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Análise do ambiente interno. Daciane de Oliveira Silva Bimestre II Referências: Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap. 4 e 5 do livro que está na xerox ) Cap 4 do livro -O processo da estratégia: Mintzeberg et. al (capítulo na xerox ). PROCESSO ESTRATÉGICO.

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an lise do ambiente interno

Análise do ambiente interno

Daciane de Oliveira Silva

Bimestre II

Referências:

Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap. 4 e 5 do livro que está na xerox)

Cap 4 do livro -O processo da estratégia: Mintzeberg et. al (capítulo na xerox)

slide2

PROCESSO ESTRATÉGICO

Análise do ambiente

Macro Setorial

Econômico Porter

Social Mercado

Político Concorrência

Tecnológico Tendências

Objetivos/

Estratégias

Funcionais

MKT

Ameaças e

oportunidades

Estra-tégias

Gerais

PROD

Ambiente x organização

Objetivos

Gerais

Missão

Visão

Aprendizagem

Negócio

Mudança

Mensuração

RH

Pontos fortes

Pontos Fracos

  • Análise da Organização
  • Cadeia de valor
  • Estratégias genéricas
  • Competências
  • Pontos Fortes
  • Pontos Fracos

FIN

Formulação ou diretrizes das estratégias

Implantação

Análise

slide3

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

  • A análise do ambiente interno de uma organização compreende o diagnóstico : forças e fraquezas, suas capacidades e competências.
  • Fazer o diagnóstico é responder as seguintes perguntas:
  • De que recursos dispõe a organização para cumprir sua misssão e alçancar os objetivos?
  • Quais as capacidades e competências a organização precisa desenvolver?
  • Que características internas podem ser definidas como forças ou fraquezas no que refere ao cumprimento da missão?
an lise ambiente interno
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

Recursos, capacidades e competências

RECURSOS: são as entradas no processo de produção da organização. Tais recursos podem ser tangíveis(máquinas, matéria-prima) ou intangíveis(marca, confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado)

CAPACIDADES: refere-se ao poder interno que a organização adquire ao longo do tempo pelo capital humano que a tornam capaz em gerir os recursos melhor que os concorrentes.

slide5

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

Os atributos internos de uma organização podem ser chamados de recursos e capacidades.

São eles: ativos financeiros, físicos, humanos e organizacionais.

1. Recursos financeiros- débitos, lucro, patrimônio, etc.

2. Recursos humanos- experiência, conhecimento, julgamento e a propensão para tomada de decisão.

3. Recursos físicos- máquinas, instalações de produção e edificações.

4. Recursos organizacionais – a história, as relações, a cultura da empresa, sistema de controle, política de remuneração.

an lise ambiente interno1
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

A capacidade é gerada por meio do conhecimento. O conhecimento é matéria-prima para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis.

Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competências essenciais.

Competências essenciais são o conjunto de habilidades ou tecnologias de que a organização dispõe e que lhe serve de base para gerar benefícios aos clientes.

an lise ambiente interno2
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas a fonte de vantagens competitivas sustentáveis da organização.

As competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais.

Para a competência da organização existir é necessário ter:

A QUESTÃO DE VALOR

A QUESTÃO DE RARIDADE

A QUESTÃO DA IMITABILIDADE

A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO

slide8

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

A QUESTÃO DE VALOR

Os recursos e as capacidades da empresa agregam valor, permitindo que ela explore oportunidades e/ou neutralize as ameaças?

Embora recursos tenham agregado valor no passado, mudança no gosto dos clientes, na estrutura do setor e na tecnologia podem torná-los menos valiosos no futuro.

slide9

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

A QUESTÃO DE RARIDADE

Recursos raros = fonte de vantagem competitiva

Recursos não raros= fonte de paridade competitiva

A QUESTÃO DA IMITABILIDADE

A imitação pode ocorrer de duas formas:

Duplicação: constrói o mesmo tipo de recurso do concorrente. EX: Criação do setor de P&D.

Substituição: substituição de alguns recursos por outros. EX: A aquisição de um software de compras igual ao do concorrente.

slide10

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO

A potencial vantagem competitiva de uma empresa depende do valor, da raridade e da imitabilidade. Para aproveitar este potencial deve ser organizada para explorar todo o potencial competitivo.

Componentes da organização: estrutura hierárquica formal, sistema de controle gerencial e políticas de remuneração.

São chamados de recursos complementares que contribuem na geração da vantagem competitiva.

slide11

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÃO QUE ATINGIRAM ALGUMAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS.

* Honda- competência essencial na fabricação de motores, fato que lhe proporcionou a entrada em mercados distintos como de automóveis, motocicletas e motores para a fórmula 1.

* Coca-cola: controle na função de marketing e capacidade de valorizar a marca.

* 3 M: inovação e processo de desenvolvimento de produtos.

Sony- miniaturização de seus produtos.

slide12

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

DESEMPENHOS SUPERIORES

VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS

slide14

FORÇAS E FRAQUEZAS

Uma vez conhecidos os recursos, capacidades e competências essenciais, pode-se diagnosticar a situação do ambiente interno da organização (pontos fortes e fracos).

PONTOS FORTES ou FORÇA:

São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que contribuem para sua sobrevivência e consolidação.

PONTOS FRACOS ou FRAQUEZAS:

São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação .

slide15

FORÇAS E FRAQUEZAS

COMO PODEMOS FAZER O DIAGNÓSTICO INTERNO PARA DESCOBRIR OS PONTOS FORTES E FRACOS DE UMA EMPRESA?

  • Pesquisa de clima organizacional usando entrevista e questionário;
  • Levantamento de benchmarking com os concorrentes;
  • Caixa de sugestões e reclamações;
  • Avaliação de desempenho individual das equipes e dos setores.
slide16

A IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FORÇAS E FRAQUEZAS NOS LEVARÃO A IDENTIFICAR OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.

O QUE SÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)?

É uma ferramenta que visa priorizar as atividades-chave do negócio que se bem executadas transformam-se em pontos fortes.

EX: Numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS

É a concessão de crédito ao consumidor. Criar a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade(capital, tecnologia de avaliação do risco de crédito, pessoal capacitado) é vital para o sucesso da organização.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)

slide17

FORÇAS

OPORTUNIDADE

ALAVANCAGEM

VULNERABILIDADES

LIMITAÇÕES

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

PROBLEMAS

ANÁLISE SITUACIONAL OU MATRIZ SWOT

slide18

ANÁLISE SWOT

TRATA-SE DE RELACIONAR AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PRESENTES NO AMBIENTE EXTERNO COM FORÇAS E FRAQUEZAS MAPEADAS NO AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO.

S - STRENGTH - Força

W - WEAKNESS - Fraqueza

O - OPPORTUNITY - Oportunidade

T - THREAT - Ameaça

slide19

E

X

E

M

P

L

O

S

diagn stico swot
Diagnóstico SWOT
  • Refere-se as forças e capacidades da organização para aprovei-
  • tar as oportunidades;
  • 2. As forças da organização criam barreiras às ameaças do ambien-
  • te Externo;
  • 3. As fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveita-
  • mento das oportunidades.
  • 4. Fraqueza para lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase
  • de crise.
cadeia de valor
Cadeia de valor

Atividades primárias: logística, operações, marketing, serviço de pós-venda.

Atividades secundárias: compras, RH, pesquisa e infra-estrutura.

slide23

CADEIA DE VALOR

Não se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo- isto é chamado de cadeia de valor.

É o resultado da transformação dos insumos dos fornecedores em produtos e serviços de valor para os compradores.

Valor criado e oferecido por fornecedores

Cadeia de Valor Interna (PROD/MKT/FIN/RH/LOG)

Valor criado e oferecido para os clientes

slide24

Diante de ameaças múltiplas, os gerentes não podem considerar como certa a sustentabilidade de uma vantagem competitiva real ou projetada. Ela está baseada em recursos ou atividades?

Sustentabilidade baseada em recursos:

1. RECURSOS INTRINSECAMENTE IMITÁVEIS: recursos cuja imitação é cara, como jóias; recursos fisicamente únicos, como a melhor localização para o varejo; recursos legalmente inviáveis como as patentes.

CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

slide25

CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

Sustentabilidade baseada em recursos:

2. AMBIGUIDADE CAUSAL: a incapacidade de descobrir o que faz uma empresa bem-sucedida funcionar;

3. COMPLEXIDADE SOCIAL: vai além da capacidade das empresas de administrar e influenciar sistematicamente, como por exemplo, a cultura organizacional.

Sustentabilidade baseada em atividades: de acordo com a alocação de recursos, as atividades serão desenvolvidas.

slide26

ASSUMINDO COMPROMISSOS:

Decisões difíceis como a aquisição de outra empresa, lançamento de um novo produto, realização de uma grande expansão de capacidade, etc.

CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

slide27

DESENVOLVENDO CAPACIDADES:

Significa refletir sobre o que as organizações fazem. O aprendizado cumulativo gerado pela prática e os períodos de tempo parecem sempre desempenhar um papel de destaque para tornar as capacidades mais difíceis de serem imitadas.

Mesmo assim, a capacidade de se prevenir contra as ameaças de substituição é limitada: “não existe algo como capacidade multifuncional, que dê a empresa vantagem competitiva em todas as circunstâncias...”

CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS

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MANOBRAS COMPETITIVAS

Pode ser expressa através de:

COMPETIDORES AMIGÁVEIS

TÁTICAS DE “GUERRA FRIA”

A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA

Está ligado a atitudes que devem ir além de atitudes racionais,

é necessário um clima de diplomacia nos negócios e isto refere-se

ao viés emocional.

slide29

COMPETIDORES AMIGÁVEIS:

Parece estranho, mas não existe situação na qual valeria a pena competir até a destruição total de um competidor.

É mais vantajoso reduzir a competição com a condição de que o competidor faça o mesmo.

Ex: a diplomacia internacional

MANOBRAS COMPETITIVAS

slide30

TÁTICAS DE GUERRA FRIA:

Em um confronto entre partes que ao mesmo tempo concorrem e cooperam entre si, decidir o que aceitar é essencialmente emocional ou arbitrário. O competidor conhecido como friamente lógico está em grande desvantagem.

MANOBRAS COMPETITIVAS

slide31

A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA:

O objetivo da estratégia, da diplomacia e da guerra na área empresarial é produzir uma relação estável que lhe seja favorável com o consentimento de seus concorrentes.

Qualquer competição que não elimine um concorrente exige a cooperação dele para estabilizar a situação. Isto não acontece através da lógica, mas pelo equilíbrio emocional das forças.

MANOBRAS COMPETITIVAS

slide32

A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA:

Competição e cooperação caminham lado a lado em todas as situações da vida real. Se assim não fosse, todos os conflitos terminariam em extermínio do concorrente.

MANOBRAS COMPETITIVAS

slide33

Para ser beneficiado com as manobras competitivas o estrategista deve levar em consideração algumas regras:

Deve descobrir qual o real interesse da concorrência ao ser procurado por ela;

Quanto menos o concorrente souber sobre seus interesses, mais vantagens você tem sobre ele;

Quanto menos arbitrário você parecer, mais arbitrário você pode ser de fato.

MANOBRAS COMPETITIVAS

slide34

1 .Criada por Igor Ansoff em 1960: A matriz Ansoff

ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO DE MERCADO

ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO NO MERCADO

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

2. Criada por Michael Porter em 1980:

ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO

ESTRATÉGIAS DE ENFOQUE

APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

slide35

3. Matriz BCG- Criada pela Boston ConsultingGroup

VACAS LEITEIRAS

CÃES

ESTRELAS

PONTOS DE INTERROGAÇÃO

4. Curva do ciclo de vida do produto

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

INTRODUÇÃO

CRESCIMENTO

MATURIDADE

DECLÍNIO

APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

a matriz ansoff1
A MATRIZ ANSOFF

Busca a sinergia entre as funções da empresa: marketing, produção, logística, RH, compras, etc;

Estratégia de penetração: visa obtenção de marketing share, lidando com produtos existentes em mercados existentes.

Ex: Ganhos de escala para a diluição de custos fixos; ênfase na distribuição e propagandas agressivas.

a matriz ansoff2
A MATRIZ ANSOFF

Estratégia de desenvolvimento de produto

Focam em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.

Produtos diferenciados para atendimento de necessidades e desejos específicos do mercado existente.

a matriz ansoff3
A MATRIZ ANSOFF

Estratégia de desenvolvimento de mercado

Expansão para novos mercados utilizando os mesmos produtos.

Expansão através de recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições.

Estratégia de diversificação:

São as mais arriscadas, pois estão voltadas para produtos e mercados ainda desconhecidos.

estrat gias gen ricas de porter
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estratégia de liderança no custo total

Para atingir o baixo custo em relação aos concorrentes, exige-se algumas medidas por parte da empresa:

Construção de instalações em escala eficiente

Redução de custos e das despesas gerais

Minimização do custo de áreas como P&D, assistência, propaganda e vendas;

Projeto de produto com foco em baixo custo;

Intensa aplicação de tecnologia;

Excelente sistema de distribuição.

estrat gias gen ricas de porter1
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estratégia de diferenciação

Visa a diferenciação em um alvo estratégico valorizado pelo cliente:

Projeto ou imagem da marca

Tecnologia embutida no produto e busca pela inovação

Excelência engenharia de produto

Peculiaridades e serviços sob encomenda

Rede de fornecedores

Capacidade de marketing e vendas

Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing.

estrat gias gen ricas de porter2
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estratégia de diferenciação

Uma organização pode diferenciar suas ofertas de seis maneiras:

Diferenciação de preço

Diferenciação de imagem

Diferenciação de suporte

Diferenciação de qualidade

Diferenciação de design

Estratégia de não-diferenciação

estrat gias gen ricas de porter3
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estratégia de enfoque

Significa enfocar em um determinado grupo de comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico –também chamado de segmentação;

Para esta estratégia, a organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação.

estrat gias gen ricas de porter4
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estratégia de enfoque

Pode ser analisada sob o foco de:

1. Estratégia de segmentação: atender a todos os segmentos ou a alguns.

2. Estratégia de não-segmentação: a organização tenta capturar uma grande parcela de mercado com uma configuração básica de produto;

3. Estratégia de nicho: concentra-se em um único segmento, o fornecimento de produtos/serviço para uma comunidade em particular.

4. Estratégia de personalização: refere-se a produtos e serviços sob medida.

matriz bcg
MATRIZ BCG
  • Portfólio Organizacional- são os diversos negócios e produtos/serviços que a empresa possui. Cada negócio pode ser chamado de UEN
  • Matriz de Crescimento
  • BCG (Boston Consulting Group)- avalia a distribuição de recursos entre as diversas UEN.

Participação Relativa no Mercado

ALTA BAIXA

ALTA

Pontos de Interrogação

Estrela

Taxa de Crescimento do Mercado

Vacas Leiteiras

Cães ou Abacaxis

BAIXA

Fonte: CHURCHILL e PETER (2003, p. 94)

matriz bcg1
MATRIZ BCG

Baseia-se na (1) taxa de crescimento da atividade e na (2) participação relativa de mercado do empreendimento.

1 + 2 = Posição competitiva do negócio

Classificações:

VACA LEITEIRA: negócios com alta parcela de participação de mercados de baixo crescimento produzem bons fluxos de caixa que podem financiar outros empreendimentos.

matriz bcg2
MATRIZ BCG

CÃES ou ABACAXIS: negócios com alta parcela de participação de mercados de baixocrescimento produzem baixos fluxos de caixa que podem tornar-se armadilhas para a organização.

ESTRELAS: negócios com alta parcela de participação de mercados de alto crescimento exigem muitos recursos- em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras- para sustentar seu crescimento. Geralmente rendem altos lucros e tendem, ao longo de sua existência, a equilibrar a geração de caixa.

matriz bcg3
MATRIZ BCG

PONTOS DE INTERROGAÇÃO: negócios com baixa parcela de participação de mercados de alto crescimento exigem grandes recursos de caixa para financiar seu crescimento e são fracos geradores de caixa, pois sua posição competitiva em geral não é muito sólida.

slide49

O Ciclo de Vida do Produto(CPV)

Unidades Monetárias

Vendas Totais no Mercado

Lucros Totais no Mercado

Introdução

Maturidade

Declínio

Crescimento

Tempo

ciclo de vida do produto cpv
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)

Ao longo de seu ciclo de vida, os produtos passam por várias fases:

INTRODUÇÃO

Vendas baixas e os custos por consumidor são ainda bem mais altos;

Lucros- negativos;

São poucos concorrentes e os objetivos da organização se resumem à conscientização e experimentação do produto.

ciclo de vida do produto cpv1
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)

CRESCIMENTO:

Vendas disparam e atinge-se um patamar de custo médio por consumidor;

Lucros aumentam e consumidores passam a ser definidos como adotantes iniciais;

O número de concorrentes aumenta e o objetivo da organização passa a ser maximizar a parcela de mercado.

ciclo de vida do produto cpv2
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)

MATURIDADE:

O número de consumidores torna-se maior e as vendas alcançam o patamar máximo;

A organização consegue obter um baixo custo por consumidor, maximizando seus lucros;

O número de concorrentes começa a declinar e os objetivos passam a ser maximizar o lucro e defender a parcela de mercado.

ciclo de vida do produto cpv3
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)

DECLÍNIO:

As vendas caem e o baixo custo por consumidor não impede que os lucros também comecem a entrar em declínio;

Os consumidores são caracterizados como retardatários, o número de concorrente diminui mais rapidamente e o objetivo passa a ser reduzir os custos.

estrat gias espec ficas no cvp
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP

INTRODUÇÃO:

Oferece-se um produto básico, tentando fixar seu padrão, e o preço estabelecido como uma margem sobre os custos;

Distribuição seletiva e a propaganda visa criar conscientização do produto entre os adotante inicias e os distribuidores;

Fortes promoções de vendas visam tanto a conscientização como também a experimentação do produto.

estrat gias espec ficas no cvp1
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP

CRESCIMENTO

Procura-se ampliar a linha de produto, aumentando as garantias e serviços;

O preço é fixado com o intuito de penetrar no mercado;

A distribuição torna-se mais intensiva e a propaganda visa conscientizar o mercado de massa;

As promoções de vendas diminuem, em virtude do aumento da demanda.

estrat gias espec ficas no cvp2
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP

MATURIDADE

Diversificam-se a marca e os modelos, intensifica-se ao máximo a distribuição;

O preço é estabelecido para combater os concorrentes;

A propaganda busca mostrar as diferenças e as vantagens da marca;

As promoções de venda visam aumentar a propensão pela troca de produto.

estrat gias espec ficas no cvp3
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP

DECLÍNIO

Suspendem-se os produtos mais fracos;

Baixa-se o preço;

A distribuição passa a priorizar os pontos mais lucrativos;

A propaganda limita-se apenas o suficiente para manter os clientes fieis;

As promoções de vendas reduzem ao nível máximo.

slide58

PROCESSO ESTRATÉGICO

Análise do ambiente

Macro Setorial

Econômico Porter

Social Mercado

Político Concorrência

Tecnológico Tendências

Objetivos/

Estratégias

Funcionais

MKT

Ameaças e

oportunidades

Estra-tégias

Gerais

PROD

Ambiente x organização

Objetivos

Gerais

Missão

Visão

Aprendizagem

Negócio

Mudança

Mensuração

RH

Pontos fortes

Pontos Fracos

  • Análise da Organização
  • Cadeia de valor
  • Estratégias genéricas
  • Competências
  • Pontos Fortes
  • Pontos Fracos

FIN

Formulação ou diretrizes das estratégias

Implantação

Análise

slide59

Diretrizes Estratégicas

Significa a organização assumir determinados comportamentos que dão

sustentação para a formulação de suas estratégias.

slide60

MISSÃO

É A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO.

  • Ao formular sua missão, a empresa deve refletir sobre:
  • Qual o negócio da organização?
  • Quem é o seu cliente?
  • Qual sua vantagem competitiva?
  • Qual a sua contribuição social?
slide61

MISSÃO

a quem se

destinam

seus produtos e

serviços?

o que

faz?

Missão

por que faz?

slide62

MISSÃO

a quem se destinam seus produtos e serviços?

o que faz?

por que faz?

Despertar no cidadão a consciência para a responsabilidade na condução, aplicação e fiscalização dos recursos públicos, através do incentivo permanente à educação.

slide63

DEFINIÇÃO DOS VALORES

São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída.

Representam as convicções, as crenças, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita.

São motivações que direcionam as ações das pessoas na organização, em prol da unidade e coerência do trabalho.

Sinalizam o que se busca em termos de padrão de comportamento de toda a equipe .

Qualidade de Vida; Inclusão Social; Equidade; Cidadania; Transparência; Ética; Parceria

slide64

VISÃO

É A IMAGEM QUE A ORGANIZAÇÃO TEM DE SI MESMA E DO SEU FUTURO E QUE DEVE SER COMPARTILHADA E APOIADA POR TODOS OS COLABORADORES DA EMPRESA.

slide65

VISÃO

É A IMAGEM QUE A ORGANIZAÇÃO TEM DE SI MESMA E DO SEU FUTURO E QUE DEVE SER COMPARTILHADA E APOIADA POR TODOS OS COLABORADORES DA EMPRESA.

slide66

VISÃO

  • Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;
  • É uma projeção das oportunidades futuras do negócio e uma concentração de esforços na sua busca;
  • Onde desejamos colocar a organização;
  • Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento;
  • É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade;
  • Construir uma organização visionária, do que se basear num líder com visão.
slide67

EXEMPLO DE VISÃO

Ser a melhor empresa do setor elétrico no Brasil até 2006, mantendo o equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas.

O que a empresa quer ser?

a melhor empresa do setor elétrico

Onde? espaço

no Brasil

Quando? tempo

até 2006

“mantendo o equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas”

Demonstração clara da essência da empresa e dos propósitos de seus gestores.

slide68

OBJETIVOS

SÃO OS PROPÓSITOS ESPECÍFICOS, ALVOS A SEREM ATINGIDOS AO LONGO DE DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO, QUE, EM CONJUNTO RESULTARÃO NO CUMPRIMENTO DA MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO.

slide69

OBJETIVOS INSTITUCIONAIS

OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS

OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS/METAS

Resultado quantitativo ou

qualitativo que a

organização precisa

alcançar em um prazo

determinado, dada a

estratégia escolhida, no

contexto do seu ambiente

para concretizar a sua

visão de futuro e cumprir sua missão.

slide70

VALORES

SÃO AS CRENÇAS BÁSICAS QUE NORTEIAM A ORGANIZAÇÃO NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO.

EX: Preocupação com o meio ambiente; busca de excelência e cidadania responsável; honestidade.

estrat gia
ESTRATÉGIA

COMO ALCANÇAREMOS NOSSOS OBJETIVOS?

formula o
Formulação

Missão

Planos de ação

gerais

específicas

Objetivos marketing

Estratégias marketing

Objetivos produção

Estratégias produção

Objetivos gerais

Estratégias gerais

Objetivos RH

Estratégias RH

Objetivos finanças

Estratégias finanças

plano de a o
Plano de ação

Envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre responsabilidade individual e compromisso coletivo.

plano de a o diagrama de rvore
Plano de ação-diagrama de árvore

Quem?

O quê?

Quando?

Onde?

Por que?