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2. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

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2. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS. (MODELO DE MICHAEL PORTER). ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS. Definição de Indústria/Sector – conjunto de empresas fabricantes de produtos que são substitutos aproximados entre si. Taxa de rentabilidade Capital Investido. Concorrência. tende.

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2 an lise estrutural das ind strias

2. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

(MODELO DE MICHAEL PORTER)

slide2

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Definição de Indústria/Sector – conjunto de empresas fabricantes de produtos que são substitutos aproximados entre si.

Taxa de rentabilidade Capital Investido

Concorrência

tende

Taxa BASE DE RENTABILIDADE em concorrência perfeita

slide3

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

MEIO AMBIENTE

FACTORES ECONÓMICOS

INDÚSTRIA (SECTOR)

FACTORES SOCIAIS

slide4

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Forças externas à indústria são importantes, mas em termos relativos, porque afectam todas as empresas na indústria/sector.
  • A estrutura da indústria é determinante para a fixação das regras competitivas do “jogo” e consequentemente para a identificação das estratégias disponíveis para as empresas.
  • O grau de competitividade/concorrência numa indústria/sector depende de 5 forças competitivas básicas:
slide5

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

ENTRANTES POTENCIAIS

Ameaça de novos entrantes

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

Rivalidade entre as Empresas existentes

Poder de negociação dos compradores

Poder de negociação dos fornecedores

FORNECEDORES

COMPRADORES

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

SUBSTITUTOS

slide6

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • O potencial de lucro de uma indústria, medido através do cálculo da rentabilidade/retorno a longo prazo do capital investido, é o resultado da interacção destas 5 forças.
slide7

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Vamos procurar identificar as características estruturais básicas das indústrias que determinam/condicionam o conjunto das 5 forças competitivas e, em consequência, a sua rentabilidade a prazo.
slide8

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • O objectivo de cada empresa é procurar a posição dentro do sector que melhor lhe permita defender-se contra as 5 forças competitivas e influenciá-las a seu favor
determinantes estruturais da intensidade da concorr ncia
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Ameaça de Entrada
  • Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
  • Pressão dos Produtos Substitutos
  • Poder de Negociação dos Compradores
  • Poder de Negociação dos Fornecedores
determinantes estruturais da intensidade da concorr ncia10
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Ameaça de Entrada
  • Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
  • Pressão dos Produtos Substitutos
  • Poder de Negociação dos Compradores
  • Poder de Negociação dos Fornecedores
1 amea a de entrada

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

1. Ameaça de Entrada
  • Novas Entradas
      • Novas Capacidades
      • Desejo de Adquirir quota de mercado
      • Entrada recursos substanciais
  • Queda dos preços
  • Aumento dos custos das empresas existentes (pe: promoções, publicidade, etc.)

=

1 amea a de entrada12

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

1. Ameaça de Entrada

1.1. Barreiras à Entrada

1.2 Reacção dos Concorrentes Existentes

1 1 barreiras entrada
1.1. Barreiras à Entrada

AMEAÇA DE ENTRADA

  • Economias de Escala
  • Diferenciação do Produto
  • Necessidade de Capital
  • Custos de Mudança
  • Acesso aos canais de distribuição
  • Desvantagens de Custo Independentes da Escala
economias de escala
Economias de Escala

BARREIRAS À ENTRADA

  • Definição de Economias de Escala: redução dos custos unitários de um produto (ou operação ou função que entra na produção de um produto) em consequência do aumento do volume absoluto de produção por período.
economias de escala15
Economias de Escala

BARREIRAS À ENTRADA

  • Como constituem as economias de escala barreiras à entrada?
    • Obrigam a empresa entrante a entrar em larga escala -> forte investimento e forte reacção dos concorrentes existentes
  • ou
    • Obrigam a empresa entrante a optar por uma pequena escala suportando por isso uma desvantagem em custo
economias de escala16
Economias de Escala

BARREIRAS À ENTRADA

Economia de Escala

Vantagem de Custo

sempre

Empresa que produz em maior escala

Empresa que possa repartir custos

Pressuposto: A empresa que produz em maior escala tem as instalações, distribuição, etc…, mais eficientes.

economias de escala exemplos
Economias de Escala/Exemplos

BARREIRAS À ENTRADA

Partilha de operações ou funções sujeitas a economias de escala com outros negócios da companhia

Fabricantes de Motores Eléctricos de Pequena Dimensão

  • secadores de cabelos
  • ventiladores
  • sistemas de refrigeração
  • equipamento electrónico

Há economias de escala na produção do componente MOTOR ELÉCTRICO.

economias de escala exemplos18
Economias de Escala/Exemplos

BARREIRAS À ENTRADA

  • Compras
  • Distribuição

HIPERCONTINENTE /MODIS

NESTLÉ

Congelados

Sumos

Gelados

  • Distribuição
  • Força de Vendas

Nestes casos as economias de escala podem abranger a totalidade de uma função

economias de escala exemplos19
Economias de Escala/Exemplos

BARREIRAS À ENTRADA

Fabricação de TV’s

  • Economias de escala significativas no fabrico dos transistores/ecrãs: menos importantes na Montagem (mais mão-de-obra intensiva)

Neste caso as economias de escala não se verificam de forma igual em toda a extensão da função produção.

É importante examinar isoladamente cada componente dos custos quanto à sua relação CUSTO UNITÁRIO/ESCALA DE PRODUÇÃO

economias de escala exemplos20
Economias de Escala/Exemplos

BARREIRAS À ENTRADA

PARTILHA de custos intangíveis

  • Uma marca: YSL
          • “trapos”
          • perfumes
          • canetas
          • relógios
          • carteiras de senhoras
economias de escala exemplos21
Economias de Escala/Exemplos

BARREIRAS À ENTRADA

REGRA A OBSERVAR

Só constituem barreira à entrada se a função ou operação partilhada estiver sujeita a economias de escala que ultrapassem a dimensão necessária em qualquer mercado.

Não confundir com aproveitamento conjuntural de excessos de capacidade instalada que são normalmente transitórios.

slide22

BARREIRAS À ENTRADA

LIMITES às economias de escala como barreiras de entrada:

vs. Diferenciação do produto

vs. Imagem/qualidade

vs. Capacidade de desenvolver

novas tecnologias

patenteadas (Timex/relógios)

vs. Flexibilidade de produção

vs. Novas maneiras de competir

ESCALA

”TRADE OFFS”

necessidades de capital
Necessidades de Capital

BARREIRAS À ENTRADA

  • Criação da Marca
  • Investigação e desenvolvimento
  • Instalações
  • Fundo de maneio (stocks/crédito a clientes…)

∆ RISCO

∆ CUSTO DO CAPITAL

diferencia o do produto
Diferenciação do Produto

BARREIRAS À ENTRADA

  • Empresas Existentes
    • Marca já criada
    • Lealdade dos clientes
    • Esforço acumulado de publicidade
    • Produto identificado pelo consumidor
  • “Newcomers”
    • Grande investimento para captar clientes
    • Marca desconhecida
    • Longo período de tempo

Ex: Comida para bebés

custos de mudan a
Custos de Mudança

BARREIRAS À ENTRADA

  • Custos suportados pelo comprador quando muda de um fornecedor para outro.
    • Formação
    • Equipamento auxiliar
    • Período de teste
    • Assistência Técnica
desvantagens de custo independentes da escala
Desvantagens de Custo Independentes da Escala

BARREIRAS À ENTRADA

  • Tecnologia/Produto com patente
  • Acesso a matérias primas em condições favoráveis (a preços que traduzam uma procura menor)
  • Localizações favoráveis
  • Subsídios oficiais
desvantagens de custo independentes da escala cont
Desvantagens de Custo Independentes da Escala (cont.)

BARREIRAS À ENTRADA

  • Efeitos de Aprendizagem/experiência (muito importante em empresas de mão-de-obra intensiva)
    • ex: melhor layout, maior eficiência em algumas operações de fabrico/montagem, etc….
  • Economias de experiência ≠ Economias de Escala
  • Política governamental (licenças, lei de delimitação do acesso ao sector privado, normas de qualidade dos produtos, etc….)
acesso aos canais de distribui o
Acesso aos Canais de Distribuição

BARREIRAS À ENTRADA

Quanto mais limitados forem os canais de distribuição (grossistas e retalhistas) e maior for o seu controle por empresas concorrentes já existentes maiores são as barreiras à entrada.

  • ∆ custos de promoções (espaço de prateleira)
  • ∆ descontos/margens para distribuidores
  • Necessidade de criação de canais próprios (exclusivos)
  • ∆ custos de publicidade
desvantagens de custos independentes da escala
Desvantagens de Custos Independentes da Escala

BARREIRAS À ENTRADA

Curva da Experiência

Barreira à Entrada

  • Patente
  • Evitar cópia
  • Contratação de pessoal do concorrente
  • Aquisição Know-how do concorrente
  • etc.

Barreira à Entrada

desvantagens de custos independentes da escala30
Desvantagens de Custos Independentes da Escala

BARREIRAS À ENTRADA

  • Limites à curva de experiência como barreira de entrada:
    • Inovações no produto e/ou no processo -> nova curva de experiência
    • “Trade offs” experiência a baixo custo vs. diferenciação por imagem ou tecnologia
    • Se se aplica a uma empresa forte, o risco para as outras é enorme
    • Desvia a atenção dos desenvolvimentos do mercado em outras áreas
caracter sticas das barreiras entrada
Características das Barreiras à Entrada

BARREIRAS À ENTRADA

  • Evoluem, não são estáticas:
    • Expira o período de reserva da patente
    • Diferenciação do produto
    • Evolução das indústrias no sentido da integração vertical (ex: indústria automóvel)
    • Decisões das empresas e associações empresariais
    • Existência de recursos e competências que permitam ás empresas entrantes suportar baixos custos de entrada
1 2 reac es dos concorrentes existentes
1.2. Reacções dos Concorrentes Existentes

AMEAÇA DE ENTRADA

  • Retaliação Esperada
  • Preço de entrada Dissuasivo
retalia o esperada
Retaliação Esperada

REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

  • Factores que condicionam uma probabilidade de reacção forte:
    • História de reacções violentas a novas entradas
    • Concorrentes existentes com vastos recursos:
      • disponibilidades
      • capacidade de endividamento não utilizada
      • excesso de capacidade de produção instalada
      • relações duráveis/fortes com Clientes e canais de distribuição
    • Concorrentes existentes fortemente dependentes da indústria em causa, com elevado investimento em activos com pouca liquidez (ex: fábrica de cimento)
pre o de entrada dissuasivo
Preço de Entrada Dissuasivo

REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

É um conceito teórico que faz corresponder à estrutura de preços em vigor na indústria os custos esperados de suportar as barreiras de entrada e de retaliação.

pre o de entrada dissuasivo35
Preço de Entrada Dissuasivo

REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

Preço Corrente > Preço Dissuasivo

A ameaça de entrada existe

Preço Corrente < Preço Dissuasivo

Elimina-se a ameaça de entrada

pre o de entrada dissuasivo36
Preço de Entrada Dissuasivo

REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

Preço

Preço Corrente

Lucros> média -> Ameaça de entrada

Preço de dissuasão

Custos Entrada

(Barreiras + Retaliação)

Lucros < média -> Não existe ameaça

Preço Corrente

+

Margem

+

Custo Produção

Tempo

determinantes estruturais da intensidade da concorr ncia37
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Ameaça de Entrada
  • Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
  • Pressão dos Produtos Substitutos
  • Poder de Negociação dos Compradores
  • Poder de Negociação dos Fornecedores
2 intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
  • A rivalidade numa indústria é consequência da interacção de vários factores estruturais:
  • Concorrentes numerosos ou equilibrados
  • Crescimento lento da indústria
  • Custos fixos ou de armazenagem elevados (custos fixos/valor acrescentado)
  • Ausência de diferenciação ou custos de mudança
  • Aumento de capacidade marginal de grande dimensão
2 intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes cont

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes (cont.)
  • Diversidade dos concorrentes (multinacionais ou nacionais, integradas, posicionamento na matriz de portofolio de negócios…)
  • Grandes interesses estratégicos (pe: expansão)
  • Barreiras de saída elevadas (fontes):
    • Activos especializados (actividade/localização)
    • Custos fixos de saída
    • Inter-relações estratégicas
    • Barreiras emocionais
    • Restrições de ordem política e social
slide40

Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes

Barreiras de saída elevadas

Manutenção de capacidades

Tácticas desesperadas das empresas perdedoras

Rentabilidade da indústria reduzida

Rivalidade mais intensa

Menor atractividade da indústria

barreiras de sa da e barreiras de entrada e a rentabilidade na ind stria

Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes

Barreiras de Saída e Barreiras de Entrada e a Rentabilidade na Indústria

Rendimentos estáveis baixos

Rendimentos baixos

Risco elevado

Baixas

Barreiras de entrada

Rendimentos estáveis altos

Rendimentos arriscados altos

Altas

determinantes estruturais da intensidade da concorr ncia42
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Ameaça de Entrada
  • Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
  • Pressão dos Produtos Substitutos
  • Poder de Negociação dos Compradores
  • Poder de Negociação dos Fornecedores
3 press o dos produtos substitutos

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

3. Pressão dos Produtos Substitutos
  • Deve-se ter especial atenção a:
  • Possíveis substitutos com constante melhoria da relação preço/performance
  • Produtos substitutos produzidos por indústrias muito lucrativas

INVESTIGAÇÃO

Que produtos desempenham ou podem desempenhar a mesma função que o nosso?

determinantes estruturais da intensidade da concorr ncia44
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Ameaça de Entrada
  • Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
  • Pressão dos Produtos Substitutos
  • Poder de Negociação dos Compradores
  • Poder de Negociação dos Fornecedores
4 poder de negocia o dos compradores

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

4. Poder de Negociação dos Compradores
  • Comprador é poderoso se:
  • Adquire grandes volumes relativamente ao volume de vendas do vendedor
  • Está fortemente concentrado
  • Os produtos que adquire na indústria têm grande peso no seu volume de compras
  • Os produtos que adquire na indústria são padronizados (∆ nº de alternativas)
4 poder de negocia o dos compradores cont

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

4. Poder de Negociação dos Compradores (cont.)
  • Enfrenta poucos custos de mudança
  • Opera com lucros baixos
  • Constitui uma ameaça de integração a montante
  • O produto da indústria não é determinante para a qualidade do produto que vende
  • Dispõe de boa informação sobre a indústria (custos, preços,…)

Importância da selecção dos compradores => SEGMENTAÇÃO

determinantes estruturais da intensidade da concorr ncia47
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Ameaça de Entrada
  • Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
  • Pressão dos Produtos Substitutos
  • Poder de Negociação dos Compradores
  • Poder de Negociação dos Fornecedores
5 poder de negocia o dos fornecedores

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

5. Poder de Negociação dos Fornecedores
  • Como se exerce?
  • Aumento preços
  • Reduzindo qualidade
  • Reduzindo serviços (≠ produto aumentado)

REDUÇÃO DA RENTABILIDADE DAS INDÚSTRIAS COMPRADORAS

5 poder de negocia o dos fornecedores49

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

5. Poder de Negociação dos Fornecedores
  • Condições que tornam os mercados fornecedores poderosos:
  • Maior concentração de empresas que nos mercados compradores
  • Inexistência de produtos substitutos
  • A indústria compradora não ser cliente importante da fornecedora
  • O produto dos fornecedores ser importante para o negócio do comprador (quantidade/qualidade)
  • A indústria fornecedora dispõe de produtos diversificados ou conseguiu desenvolver custos de mudança
  • Serem uma ameaça concreta de integração a jusante
5 poder de negocia o dos fornecedores50

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

5. Poder de Negociação dos Fornecedores

Poder de fornecedores especiais:

Mão-de-Obra

  • Escassez/ Possibilidade de expansão
  • Grau de organização
o poder pol tico como for a influenciadora do n vel de concorr ncia de uma ind stria
O poder político como força influenciadora do nível de concorrência de uma indústria

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Impacto nas barreiras de entrada (ex: capital social mínimo para bancos; acesso ao sector das telecomunicações)
  • Comprador/Fornecedor (ex: negócios “cativos”/regularizar mercados)
  • Influenciador do comportamento das empresas como compradoras e vendedoras (ex: regras disciplinadoras da distribuição de produtos)
o poder pol tico como for a influenciadora do n vel de concorr ncia de uma ind stria cont
O poder político como força influenciadora do nível de concorrência de uma indústria (cont.)

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Estimular o aparecimento de substitutos (ex: subsídios/incentivos fiscais a negócios/indústrias emergentes: energia solar)
  • Influência sobre a estrutura de custos (ex: normas de segurança/anti-poluição)
  • Influência sobre o crescimento das indústrias (ex: subsídios ao consumo/isenções fiscais)
an lise estrutural e estrat gica competitiva
Análise Estrutural e Estratégica Competitiva

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • Diagnóstico das forças que afectam a intensidade concorrencial numa indústria e das suas causas básicas.
  • Identificação dos pontos fortes e fracos estruturais da empresa em relação à indústria.
  • Posicionamento da empresa quanto às causas básicas de cada força competitiva.
an lise estrutural e estrat gica competitiva54
Análise Estrutural e Estratégica Competitiva

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • A empresa no processo de definição de uma estratégia competitiva tem que procurar uma posição sustentável a prazo (defensável) contra as 5 forças competitivas.
  • Para isso no seu posicionamento estratégico tem que optar por uma de três abordagens:
    • Ajustamento
    • Influenciar o Equilíbrio Existente
    • Antecipar a mudança
ajustamento
Ajustamento:

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • A empresa:
  • Toma a estrutura da indústria como um dado adquirido
  • Ajusta os seus pontos fortes e fracos a esta estrutura
    • Constrói defesas contra as forças competitivas
    • Procura posições na indústria onde as forças competitivas tenham menor impacto
influenciar o equil brio existente
Influenciar o Equilíbrio Existente

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • A empresa:
  • Assume a ofensiva e procura enfrentar as forças competitivas alterando as suas causas:
    • Reforço da identificação da marca: Aumento do esforço de Marketing/Comunicação
    • Diferenciação do produto ou dos serviços
    • Grande investimento de aumento de capacidade

Aumentar as Barreiras de Entrada

antecipar a mudan a
Antecipar a Mudança

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

  • A empresa procura:
  • Antecipar a mudança nas causas básicas das forças competitivas e promover a mudança através da escolha de uma estratégia que permita o aproveitamento das oportunidades antes dos concorrentes (ex: BCP)