zalihe tokom vremenskog perioda terminiranja smanjuju od vrednosti 10.175 do 9.100 komada. Model terminiranja na osnovu smanjenja zaliha je jednostavna heuristička metoda koja ne uzima u obzir troškove držanja zaliha, troškove nedostatka zaliha i neusklađenost potražnje.

10. 2. Planiranje kapaciteta – terminiranje prekidnih procesa Terminiranje proizvodnih tokova prekidnog tipa je znatno složenije od terminiranja kontinualnih proizvodnih procesa. Serija proizvoda u prekidnom procesu se kreće sa čestim zastojima, tok je nepravilan, a nastaje zbog prostornog razmeštaja tehnoloških sistema, najčešće grupisanih po vrsti obrade. Rezultat je pojava redova čekanja na tehnološkim sistemima koji povećavaju zalihe predmeta rada i utiču na povećanje složenosti procesa terminiranja. Analizirajući prekidne procese može se zaključiti da serije proizvoda utroše najviše vremena čekajući na procese obrade kako je prikazano na slici 1.

11. Slika 1.

12. Postupci terminiranja proizvodnje u uslovima prekidnih procesa se mogu podeliti na: • kontrola ulaza-izlaza na tehnološkim sistema • opterećenje kapaciteta radnih mesta • određivanje redosleda radnih naloga • utvrđivanje prioriteta ulaza u proces rad

13. 2.1 Kontrola ulaza-izlaza na tehnološkim sistema Osnovna uloga kontrole ulaza-izlaza tehnoloških sistema je upravljanje međusobnim odnosom između ulaza i izlaza u/iz tehnološkog sistema. Ulazi predstavljaju potrebnu količinu rada koja dolazi na tehnološki sistem i može biti izražena vremenom (sati,minuti), količinom ili novčanim jedinicama. Izlazisu količina izvršenog posla po tehnološkom sistemu i zavise od efektivnog kapaciteta i planiranog opterećenja tehnološkog sistema.

14. Odnosi između ulaza, izlaza, kapaciteta i opterećenja slični su sistemu prikazanom na slici 2. Ulaz predstavlja količinu vode koja utiče u bazen i kontroliše se ulaznim ventilom. Nivo vode u bazenu predstavlja opterećenje i odgovara zalihama u toku procesa proizvodnje ili nedovršenim porudžbinama. Izlaz je količina vode koja isteče i bazena. Kapacitet predstavlja količinu mogućeg protoka vode kroz izlaznu cev. Slika 2. Jednostavnim povećanjem ulaza otvaranjem ventila ne može se postići veći protok kroz bazen, što se često pokušava u realnim proizvodnim procesima. Kada se postigne pun kapacitet jedini način povećanja izlaza je povećanje protoka na izlazu.

15. Manje vrednosti ulaza imaju za posledicu nizak nivo iskorišćenosti tehnoloških sistema i učesnika i visoke troškove po jedinici proizvoda. Posledice povišenih vrednosti ulaza su povećanje vrednosti zaliha u procesu (povišeni uloženi kapital) povećanje ciklusa isporuke, jer se povećavaju vremena u redovima čekanja, a ukupni efekti procesa se smanjuju. Imajući dato u vidu često je smanjenje ulaza, odlaganje ili odbijanje određenih porudžbina znatno korisnije rešenje nego uzaludno pokušavati proizvesti što veće količine proizvoda. U pokušaju povećanja izlaza, bez povećanja kapaciteta, primenjuje se intenziviranje režima rada tehnoloških sistema i postupci ubrzanja proizvodnog procesa.

16. Rezultati razmatranja kontrole ulaza-izlaza se mogu prikazati kako je dato na slici 3. Sa prethodne slike se može zaključiti da povećanje zaliha u procesu proizvodnje može povećati izlaze do određene tačke, nakon čega povećanje zaliha utiče na smanjenje izlaza. Istovremeno se može zaključiti da će povećanje zaliha u procesu povećati prosečno trajanje ciklusa proizvodnje.

17. Na osnovu prethodnih razmatranja se može zaključiti da presudni uticaj na upravljanje proizvodnim procesom, iskorišćenost kapaciteta i zaliha ima kontrola ulaza. U industrijskom preduzeću se kontrola ulaza izvodi postupkom lansiranja radnih naloga. Ako je preduzeće u stabilnom stanju, lansiraju se radni nalozi u obimu u kome gotovi proizvodi izlaze iz proizvodnje. Radni nalozi se ne lansiraju zato što raspolažemo određenim količinama materijala ili su određeni izvršioci neopterećeni.

18. 2.2 Opterećenje (loading) radnih mesta radnim nalozima Određivanje opterećenja kapaciteta radnih mesta je vrsta terminiranja koja se koristi za utvrđivanje opterećenja radnih mesta u vremenu. U postupku se koriste ukupni sati ili broj radnih naloga da bi se utvrdilo koje porudžbine mogu biti isporučene i koji su kapaciteti preopterećeni. Ne postavlja se detaljan terminski plan operacija. Da bi se utvrdio tok izvođenja postupaka rada koristi seprosečno vreme čekanja operacija radnih naloga. Ovo je u suprotnosti sa detaljnim terminiranjem u kome se u obzir uzimaju poremećaji kod izvršavanja operacija i gde se precizno izračunava vreme provedeno u svakom redu čekanja.

19. Opterećenje kapaciteta radnih mesta se može izvoditi na dva načina: a)Opterećenje kapaciteta radnih mesta radnim nalozima metodom unapred Početak opterećenja kapaciteta je trenutak posmatranja i u odnosu na njega se postavljaju radni nalozi za naredne vremenske periode –unapred. Vreme izvođenja operacija na svakom tehnološkom sistemu se akumulira, pri čemu se raspoloživi kapacitet uzima kao neograničen ili ograničen. U datom slučaju se mogu dobiti termini završetaka koji su duži od postavljenih rokova isporuka. Cilj opterećenja kapaciteta metodom unapred je da se dobiju približni zahtevani rokovi završetaka radnih naloga i da se u slučaju kada je kapacitet neograničen odredi potreban kapacitet u svakom vremenskom intervalu.

20. b)Opterećenje kapaciteta radnih mesta radnim nalozima metodom unazad Kao polazni termini utvrđivanja opterećenja kapaciteta se uzimaju zahtevani rokovi završetaka radnih naloga. Postupak opterećenja kapaciteta vremenima trajanja operacija se vrši na vremenskoj skali unazad, od termina završetaka, za svako radno mesto. Cilj opterećenja kapaciteta metodom unazad je da se proračunaju potrebni kapaciteti svakog radnog mesta i to u svakom vremenskom periodu (dan, sat, minut). Rezultati postupaka mogu dovesti do potrebe promene rasporeda operacija po radnim mestima ili potrebu uvođenja dodatnih tehnoloških sistema. Osnovno za datu metodu je da su uvek tačno postavljeni rokovi završetaka radnih naloga.

21. Na sledećem primeru su data objašnjenja primene metoda unazad i unapred u opterećivanju radnih mesta radnim nalozima. U radnoj jedinici na tri radna mesta sa po jednim tehnološkim sistemom (RM1, RM2, RM3) se izrađuje pet radnih naloga (R1, R2, R3, R4, R5), koje treba vremenski raspodeliti na odgovarajuća radna mesta. Vremena potrebna za izradu datih radnih naloga na svakom radnom mestu su data u tabeli T2.

22. Pretpostavimo da su raspoloživa vremena rada tehnoloških sistema jedina ograničavajuća veličina. Kao što je navedeno u prethodnom, veći deo vremena radni nalozi će provesti u transportu i čekanju na izvršenje operacija obrade. Pretpostavimo da je prosečno vreme transporta i čekanja 8 sati po svakom radnom mestu. Radni nalozi (predmeti rada) se naizmenično nalaze u stanju čekanja i stanju obrade na tehnološkim sistemima. Za proračun opterećenja se usvaja efektivni radni dan u trajanju od 8 sati. Metoda opterećenja unapred Prvi korak je izrada vremenske slike stanja za svaki radni nalog kako je pokazano na slici 4, za radne naloge R1 i R2.

24. Početak vremenske slike stanje je vreme 0 (nula) za svaki radni nalog, opterećenje kapaciteta se vrši metodom unapred. Izrada vremenske slike stanja se izvodi na način: Radni nalog R1 utroši 2 sata na radnom mestu RM1, 8 sati za čekanje i transport prema radnom mestu RM2 na kome zahteva vreme obrade od 3 sata, nakon toga 8 sati u čekanju i transportu do radnog mesta RM3, na datom rednom mestu obrada traje 4 sata. Sa slike 4 se vidi da se obrada R1 na radnom mestu RM1 izvršava u potpunosti u 1. radnom danu, na radnom mestu RM2 u potpunosti u 2. radnom danu, a na radnom mestu RM3 se deli na 3 sata u 3. radnom danu i 1 sat u 4. radnom danu. Slično se analiziraju ostali radni nalozi.

25. Drugi korak: dijagram opterećanja RM Slika 5. dijagrama opterećenja radnih mesta Izrada dijagrama za svako radno mesto se izvodi na način: unosimo RN1 na radno mesto RM1 u vremenu od 2 sata u 1. radnom danu, 3 sata na radnom mestu RM2 u 2. radnom danu, 3 sata na radnom mestu RM3 u 3. radnom danu i 1 sat na radnom mestu RM3 u 4. radnom danu.

26. U datom postupku izvršeno je opterećenje kapaciteta radnim nalozima uz pretpostavku neograničenih kapaciteta radnih mesta da bi odredili potrebne kapacitete za najraniji mogući rok završetka. Dijagram opterećenja kapaciteta upotrebom metode unapred pokazuje neujednačeno oterećenje radnih mesta. Dobijeni rokovi završetaka izrade proizvoda pokazuju da se radni nalozi mogu završiti pre zahtevanog roka, što daje mogućnost uravnoteženja nivoa opterećenja kapaciteta pomeranjem unapred početaka ulaza određenih radnih naloga. Ne postoji tačna metoda za pomeranje ulaza određenim radnim nalozima već se dato određuje analizom radnih mesta i ranih naloga. Pretpostavimo, uvidom u preopterećenja, da možemo pomeriti početke ulaza RN1 i RN4 napred. U slučaju da pomerimo ulaze RN1 i RN4 na 2. radni dan, dati radni nalozi će kasniti jedan dan, dobijaju se dijagrami opterećenja kako je pokazano na slici 6.

27. Slika 6. Ukoliko bi potrošači prihvatili nastala kašnjenja, opterećenje kapaciteta radnih mesta bi bilo uravnoteženo.

28. Metoda opterećenja - unazad Opterećenje kapaciteta radnih mesta metodom unazad počinje od postavljenih rokova završetaka (tabela 2), a opterećenje se vrši unazad u vremenu. Prvi korak je konstrukcija vremenske slike stanja za svaki radni nalog kako je pokazano na slici 7, a za radne naloge RN1 i RN2. Slika 7.

29. Rezultati dobijeni u izradi vremenske slike stanja se koriste za izradu dijagrama opterećenja kapaciteta svakog radnog mesta metodom unazad i prikazani su na slici 8. Slika 8 Postupak izrade dijagrama opterećenja se izvodi na način: za radni nalog RN1 opterećuje se RM3 sa 4 sata u 4. radnom danu, RM2 sa 3 sata u 3. radnom danu, sa 1 sat radno mesto RM1 u 2. radnom danu i 1 sat radno mesto RM1 u 1. radnom danu. Na isti način se primenjuje postupak za preostale radne naloge.

30. 2.3 Određivanje redosleda radnih naloga Određivanje redosleda radnih naloga obuhvata precizno postavljanje redosleda izvođenja operacija izrade predmeta rada. U određivanju redosleda, poremećaji u procesu rada i vremena čekanja se izračunavaju u izradi terminskog plana za svaki radni nalog, dakle vremena čekanja se ne pretpostavljaju kao u slučaju proračuna opterećenja kapaciteta radnih mesta. 2.3.1. Gantov dijagram Najšire primenjivana metoda u terminiranju redosleda radnih naloga je Gantov dijagram, u kome se na horizontalnoj osi nalazi vreme, a na vertikalnoj osi resursi (tehnološki sistemi, ljudski resursi...). Objašnjenje metode je pokazano na podacima iz prethodnog primera.

31. Pretpostavka je da svako radno mesto ima jedan tehnološki sistema. Radni nalozi se terminiraju unapred pri čemu su kapaciteti odgovarajućih tehnoloških sistema ograničeni, a redosled radnih naloga je R1, R4, R5, R2, R3 i uzet je proizvoljno. Gantov dijagram konstruisan uz prethodnaograničenja je prikazan na slici 9.

32. R1, R4, R5, R2 i R3 Slika 9.

33. Dijagram se izrađuje na način da se prvo radni nalog R1 terminira na sva tri radna mesta. Radni nalog R1 počinje da se izrađuje na radnom mestu RM1 sa vremenom izrade od 3 sata, zatim se prenosi na radno mesto RM2 gde se obrađuje 3 sata i na kraju na RM3 gde se obrađuje 4 sata. U obradi datog radnog naloga nema zastoja u izvođenju operacija obrade tj. nema redova čekanja. Nakon toga terminira se radni nalog RN4 na radna mesta R1, R2, R3. Obrada radnog naloga R4 može odmah započeti na radnom mestu RM3, obzirom da je dato radno mesto slobodno do vremenskog perioda 5. Nakon čekanja od 1 sat obrada RN4 može započeti na RM2. Konačno RN4 se može obrađivati na radnom mestu RM1 u vremenskom periodu od 8 do 11. Sledeći se terminira radni nalog R5 pri čemu se prva operacija izvodi na RM1 u vremenskom periodu 2 do 7. Nakon završetka prve operacije R5 se prenosi na radno mesto RM2 koje je zauzeto do vremenskog perioda 8, tako da se obrada izvodi u periodu od 8 do 11. Postupak se nastavlja sve dok se ne izvrši terminiranje svih radnih naloga.

34. Gantov dijagram nam omogućava preged iskorišćenosti tehnoloških sistema, koji se utvrđuje sumiranjem praznih hodova tehnoloških sistema (5+8+4=17) i izračunavanjem procenta iskorišćenosti 43/60= 0,717 ili 71,7%. Na slici 9 navedena su vremena isporuke i vremena čekanja svih radnih naloga, koja zavise od primenjenog redosleda radnih naloga. Radni nalog R1 nema čekanja jer je terminiran kao prvi u redosledu i završen je pre postavljenog roka završetka. Navedeni primer pokazuje da su vremena čekanja radnih naloga različita, a ne konstantna kao što se pretpostavlja u postupku opterećenja kapaciteta radnih mesta. TerminiranjeGantovommetodom je mnogo preciznije jer uzima u obzir poremećaje u procesima rada i proračunava vreme čekanja za svaki radni nalog. Međutim, postupak postaje složen u uslovima kada se terminira veći broj radnih naloga na većem broju radnih mesta.

35. 2.3.2 Problem terminiranja – m x n U literaturi je značajna pažnja posvećena problemu terminiranja radnih naloga i postavljeno je više različitih algoritama za rešavanje datog problema. Problem se naziva m x n problem terminiranja tehnoloških sistema gde je m broj tehnoloških sistema, a n broj radnih naloga. Problem m x n terminiranja radnih naloga je rešen za m=1,2,3 i proizvoljno izabrane vrednosti n. Za m ≥ 4 nije postavljen efikasan algoritam za rešenje problema obzirom na veliki broj mogućih redosleda radnih naloga. Za takve slučajeve razvijeni su heuristički algoritmi koji mogu da daju zadovoljavajuće rezultate. Najjednostavniji m x n poblem terminiranja radnih naloga je za slučaj m=1 i proizvoljno izabranu vrednost n. U datom slučaju ukupno vreme izrade i iskorišćenost tehnoloških sistema su konstantne veličine. Problem se svodi na određivanje minimalnog vremena isporuke proizvoda zbog postojanja vremena čekanja radnih naloga. Dati problem se rešava postavljenjem na prvo mesto u redosledu radni nalog koji ima najkraće vreme izrade.

36. Problem terminiranja za m=2 (dva tehnološka sistema). U postupku rešavanja problema se postavljaju pretpostavke: svi radni nalozi se prvo izrađuju na tehnološkom sistemu 1, a zatim na tehnološkom sistemu 2 u istom redosledu kako je pokazano na slici 10. Slika 10.

37. Prema toj metodi, utvrđivanje redosleda zahteva kao prvi korak pronalaženje najkraćeg vremena izrade. Na slici 10 se vidi da je najkraće vreme 1 sat za radni nalog R1 na tehnološkom sistemu T2 (desna kolona). Obzirom da se nalazi u desnoj koloni radni nalog R1 se stavlja kao prvi u redosledu ali sa desne strane (S.M.Johnson-pravilo leve ruke – desne ruke). Sledeće najkraće vreme je 2 sata takođe s desne strane (T2) i odnosi se na radni nalig R3, tako da se on postavlja u redosled s desne strane iza radnog naloga R1. Sledeće najkraće vreme je 3 sata koje se nalazi sa leve strane (T1), tako da se radni nalog R2 postavlja kao prvi u redosledu sa leve strane. Sledeći je radni nalog R4 koji se postavlja u redosled sa desne strane, a zatim R5 koji se postavlja u redosled sa leve strane prema najkraćem vremenu. Dobijeni redosled R2, R5, R4, R3, R1 daje najkraće ukupno vreme izrade i minimalno čekanje tehnoloških sistema na početak izrade.

38. Izračunavanje ukupnog vremena izrade se vrši konstruisanjem Gantovog dijagrama za dobijeni redosled radnih naloga. Dijagram je prikazan na slici 11. Slika 11.

39. 2.4 Izbor redosleda radnih naloga prema prioritetu U realnim proizvodnim sistemima, zbog čestih poremećaja, otkaza tehnoloških sistema, nedostatka učesnika, materijala, alata..., terminske planove je teško, a često i nemoguće, u potpunosti realizovati. Pojedine operacije radnih naloga se izvode bez tačno utvrđenog terminskog plana. Za dati slučaj je moguće primeniti pravila prioriteta. Pravilo izbora radnih naloga prema prioritetu ukazuje koji radni nalog treba uzeti u proces rada kao prvi iz reda čekanja. Pravilo je dinamično i neprekidno se prilagođava promenljivim uslovima u procesima rada. Iz praktičnih istraživanja proizašla su sledeća pravila određivanja prioriteta:

40. MINVP(minimalno vreme proizvodnje). Po ovom pravilu uzima se kao prvi radni nalog sa najkraćim vremenom izvođenja operacije na datom tehnološkom sistemu. Zasniva se na ideji da kada se izvrši radni nalog sa najkraćim vremenom brzo ga preuzima sledeći tehnološki sistem, tako da se ubrzava protok predmeta rada kroz proces. • MINPVO(minimalno preostalo vreme operacija). Preostalo vreme se dobija ako se od roka završetka oduzme zbir izvršenih operacija. • PDPP (prvi došao prvi u proces). Radni nalog koji prvi stigne na tehnološki sistem prvi se uzima u proces izrade. • MINPRP(najraniji planirani rok početka). Ovo pravilo koristi rezultate prethodnog terminskog plana, kako bi se odredili planirani termini početaka svakog radnog naloga. Radni nalog sa najranije planiranim terminom početka izvođenja se uzima kao prvi u redosledu • MINRZ (najraniji rok završetka). Prema ovom pravilu prvo se izrađuje radni nalog koji ima najraniji rok završetka.

41. Da bi se ocenila data pravila potrebno je postaviti kriterijume za merenje performansi radnih jedinica. U prethodnom tekstu su navedena tri kriterijuma: efikasnost tehnoloških sistema i učesnika, zalihe u procesu i zadovoljenje potrošača. Primer poređenja pravila prioriteta je pokazan u tabeli 3.

42. Pravilo KO (Kritični odnos) za određivanje redosleda radnih naloga. Pravilo podrazumeva izračunavanje odnosa: preostalo vreme do roka završetka KO = preostalo vreme izrade Radni nalog koji ima najmanju vrednost KO postavlja se kao prvi u redosledu izvođenja. Kad KO ima vrednost preko 1, tada ima dovoljno vremena za završetak radnog naloga. Ako je vrednost KO manja od 1, dati radni nalog će kasniti u odnosu na postavljeni rok završetka.

43. MRP PROCESIRANJE (OBRADA) MRP obrada se vrši tako što se struktura i količine finalnih proizvoda, postavljeni u operativnom planu, razlože po vremenski određenim potrebama za komponentama, delovima i sirovim materijalima. Pri tome se koristi BOM-om (sastavnica).Na slici su prikazane vremenski podeljene potrebe za materijalima i komponentama za montažu proizvoda. Sirovi materijali D,F i I moraju biti naručeni na početku 2. nedelje; deo C na početku 4. nedelje; i deo H na početku 5. u cilju ispunjenja isporuke u planiranom vremenu.

44. Količine koje se generišu kroz sastavnicu su bruto količine(gross requirements) koje su potrebne za izradu finalnog proizvoda. Bruto količine ne uzimaju u obzir količine koje su u tom trenutku raspoložive na zalihama ili koje treba da stignu na zalihu. Materijale kojepreduzeće mora da nabavi da bi ispunilopotrebe generisaneOperativnim planom, su neto potrebne količine(net material requirements). Određivanje neto materijalnih potreba(netting) predstavlja osnovu MRP obrade. Neto potrebe u periodu t = Bruto potrebe u periodu t - zalihe u periodu t + sigurnosne zalihe Neto potrebe dobijamo oduzimanjem od bruto potreba raspoložive zalihe i zalihe koje su terminirane (naručene) za taj period t i dodavanjem količine kao sigurnosne zalihe(ako postoji potreba za istim). Neto potrebe mogu u proračun da uključekvar u proizvodnji. Vreme i veličina porudžbine su određeni planiranim lansiranjem porudžbina.

45. Količine se proračunavaju prema vremenski podeljenom horizontu pomoću tabele pokazane ne sledećoj slici:

46. PRIMER Preduzeće koje je razmatrano u ovom primeru proizvodi drvene roletne . Primilo je 2 porudžbine za roletne: prva za 100 jedinica roletni i druga za 150 jedinica roletni. Prvih 100 jedinica proizvoda treba da se isporuči u 4. nedeljiod trenutka posmatranja, a drugih 150 jedinica proizvoda treba da se isporuči u 8. nedelji. Roletne se sastoje od 2 okvira i 4 komada tankih drvenih panela.Tanki drveni paneli se poručuju od kooperanta i za njihovu isporuku je potrebna jedna nedelja, dok se drveni okviri naručuju iz proizvodnje, a vreme potrebno od naručivanja do isporuke (lead time) je dve nedelje. Sklapanje roletni traje jednu nedelju. Postoji raspoređeno zaprimanje 70 drvenih panela na početku prve nedelje. Veličina i vremena puštanja porudžbina, neophodnih da bi se ispunilo vreme isporuke gotovog proizvoda, zavisi modela naručivanja. Moguće je primeniti dva modela naručivanja: • LOT-FOR-LOT naručivanje (veličina porudžbine je jednaka neto potrebama) • LOT-SIZE naručivanje uvek iste dogovorene količine (količina od 320 jedinica drvenih okvira i 70 jedinica drvenih panela)

47. ROLETNA OKVIR (2) DRVENI PANELI (4) Operativni plan proizvodnje određuje da 100 jedinica roletni budu spremne za isporuku, i nema projektovanih zaliha koje će biti raspoložive za isporuku na u 4. nedelji, tako da su neto potrebe za prvu isporuku takođe 100 jedinica. Stoga, nalog za 4. nedelju je 100 jedinica. Pošto je za sklapanje roletni potrebna jedna nedelja , to znači da planirano lansiranje proizvodnje treba da bude na početku 3. nedelje. Koristeći se istom logikom, 150 jedinica roletni treba da se sklope u toku 7. nedelje da bi bile raspoložive za isporuku u 8. nedelji.

48. MRP rasporedjivanje sa veličinom nabavke(Lot-for-Lot) količina za količinu

49. Planirano lansiranje 100 jedinica roletni na početku 3. nedelje znači da mora biti 200 drvenih okvira raspoloživo u tom trenutku(bruto potrebe za okvirima). Pošto se ne očekuje da bude raspoloživih okvira na zalihama , to proizvodi neto potrebe za 200 jedinica drvenih okvira i prouzrokuje (zahteva) planirano zaprimanje 200 jedinica drvenih okvira na početku 3. nedelje. Pošto je vreme potrebno za nabavku (lead time) 2 nedelje, to znači da kompanija mora da naruči 200 okvira na početku prve nedelje. Slično tome planirano puštanje porudžbina za 150 jedinica roletni na početku 7. nedelje generiše bruto i neto potrebe od 300 jedinica drvenih okvira za 7. nedelju, kao i planirano zaprimanje za taj period. Dve nedelje vreme nabavke (lead time) znači da kompanija mora da naruči okvire na početku 5. nedelje.

50. Planirano puštanje naloga za 100 jedinica roletni na početku 3. nedelje takođe generiše bruto potrebe od 400 jedinica drvenih panela u tom trenutku.Ali pošto se za 70 drvenih panela očekuje da budu na zalihama tj. raspoloživo , neto potrebe će biti 400 – 70 = 330. To znači da će planirano zaprimanje biti 330 jedinica na početku 3. nedelje. Pošto je vreme potrebno za izradu(proizvodnju) 1. nedelja, proizvodnja mora početi (planirano puštanje naloga) na početku 2. nedelje. Slično tome,planirano puštanje naloga od 150 roletni za 7. nedelju generiše bruto potrebe od 600 drvenih panela u tom trenutku. Jer nema raspoloživih zaliha drvenih panela , neto potrebe su takođe 600 i planirano zapremanje narudžbina je 600 jedinica. Ponovo, jedna nedelja (LT=1) je vreme koje je potrebno za izradu znači da 600 jedinica panela su raspoređene za proizvodnju na početku 6. nedelje.