IPODERAC 2003

1. IPODERAC 2003 DISTRIBUCION DEL QUESO VILLA NOLASCO Atlixco, México Junio, 2003 Alejandro Borgia Shea Heath Manuel Ruiz Jorge Valenzuela University of California, Berkeley IBD - International Business Development

2. AGENDA • Introducción • Diagnóstico y Resultados • Situación Actual de la Distribución • Alternativas de solución • Temas adicionales • Conclusiones

3. INTRODUCCION • Quienes somos? Equipo de la Maestría de Negocios (MBA) de la Universidad de California Berkeley • El equipo del año pasado estudió los costos de producción de quesos, hizo un estudio de mercado en Cancún, y encontró un problema en la contabilidad de Villa Nolasco • Nosotros nos hemos concentrado en analizar la distribución y venta de quesos con la finalidad de incrementar los ingresos de Ipoderac

4. DIAGNOSTICO Y RESULTADOS • Villa Nolasco estaba destinada a traer problemas: • Estructura de la empresa: conflicto proveedor versus distribuidor • Pactos no claros: exclusividad en la distribución, amplios poderes sin suficiente control, falta de metas • Organización insuficiente: Gerente y personal compartido • Producto de alto margen pero poco volumen que no ayuda a cubrir los costos fijos • La mejor opción es contar con varios distribuidores de productos complementarios (carne, embutidos, lácteos) orientados al mismo mercado objetivo (Alimentos gourmet refrigerados) • Ipoderac debe dedicar menos tiempo y esfuerzo a Villa Nolasco y concentrarse en obtener nuevos canales de distribución

5. SITUACION ACTUAL DISTRIBUCION • Villa Nolasco es la principal fuente de ingresos de Ipoderac: 70% de las ventas de queso • VN no es rentable a pesar que su lista de precios esta 38% arriba de la de Ipoderac • VN ha incrementado sus precios, lo cual disminuyó las perdidas, pero perjudico a Ipoderac que ahora vende menos queso • VN tiene activos circulantes por $1.04 MDP (mas $0.32 MDP de devolución de IVA) y adeuda $0.65 MDP a Ipoderac y $0.61 MDP a Ferrer y Asociados. • Principal activo fijo de VN: Cámaras de refrigeración ($0.24 MDP)

6. Rentabilidad • El porcentaje de descuentos y mermas es excesivo. Aceptable <5% • Gastos de operación pueden disminuirse en un 5% • Cargos no realizados (sueldos de gerencia, contador, guardianía) • Los cargos no realizados compensan los sobre costos

7. Cartera de Productos de VN Competencia por precio (mayor a menor): • Saint Maure: Le Blanc, VN, Cuervo Sabio, Carol, Laclette • Camembert: Laclette, Cuervo Sabio, VN, RosenborgIMP, Le Blanc, Normandie, Carol • Brie: Cuervo Sabio, VN, RosenborgIMP, Normandie, Carol • Reblochon: Poca competencia!!! ☺ • Boursin: VN, Laclette, Cuervo Sabio - Poca competencia!!!☺

8. Cartera de Clientes de VN • 64 de 200 clientes representaron el 90% de las ventas del 2002. Hoy 50 de 130 clientes representan dicho 90% • Segmentos: Restaurantes (33-43), Tiendas Gourmet (7-12), Autoservicios (2), Foráneos (8), Clientes menores (80-150) • Carrefour, Unilac, Artesanía del Buen Comer, Rosa Coutino, Cluny y Joy Bracho reciben descuentos entre 5%-10% asumidos por Ipoderac

9. Retos de Villa Nolasco • Que productos promover? - Saint Maure, Camembert y Brie: mercados altamente competitivos y VN entre los mas caros. Poca probabilidad de crecer en mercados actuales - Boursin y Reblochon: poca competencia y buenos márgenes. Mejor perspectiva para crecer en mercados actuales • En que clientes concentrarse? - No es rentable atender pequeños volúmenes - Excesiva concentración en autoservicios (Carrefour, Superama) que ofrecen menores márgenes - Captar nuevos clientes siempre cuesta, pero es una inversión

10. Problemas de Villa Nolasco • Accionariado y Organización: - Ipoderac como accionista de VN: Presión constante del distribuidor para bajar precios - VN carece de un responsable a tiempo completo por sacar adelante la empresa (se priorizan los vinos) - Necesita personal en cobranza y probablemente en almacén • Tamaño y Horizonte de inversión - Con $4 MDP de ventas netas al año, VN esta en el punto de equilibrio - Necesita crecer para soportar mayores costos fijos (gerente) - Requiere mayor tiempo para ser rentable o unirse con otro distribuidor

11. ALTERNATIVAS DE SOLUCION Menos riesgo Menos inversión Menos ganancias Mas riesgo Mas inversión Mas ganancias Mejorar VN Buscar otros distribuidores manteniendo VN Cerrar VN y buscar otros distribuidores

12. Comparación de Alternativas

13. Comparación de Alternativas C A B

14. Aclarar relación con VN Obtener nuevos distribuidores Evaluar resultados Redefinir relación con VN Opción A - Buscar otros distribuidores manteniendo VN • Estrategia • Diversificación de clientes para depender menos de Ferrer • Obtener nuevos distribuidores fuera de México DF, idealmente con capacidad para distribuir en el DF • Cuando los negocios con dichos distribuidores sean productivos y estables, redefinir la relación con VN y dar acceso al DF a los nuevos distribuidores • Inversiones: Persona encargada de crear relaciones con nuevos distribuidores • Riesgos: Que Ferrer se percate de la estrategia o que no se creen las relaciones esperadas • Tiempo de ejecución: aprox. 1 año

15. Opción A - Aclarar la relación con VN • Actualmente no existe un acuerdo escrito Ipoderac - VN para establecer zonas de distribución exclusiva • Definir áreas de distribución exclusiva para evitar conflictos durante la expansión a otros mercados • Ceder México DF, posiblemente Los Cabos y quizá Puerto Vallarta • Entregar las recomendaciones del grupo de Berkeley para mejorar VN

16. Opción A - Como elegir nuevos distribuidores PERFIL DEL DISTRIBUIDOR POTENCIAL • Cartera de clientes: restaurantes y tiendas gourmet • Cartera de productos alimenticios refrigerados, a fin de distribuir los costos fijos entre todos los productos • Medios adecuados de almacenamiento y transporte (refrigeración) • El margen/beneficio de la venta de quesos debe ser interesante para la empresa • Ejemplo: distribuidor a restaurantes gourmet de carnes y embutidos... PUESTA EN PRACTICA • Se requiere una persona adicional para apoyar a Paco en la creación de esta red de distribuidores y desarrollo del negocio • Será necesario buscar otros mecanismos para aprender sobre nuestros clientes finales y competencia • Se debería empezar utilizando los contactos de Xavier en el sector de carnes

17. Opción A - Como manejar las nuevas relaciones • Los acuerdos con los distribuidores deben ser específicos y por escrito • Definir personas de contacto en cada organización y procedimientos de pedidos, envíos, y pagos • La distribución exclusiva debe estar sujeta a la consecución de ciertos objetivos fijados a priori • Realizar un seguimiento y soporte continuo de nuevos clientes • Incentivar directamente al vendedor de la distribuidora sujeto al logro de objetivos predeterminados (ejemplo: comisión de 5%)

18. Opción A - Como evaluar resultados • Realizar una evaluación de la relación comercial al menos cada trimestre • Utilizar diferentes parámetros para evaluar la efectividad de un distribuidor: • Volumen de ventas por periodo • Incremento de ventas • Seriedad en el pago • Satisfacción del cliente final • número de catas/presentaciones del producto

19. Opción A - Futuro (6 meses a 2 años) • Determinar si la red de distribuidores funciona fuera de México DF: que sea productiva y estable durante un periodo de tiempo • Si es así, redefinir la relación con VN • Eliminar toda exclusividad de VN, de forma que sea un distribuidor mas • Vender la parte de Ipoderac o cerrar la compañía • Dar acceso a los distribuidores a México DF, sin exclusividad para ninguno de ellos.

20. Preparar la ruptura Romper con Ferrer Crecer el negocio con otros Evaluar resultados Opción B – Cerrar VN • Estrategia: Cortar la relación con Ferrer de manera rápida • Inversiones: Contratar personal para acción comercial y utilizar reservas durante el periodo de transición • Riesgos: Perder clientes durante la transición y que la duración de la transición sea mas larga de lo estimado • Tiempo de ejecución: Aprox. 1 año

21. Opción B - Estrategia de cierre • Pasos previos a la ruptura: • Buscar distribuidores para sustituir VN, especialmente en México DF • A diferencia de la primera opción, concentrarse en México DF • Preparar acuerdos con nuevos distribuidores para iniciar operaciones en una fecha dada • Analizar la capacidad de venta con los contactos adquiridos • Proceso de ruptura • Negociación amistosa de ser posible. Caso contrario procedimiento legal • Romper los acuerdos de distribución Ipoderac-VN • Limitar los poderes al administrador y apoderado de VN • Intentar negociar el reparto de activos o la venta de la participación a Ferrer NOTA: criterios de selección de distribuidores similares a los utilizados en la opción anterior

22. Opción B – Futuro (6 seis meses a 2 años) • Evaluar la efectividad de los distribuidores que se están utilizando (utilizar la valoración de resultados descrita en la opción anterior) • Realizar evaluación continua de los resultados de los diferentes distribuidores • Comenzar la expansión a otras partes del país utilizando los criterios de selección de potenciales distribuidores ya analizada

23. Crear recomendaciones y mejoras Evaluación de resultados y mejora continua Plan de implementación de las mejoras Opción C - Enfocarse en mejorar VN • Estrategia: Acotar riesgos e intentar mejorar la rentabilidad de VN y las ventas de Ipoderac • Inversiones: Tiempo de Paco en trabajar con VN • Riesgos: Quizás después del esfuerzo, no mejore la situación • Tiempo de ejecución: Aprox. 1 año

24. Opción C - Principales recomendaciones para mejorar VN • Fijar objetivos precisos: rentabilidad, volumen de ventas, pagos, gastos de operaciones... • Clarificar y formalizar los acuerdos VN-Ipoderac. • Mejorar aspectos organizacionales: quien va a liderar el cambio? • Promover quesos con alto potencial de crecimiento como el Reblochon y el Boursin • Priorizar crecimiento en Restaurantes en México DF (40 → 50) • Concentrarse en clientes mas rentables: No 1 Restaurantes (> $3,000 p/mes). Luego Autoservicios (> $30,000 p/mes) y Tiendas (>$6,000 p/mes) • Establecer precios variables de acuerdo a volumen y segmento

25. Opción C - Posible objetivo de crecimiento para VN Plan de crecimiento Invertir en mejor organización para incrementar ventas en 20% y reducir descuentos y mermas a 5%

26. Opción C - Evaluación de los resultados • Resultados económicos • Volumen de ventas de VN (cantidad) • Rentabilidad de VN • Reducir plazos de pago a Ipoderac • Reducir plazos de cobranza • Metas operativas • Incrementar número de restaurantes • Disminuir clientes no rentables • Fijar plazo máximo para obtener rentabilidad con Superama • Aumentar ventas de los productos mas rentables

27. CONCLUSIONES • Distribuidora Villa Nolasco no es rentable y esta limitando las posibilidades de expansión de Ipoderac • Si la situación continua igual, el endeudamiento de Villa Nolasco seguirá incrementándose • Distribuidora Villa Nolasco tiene una deuda de $0.65 MDP pesos con Ipoderac, y no es razonable que se recupere en corto termino • Aunque el control accionarial de VN es de Ipoderac, la empresa esta administrada por Ferrer/Richard • Con la estructura actual existen conflictos de intereses entre “distribuidora Villa Nolasco” y “Ferrer y Asociados” • La situación no es sostenible y es imperativo que Ipoderac actúe • Ipoderac esta fundamentalmente limitado por los recursos económicos: necesidad continua de dinero para su sostenimiento

28. CONCLUSIONES (II) • Consideramos que existen fundamentalmente tres posibles acciones por parte de Ipoderac para cambiar la situación: • Opción A: Buscar otros distribuidores manteniendo VN • Opción B: Cerrar VN y buscar otros distribuidores • Opción C: Mejorar VN • Dada la situación de recursos de Ipoderac, creemos firmemente que la mejor decisión es: Opción A: Buscar otros distribuidores manteniendo VN • Ningún cambio es sencillo: Para que sea un éxito Ipoderac debe centrar sus esfuerzos en la nueva estrategia y contar para ello con el respaldo y soporte incondicional del Patronato

29. Final Queremos agradeceros vuestra amabilidad e apoyo en nuestro trabajo Estamos muy gratamente sorprendidos por vuestra profesionalidad, pasión y motivación del trabajo que realizáis Trabajar con vosotros ha sido un verdadero placer y nos ha supuesto un enriquecimiento personal y profesional

30. TEMAS ADICIONALES Aunque la distribución es el principal problema que hemos analizado, en nuestro estudio hemos encontrado otras posibles mejoras para otras áreas de Ipoderac.

31. Precios • Ipoderac vende producto de muy alta calidad, y no debería intentar competir en precio. • Por las entrevistas que tuvimos, parecería que los chefs de los restaurantes de Puebla estarían dispuestos a pagar un precio más alto por el queso. • Sin embargo, parece ser que algunos clientes de supermercados no compran productos de Ipoderac debido al precio. Esto puede ser debido a: • la alta calidad del queso no esta siendo percibida – una forma de hacerlo claro es mediante un premio de calidad • puede ser que haya lugares que no son adecuados – por ejemplo autoservicios que no tienen los clientes que quieren comprar quesos de alta calidad • también es posible que estos clientes no están dispuestos a pagar por la calidad del queso • Clientes que están dispuestos a pagar precios altos pueden estar tentados a comprar productos importados de precios similares

32. Precios, continuación • Con todo producto, siempre hay algunos clientes que están dispuestos a pagar más, y otros que comprarían por menor precio • Para captar el mayor beneficio de cada grupo de clientes, podríamos intentar hacer discriminación de precios, y mejor selección de clientes objetivo. • Como se puede hacer discriminación de precios: • Por segmento: restaurantes reciben otros beneficios, incluyendo entrega, y quizás están dispuestos a pagar más que las tiendas • Por producto: se podrían crear una tabla de quesos (ejemplo: Cuervo Sabio lo está haciendo)

33. Precios, continuación • Pruebas de precios: con tantos clientes chicos, es fácil hacer experimentos con diversos precios para ver que funciona: se le puede cambiar los precios a pocos clientes para medir la sensibilidad de los clientes al precio. Como los clientes son pequeños, se minimiza el riesgo de perdidas – pero la información que se obtiene se puede utilizar con otros clientes. • Promociones y descuentos: los clientes generalmente no están dispuestos a tener listas de precios que cambian durante el año. Sin embargo, se podrían hacer promociones o descuentos de fabrica durante los meses del verano cuando hay un exceso de producción.

34. Empaque: restaurantes • Para los restaurantes y hoteles, el empaque no es visualmente importante, sino que sirve para la protección del producto. • Los chefs prefieren piezas pequeñas, para poder usar pequeñas cantidades cada día sin que se les echen a perder el resto del queso. • Los chefs normalmente desechan las cajas y apilan los quesos en la heladera. • Empaquetamiento al vació podría ayudar al almacenamiento y prevenir el deterioro del queso. Habría que comparar el coste de las cajas y del empaquetamiento al vació.

35. Empaque: tiendas • La buena presentación el las tiendas es fundamental – es un argumento de compra para los clientes. • A los clientes les gusta ver el queso antes de comprarlo • Se debería modificar el empaque para que se pueda ver • Los clientes normalmente no se fijan el precio por gramo, sino comparan el precio por pieza. • No se sabe si el haber bajado de 300 gramos a 260 gramos por paquete funcionó - la competencia tenia piezas de 200 gramos. • Quizás, una posibilidad a analizar tener piezas tanto de 200 como de 300 gramos en las mismas tiendas • Los quesos importados suelen venir empacados al vació. Es posible que eso sea percibido como mejor calidad por los clientes.

36. Producto • Es necesario hacer el análisis de utilidad por tipo de queso • Enviaremos este análisis por mail • Para comunicar la alta calidad del queso, sería muy conveniente recibir algún premio o mención de chefs gourmet y ponerlo en el empaque, o también en un letrero al lado de los quesos en tiendas elegidas. • Una mención de la organización de chefs francesas en México • El chef de Fiestamerica estaría dispuesto a hacer mención de la calidad de queso.