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africain…. Les dimensions associ ées à ce système managérial sont notamment le respect de la tradition, la loyauté à l’égard du chef, l’esprit de solidarité Le risque: culte du chef (subjectivité) et dépendance trop forte empêchant l’épanouissement individuel Ressemble à la gestion domestique.

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africain
africain….
  • Les dimensions associées à ce système managérial sont notamment le respect de la tradition, la loyauté à l’égard du chef, l’esprit de solidarité
  • Le risque: culte du chef (subjectivité) et dépendance trop forte empêchant l’épanouissement individuel
  • Ressemble à la gestion domestique
2 le management interculturel dans l action une nouvelle donne
2.Le management interculturel dans l’action: une nouvelle donne
  • La question du management interculurel est de plus en plus au centre des préoccupations des chefs d’entreprises désireux de passer de l’international au global avec succès
  • Cependant ils savent bien que la grille de lecture des concepts et pratiques correspondants a bien évolué
2 1 la nouvelle donne
2.1.La nouvelle donne
  • Historiquement, ils’agissait seulement de différences nationales qu’il fallait reconnaître et apprécier
  • Les frontières institutionnelles et physiques permettaient de réagir pays par pays
  • Aujourd’hui, la dimension pays pour comprendre l’interculturel doit être dépassée
la nouvelle donne
la nouvelle donne…
  • La construction de l’UE, le marché asiatique, NAFTA, liens pays arabes, africains, obligent à reposer la question interculturelle en termes de blocs culturels ou ensembles économiques où les références communes se multiplient
la nouvelle donne1
la nouvelle donne…
  • Pourtant de grands courants culturels régionaux se réveillent, plus ou moins transfrontaliers, créant des pôles historiques et culturels où se mêlent l’histoire, une langue particulière et des traditions ancestrales
  • Il faut donc aborder l’interculturel sous l’angle macroéconomique et macro-régional
la nouvelle donne2
la nouvelle donne…
  • On peut donc admettre l’idée que le monde est formé maintenant de grands blocs économiques et politiques qui remplacent les Etats-Nations avec leurs propres régles et procèdures (homogénéité) au sein desquelles continueront d’exister des réalités culturelles locales fortes (diversité)
  • Il faudra analyser ces deux niveaux
la nouvelle donne3
la nouvelle donne….
  • Les travaux de Hofstede (le fondateur) puis de Trompenaars, Hall et d’autres ont attesté de l’impact des cultures nationales sur la gestion et le style de management des organisations
  • L’objectif de ces travaux est de montrer la dimension culturelle des processus de décision, de direction, de motivation…
la nouvelle donne4
la nouvelle donne…..
  • Ces approches nationales doivent maintenant être complétées par d’autres modèles d’analyses qui tiennent compte des évolutions de marchés et de l’ouverture des frontières
  • Emergence donc de nouveaux modèles culturels
la nouvelle donne5
la nouvelle donne….
  • Observons enfin que le processus de mondialisation est tout de même en train d’augmenter le champ des harmonies conceptuelles et culturelles et donc d’atténuer progressivement les différences qui prévalaient au niveau national
2 2 mod les d orientation culturelle des organisations
2.2 Modèles d’orientation culturelle des organisations
  • De plus en plus, les organisations doivent répondre à la dimension interculturelle de leurs relations à l’intérieur et à l’extérieur de leurs équipes, clients et autres partenaires
  • Elles doivent tenir compte de la diversité des attentes, des besoins des marchés locaux et aux caractéristiques des populations locales
orientation culturelle
orientation culturelle…
  • Il faut donc gérer en tenant compte à la fois du processus d’intégration mondiale et de la necessité de la différenciation
  • Il faut accorder de l’importance à la stratégie de la standardisation et à la formalisation des procédures et politiques adaptées
  • Plusieurs modèles
le mod le ethnocentrique
Le modèle ethnocentrique
  • Centré sur la culture d’origine de l’entreprise (siège) qui détient l’autorité principale (centre les décisions) et diffuse ses valeurs à l’ensemble du groupe: décisions stratégiques établies à partir d’objectifs et d’intérêts de la société mère
  • Exemple: IKEA
  • Ensemble porteur, atout stratégique
le mod le polycentrique
Le modèle polycentrique
  • Décisions stratégiques définies en fonction des cultures des différents pays afin d’être au plus près de la réalité locale
  • Met l’accent sur l’autonomie organisationnelle et culturelle des filiales
  • Responsabilitè des managers locaux
  • Valeurs pays d’accueil respectées
  • Ex. ERICSSON et MATSUHITA
le mod le r giocentrique
Le modèle régiocentrique
  • Maillage entre la vision mondiale et locale
  • Répond à l’émergence d’espaceshomogènes
  • Economies d’échelle tout en respectant les différences culturelles
  • Combinaison des modèles précédents
  • Sièges régionaux, assez indépendants
  • Ex. PPR
le mod le g ocentrique
Le modèle géocentrique
  • Positionne l’organisation sur un marché mondial tout en veillant à insérer l’ensemble des acteurs concernés
  • Système global de prise de décision, pas de logique hiérarchique entre entités décentralisées
  • Ex. Modèle général des entreprises cotées en bourse (CAC40)
orientation culturelle synth se
Orientation culturelle: synthèse
  • Perlmuter (1969) propose cette synthèse:
    • Identité organisationnelle de forte culture nationale à org. mondiale de proximité
    • Gestion de relations siège-filiales, de communications descendantes fortes à l’autonomie relative ou totale
    • Systèmes évaluation-contrôle, fixés par le siège à décision hors origines nationales
2 3 les difficult s du management de la diversit
2.3 Les difficultés du management de la diversité
  • Enjeux: sélection, recrutement, gestion des carrières et aussi, relations clients
    • Préparation à l’exposition à la différence
    • Réalité du choc culturel
    • Absence parfois de sensibilité culturelle
    • Priorité accordée aux compétences au détriment des compétences managériales et interpersonnelles
les difficult s autres probl mes
Les difficultés:autres problèmes
  • Utilisation de dirigeants/cadres/autres personnels internationaux
  • Compétences linguistiques et maîtrise d’éléments non verbaux
  • Capacité d’ouverture et d’empathie
  • Tolérance à l’incertitude et à l’ambiguïté
  • Expériences relationnelles et responsabilités diversifiées
2 4 la n gociation interculturelle
2.4 La négociation interculturelle
  • Pratiques dans lesquelles la variable culturelle joue à plein en raison de systèmes de valeur et de comportements spécifiques à chacune des parties
  • Il faut analyser les points critiques cas par cas et en déduire les comportements à aborder
la n gociation points cl s
la négociation….:points-clés
  • Il faut connaître les usages et les codes culturels dans chaque cas, particulièrement les points sensibles pouvant provoquer des réactions fortes
  • Usages et codes normaux dans une culture peuvent être offensants dans une autre
  • C’est là faire preuve de sensibilité culturelle
n gociation points cl s
négociation: points-clés
  • Présentation/accueil
  • Degré de formalisme dans les relations
  • Échange de cadeaux et souvenirs
  • Rapport à l’espace
  • Importance du regard
  • Comportement interpersonnel
  • Rapport aux émotions
points cl s
points-clés…
  • Rôle et perception du silence dans les négociations
  • Usages et comportements dans les déjeuners d’affaires
  • Langage non verbal et réactions face à certaines postures du corps
  • Relation au temps
les styles de comportements
Les styles de comportements
  • Il s’agit toujours de confrontation interculturelle dans laquelle jouent non seulement les points de vue mais aussi les sensibilités culturelles
  • On en a répertorié les différents styles, les négociateurs pouvant être de type sensation, intuition, “pensée” ou sentiment
les styles
les styles….
  • Sensation: s’appuient sur des pratiques existantes, efficacité pratique, résultats
  • Intuition: formulation d’hypothèses, n’aiment pas les démarches rigoureuses, souvent innovateurs
  • “pensée” principes/procédures impersonnelles
  • sentiment: relations avec les autres,contexte
les styles crit res
Les styles: critères
  • Accent mis sur: de actions à sentiments
  • Orientation vers: passé/avenir
  • Sources de satisfaction: rapidité…réflexion
  • Points forts: pragmatisme à spontanéité
  • Points faibles: de domination à culpabilité
  • Orientation culturelle proche de: USA, France, Allemagne/Benelux, Brésil/Argenti.
guide
GUIDE
  • Voici comment procéder lorsque vous aurez à organiser, guider ou diriger une négociation où les aspects interculturels sont un élément important à prendre en compte pour le succès de la négociation
n gociation phases cl s pr paration
Négociation, phases clés: préparation
  • Le négociateur précise ses objectifs (priorités) apprécie les positions en présence, réfléchit aux arguments et contre-arguments, affine sa politique de concessions et se fixe une ligne de conduite dans le cadre des négociations: état d’esprit, attitudes et comportements
phases cl s la n gociation elle m me
phases clés: la négociation elle-même
  • Comment démarrer les négociations?
  • Comment se positionner par rapport aux interlocuteurs?
  • Quels sont leurs rôles et statuts?
  • Comment se faire comprendre?
  • Comment rendre la discussion constructive?
  • Comment apprécier les intentions des acteurs de la négociation?
la n gociation elle m me
la négociation elle-même…
  • Quels sont les points de résistance/rupture?
  • Quelle communication développer pour limiter les conflits?
  • Quels sont les points sur lesquels on peut ou ne peut pas céder?
  • Comment poser les problémes pour éviter tout malentendu?
la n gociation elle m me1
la négociation elle-même…
  • Comment anticiper les conflits?
  • Comment les gérer et les résoudre?
  • Comment décrypter les enjeux cachés de nos partenaires?
  • Comment concilier les intérêts de chacun?
  • Comment conclure les négociations?
l apr s n gociation
l’après négociation…
  • Il faut mettre l’accent sur le suivi sur les points d’accord identifiés dans le cadre des négociations
  • Concrétisation des éléments de l’accord final et vérification de sa faisabilité et de son applicabilité dans le temps
apr s n gociation l ments cl s
après négociation: éléments-clés
  • Quelles sont les avancées obtenues?
  • Quels sont les points à améliorer?
  • Quels problèmes non encore résolus?
  • Quel degré de faisabilité de l’accord?
  • Quel degré de satisfaction des parties?
  • Quelles conséquences de cet accord pour le développement de l’organisation?
adapter les tactiques au contexte
Adapter les tactiques au contexte
  • Il faut penser la négociation comme un système dynamique dans lequel des groupes d’acteurs initient différentes tactiques possibles pour défendre leurs intérêts, rapprocher leurs points de vue, prendre l’ascendant ou encore parvenir à un accord avantageux commun (“win-win”)
  • Insérer la démarche dans une perspective interculturelle
exemples de tactiques
Exemples de tactiques
  • Menace: faire pression, mettre en garde…
  • Déstabilisation: placer l’adversaire en état d’infériorité ou de justification,changer fréquemment d’attitudes/comportements
  • Affrontement: position déterminée, afficher optimisme, profiter des défaillances…
  • Forcing: jouer sur le temps, ultimatum…
tactiques
tactiques…
  • Coopération: rechercher dénominateur commun, parier sur la confiance, accepter concessions, ouvrir nouveaux champs
  • Usure: faire durer, entretenir le flou, ajouter de nouvelles conditions, temporiser
  • Feinte/diversion: mouvements/propositions dans une direction pour détourner l’attention du but ou de l’objet recherché
2 5 la communication interculturelle
2.5 La communication interculturelle
  • On distinguera quatre champs de négociations interculturelles:
    • La négociation commerciale internationale
    • Les négociations d’affaires
    • La création de joint venture
    • La prise de contrôle international
la n gociation commerciale internationale
La négociation commerciale internationale
  • Action mettant en relation des acteurs confrontés à la fois à des divergences et des interdépendances
  • L’optique de la négociation est de rechercher une issue positive, mutuellement acceptable pour les deux parties
commerciale les caract ristiques
commerciale….: les caractéristiques
  • Pratique relationnelle: six éléments structurants interviennent:
    • Le face-à-face direct ou indirect impliquant des modalités de communication variées,faisant appel à des rites/procédures différents
    • La perception d’un avantage réciproque
    • L’existence d’un conflit d’intérêts entre les parties
les caract ristiques
les caractéristiques…
  • La volonté de parvenir à une solution mutuellement acceptable
  • L’enclenchement d’un processus d’engagement réciproque pour rechercher un arrangement
  • La mise en place d’un système d’échanges et de mobilisation de ressources entre les parties
le cas de la n gociation d affaires
Le cas de la négociation d’affaires
  • Différence entre négociation commerciale classique et d’affaires: caractére proactif de l’entreprise qui propose une base de projet susceptible de répondre aux contraintes techniques et économiques de son client
  • Positionnement de l’acteur capable de mobiliser un réseau local, régional ou global
la n gociation d affaires
La négociation d’affaires
  • Aptitude pour les parties à réaliser en leur propre sein et entre elles, des processus d’apprentissage à la fois technique et relationnel, ouvrant la voie à des modalités nouvelles en termes de répartition des gains et de développement
les n gociations d affaires
Les négociations d’affaires
  • La relation envisagée tend à rapprocher les processus d’étude et de décision et inscrire la relation dans un système de coopération multimétier qui dépasse les frontières de l’organisation
  • Intensité des engagements et importance des dispositifs de concertation entre partenaires au cours du développement
implications politique de n gociation
Implications: politique de négociation
  • Orientation: clients ou projet?
  • Rentabilité ou plus value de l’investissement?
  • Positionnement
  • Containtes
  • Avantages concurrentiels
  • Arguments tactiques de négociations
orientation client projet
Orientation client/projet
  • Client, rentabilité de l’investissement, soumission aux règles définies (client) VERSUS plus value de l’investissement, co-construction-approche processuelle (négociations d’affaires)
positionnement
Positionnement
  • EXECUTANT dans la négociation commerciale: présence, ouverture, écoute, réponse technique (expertise) réductiondu prix, valorisation expérience responsabilité limitée au composant élémentaire
  • CO-CONSTRUCTEUR nég.d’affaires: initiative,proposition,anticipation, innovation, mobilisation ressources
contraintes
Contraintes
  • NEG.COMMERCIALE: contrôle, maîtrise des coûts, respect des engagements, des spécifications techniques, délai livraison
  • NEG.D’AFFAIRES: sélection partenaires (spécialité/qualité) contrôle/suivi des partenaires, implication forte, transformation organisationnelle |(R&D) ouverture frontières de l’organisation
avantages concurrentiels
Avantages concurrentiels
  • NEG. COMMERCIALE: différenciation au niveau de la réalisation de l’offre
  • NEG.D’AFFAIRES: distinction au niveau du rôle etdes modalités relationnelles: vers un aménagement du contexte de l’action
argumentation tactique de n gociation
Argumentation tactique de négociation
  • NEG.COMMERCIALE: connecter, sécuriser, valoriser
  • NEG. D’AFFAIRES: intéresser, mobiliser (convaincre, motiver) projeter (prise en compte des contraintes d’aléas et de révision des objectifs)
crit res de r ussite en devenant global
Critères de réussite en devenant global
  • La réussite d’une négociation d’affaires repose sur la capacité de l’organisation à modifier des rapports entre le fournisseur et son client afin de co-construire des solutions originales combinant plusieurs types de compétences et/ou d’atouts (techniques, juridiques, financiers, d’infrastructure…)
crit res de r ussite
critères de réussite…
  • Anticiper les besoins du client face aux contraintes du marché global
  • Prendre position en amont des négociations: devenir capable de gérer un réseau de prestataires situés dans des lieux différents
  • Créer des interdépendances fortes avec l’org cliente avec solutions innovantes pour des offres globales
crit res de r ussite1
critères de réussite…
  • S’insérer dans plusieurs réseaux globaux (partenariats)
  • Prendre en compte les spécificités culturelles de l’organisation cliente (croyances, valeurs, normes)
  • Anticiper/gérer conflits de valeurs et d’objectifs entre partenaires (gérer les incompatibilités)
crit res de r ussite2
critères de réussite…
  • Mobiliser et coordonner les différents acteurs identifiés pour le projet en intégrant les contraintes de coûts et de temps liées aux phénomènes de distance
  • Gérer l’incertitude et l’ambiguïté
la joint venture
La joint-venture
  • Il s’agit d’alliances stratégiques:
    • Contexte et objet des négociations: améliorer les performances ensemble
    • C’est une entité légale créée et gérée conjointement dans laquelle le siège social se trouve en dehors du pays de l’un des partenaires
    • Org. parentes partagent le capital
joint venture situation interculturelle
Joint venture: situation interculturelle
  • Une première situation interculturelle: jv entre org. concurrentes
  • Ambivalence compétition-coopération
  • Gros risques de déphasage dans les négociations avec, souvent, enlisement et rupture, presque toujours à cause de conflits de culture (ex. TOYOTA/GM en 1982-84)
jv entre organisations occidentale et locale
JV: entre organisations occidentale et locale
  • Situation interculturelle des plus délicates pour les org.voulant s’implanter dans PVD
  • La complexité de la lecture culturelle explique d’ailleurs souvent pourquoi on cherche une JV
  • Les pays cibles y voient souvent un moyen de développement plus rapide
  • Ex. DANONE en Chine (1996-1998)
jv obstacles culturels
JV: obstacles culturels
  • S’allier à un concurrent ne semble déjà pas très naturel, d’où une attitude défensive vis-à-vis de l’attitude des partenaires
  • Différences de statut et de natures
  • Processus d’apprentissage et de coopération
  • Necessité de gérer des équipes interculturelles
jv liste de risques usuels
JV: liste de risques usuels
  • Barrière linguistique
  • Stéréotypes et préjugés
  • Approches différentes dans la manière de résoudre les problèmes
  • Hiérarchie différente de l’échelle des valeurs
  • Problème d’identification des rôles/pouvoirs
jv risques
JV: risques…
  • Différences en matières de styles de com.
  • Opposition en matière d’organisation et de gestiondu temps
  • Perception et appréhension différente des risques
  • Façons différentes d’aborder la relation à l’autre
  • Différences perception/gestion des conflits
jv facteurs de succ s
JV: Facteurs de succès
  • Coopération réelle basée sur la confiance et la recherche de fondements et d’objectifs communs
  • La réussite dépend donc des caractéristiques des partenaires dont le choix reste crucial
  • Ouverture et diplomatie essentiels
  • Liens divers à nouer étroitement
cultures styles de n gociation le cas chine usa
Cultures/styles de négociation:le cas Chine-USA
  • US utilise discours direct et peu cérémonial, créant facilement conflits et affrontements
  • Peut aller jusqu’à la menace, intransigeance
  • On y considère le conflit comme normal
  • CHINE, c’est l’inverse: conciliation, compromis, importance des préliminaires, recherche de satisfaction mutuelle
chine usa
Chine/USA
  • Les chinois partent de postulats:
    • Là où il y a avantage il y a inconvénient
    • Celui qui sait se contenter sera toujours content
    • (taoisme, confucianisme, boudhisme)

On peut comparer le style US avec le jeu d’échecs plus offensif et le style chinois avec le jeu de go plutôt défensif de position

enseignements pour le n gociateur am ricain
Enseignements pour le négociateur américain
  • Ne pas sous-estimer les préliminaires
  • Ne pas se précipiter, éviter le forcing
  • Pas d’excès de formalisation
  • Associer positionnement et pouvoir de décision
  • La prise de décision doit être collective
pour le n gociateur am ricain
pour le négociateur américain…
  • Association entre approche contractuelle et engagement ferme, le contrat n’étant qu’une étape pour les partenaires chinois
  • Parvenir à un accord acceptable pour les parties est plus imprtant que l’excellence
  • Eviter la volonté de domination,pratiquer plutôt la stratégie de l’évitement (Taoïsme)
enseignement pour le n gociateur chinois
Enseignement pour le négociateur chinois
  • Les américains ont des intentions précises
  • Ils arrivent avec une stratégie préétablie (objectifs, moyens, durée)
  • Ils utiliseront la force s’ils détectent une faiblesse chez leurs partenaires
  • Refuseront le flou ou l’incertain
  • Les américains perdent facilement patience
3 etude de cas conclusion
3. Etude de cas: Conclusion
  • Le processus de la mondialisation entraîne curieusement à la fois une exposition croissante aux cultures du monde et contribue à les atténuer
  • Les organisations, les entreprises doivent en tout cas savoir faire face aux problèmes du multiculturalisme en leur sein, avec leurs partenaires et avec leurs clients
3 1 en europe
3.1. En Europe
  • En Allemagne, UK et en France on trouve 7% de managers étrangers, 20% dans les directoires (2002) mais en Suisse on en a 40% et 58% réciproquement
  • Les marchés de recrutement de PDG restent très nationaux
  • Secteurs plus “mondiaux”: pharmacie, automobile, produits alimentaires
le cas de l or al exemple de bonne gestion de la diversit
Le cas de L’Oréal: exemple de bonne gestion de la diversité
  • RECRUTEMENT:
    • Recherche de talents dans le monde entier
    • 76% des 50500 collaborateurs travaillent hors de France, dans 140 pays
    • On cherche à valoriser tout le monde
    • Le PDG, Owen-Jones est britannique
    • La culture de l’entreprise valorise cette diversité qui encourage l’innovation/créativité
l or al
L’Oréal…
  • Effort de formation permanente pour faciliter les carrières longues, faire accepter la mobilité de cadres
  • Faire respecter l’équilibre hommes/femmes, un tiers des effectifs de Comités de direction sont des femmes
  • Recrutent jeunes de tous les pays
l or al1
L’Oréal…
  • ACTIVITES: la formation transmet des compétences/qualifications mais aussi la sensibilité culturelle, la créativité
  • Exposition à nombreux métiers différents
  • Bourses universitaires pour fidéliser, fournit cas pratiques de son expérience
  • Jeu concours: “Marketing Award”
l or al2
L’Oréal…
  • L’entreprise va lancer une opération nouvelle: “Les ateliers Créativité et Business” pour les élèves d’Ecoles de commerce de toute l’Europe, pour présenter des dossiers finalisés par de grands designers européens
  • On cherche à détecter des créateurs sortant du moule
l or al dimensions
L’Oréal…: dimensions
  • 1500 cadres sont recrutés chaque année dans 53 pays parmi 400000 candidatures et 30000 entretiens
  • On utilise surtout les jeux d’entreprise
  • 500 expatriés du groupe actifs dans 50 pays moins e 30% d’entre eux sont français
  • Une majorité d’étudiants européens déclarent vouloir travailler pour l’Oréal
le d fi multiculturel europ en
Le défi multiculturel européen
  • Le cas L’Oréal montre qu’il est possible de connaître le succès dans la gestion de l’interculturel
  • L’élargissement du marché intérieur oblige maintenant les entreprises à suivre un tel exemple le plus rapidement possible car la préparation prend du temps, beaucoup de temps
3 2 le cas des organisations internationales publiques
3.2 Le cas des organisations internationales publiques
  • Elles peuvent être considérées comme un embryon de gouvernement mondial (shadow world government)
  • Employant par statut des dirigeants et cadres de multiples nationalités, une centaine au moins pour la majoritéd’entre elles, elles sont à la pointe de la sensibilité et de la gestion du multiculturalisme
conclusion
CONCLUSION
  • L’interculturel a toujours existé mais il prend une dimension nouvelle avec le processus de la mondialisation
  • Interdisciplinaire, il fait appel à la politique, l’anthropologie, le droit, la sociologie des organisations pour répondre à la question: Comment établir une relation entre les tendances de l’économie mondiale et des spécificités culturelles séculaires des sociétés?
conclusion1
Conclusion
  • Cette réflexion touche le coeur des organisations, la politique interne des sociétés, l’instauration de “cultures d’entreprises”, les relations avec des partenaires et autorités locales
  • Son but est de prendre en compte des facteurs ignorés jusque là et de comprendre comment ils influencent la vie des org.
conclusion2
Conclusion
  • Le champ d’action de l’interculturel ne se limite pas à la dimension internationale
  • Situations déstabilisantes et problématiques dues aux écarts culturels sont fréquentes à l’intérieur d’un même pays: interregional
  • Obstacles aussi au sein même de groupes interculturels dans une organisation
conclusion3
Conclusion
  • L’interculturel est entré en force dans toutes les Universités et Ecoles de commerce/ management partout dans le monde et ses enseignements sont de plus en plus concrets
  • Par ex.préparer des familles à l’expatriation
  • Mener une négociation à l’étranger
  • Gérer des équipes multiculturelles
conclusion4
Conclusion
  • Seulement 11% des entreprises semblent préparées à leur nouveau pays d’accueil
  • 30% des expatriations sont des échecs
  • Trop de cadres sont envoyés à l’”aventure”
  • Comment être opérationnel dans un environnement non maîtrisé face à des concurrents qui,eux, se sont bien préparés?
conclusion5
Conclusion
  • Comment bien négocier, vendre, argumenter, aborder un marché dans un environnement dont on ne connaît pas les us et les coutumes alors que tout prospect dispose aujourd’hui d’un choix planétaire?
  • Quel excès d’optimisme d’imaginer que le rachat de votre concurrent se passe bien parce que vos propres règles vous satisfont?
conclusion6
Conclusion
  • La première cause de mortalité des fusions provient de différences culturelles
  • Ne pas prendre en compte la culture nationale et d’entreprise, nier ou refuser les problèmes interculturels ou la peur engendrée par le changement conduisent certainement à des situations d’échec
  • Le facteur humain doit être privilégié