Der Klinikverbund als Marke

1. Der Klinikverbund als Marke 13. Januar 2011 Dr. Bernd Runde

2. I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH

3. I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH • Einige Kennzahlen

4. I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH Ziel: Die Niels-Stensen-Kliniken werden als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen, gewählt und bewertet! 2. Die Niels-Stensen- Kliniken bieten regional das bestmögliche medizinische und pflegerische Angebot 3. Die Niels-Stensen-Kliniken agieren in ihrem Handeln als christlicher Verbund! Strategie: die Kraft der Marke

5. II. Strategische Handlungsfelder Voraussetzung: Ein starker Verbund unter einer etablierten und positiven Dachmarke Gemeinsames Leitbild, gemeinsames Erscheinungsbild Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Krankenhaus und dem Verbund Individuelle Stärken jedes Krankenhauses herausstellen mit gleichzeitiger Abstimmung und Positionierung im Verbund Möglichst umfassende wohnortnahe Grundversorgung in allen Häusern

6. Abstimmung des medizinischen Leistungsangebotes mit Spezialisierung an einzelnen Standorten Hohe Fachlichkeit Gemeinsames Marketing Interne Akzeptanz der Schwerpunkte Patientenbindung und -steuerung innerhalb des Verbundes II. Strategische Handlungsfelder

7. Bildung gemeinsamer Zentren für Chirurgie Innere Medizin Orthopädie/Unfallchirurgie Gynäkologie/Geburtshilfe Anästhesie II. Strategische Handlungsfelder

8. Zusammenarbeit im Sekundär- und Tertiärbereich EDV und Organisationsmanagement Einkauf und Materialwirtschaft Finanz- und Rechnungswesen Personalmanagement Apotheke Labor Radiologie Bildungszentrum II. Strategische Handlungsfelder

9. III. Die Dachmarke Schwerpunkt 2 Schwerpunkt 1 Schwerpunkt 4 Schwerpunkt 3 Schwerpunkt 9 Schwerpunkt 5 Schwerpunkt 6 Schwerpunkt 8 Schwerpunkt 7

10. III. Die drei W‘s der Dachmarke oder Lauter schreien als die anderen… Sinn stiften, d.h. das Herz berühren und den Kopf überzeugen Warum? Wandel zum Bewerbermarkt Was? Positionierung und Kommunikation als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber Wie? Es gibt NUR ZWEI Möglichkeiten, von der Zielgruppe als Arbeitgeber wahrgenommen zu werden

11. IV. Arbeitgebereigenschaften Dienstleistungen Technologie/Marktführerschaft Unternehmenserfolg Standort Öffentliche Reputation Arbeitsplatzsicherheit Entlohnung Zusatzleistungen Karrieremöglichkeiten Work-Life-Balance Unternehmens-kultur Führungsqualität Vertrauen … Angebote Werte Aufgaben Mit-arbeiter Unter-nehmen Interessante Aufgaben und Projekte Internationaler Einsatz Innovationen Einfluss Persönlichkeit der Mitarbeiter Qualifikation Zusammen-arbeit Diversity

12. IV. Arbeitgebereigenschaften Arbeitsbelastung Vereinbarkeit von Familie und Beruf Behandlung von Patienten Hierarchie Weiterbildungsoptionen Compensation Quellen: - Jacob, R. (2010), Uni. Trier; Befragung an 12.000 Medizinstudierenden - f&w6/2009; Studie der Fachhochschule Münster, FB 8, Prof. Dr. H. Buxel,

13. V. Personalkonzept FK-Nachfolgeplanung Wissensmanagement Prozessmanagement Untern.-Kommunik. Führungsprozesse Arbeitsorganisation P-Rekrut./Auswahl Mitarbeiterbindung P-Bedarfsplanung P-Entwicklung P-Controlling P-Marketing P-Einsatz E-HRM Entgelt Niels-Stensen-Kliniken Dachmarkenstrategie Personalmanagementstrategie Qualität/Verfügbarkeit/Ärzte/Pflege Effizienz Personal- prozesse Innovative Organisation Arbeitgeber- attraktivität Führungs- qualität

14. V. Personalkonzept • Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm

15. V. Personalkonzept: Führung ca. 70% verlassen das Haus „wegen der Führungskraft“* ca. 65% der Mitarbeiter nehmen eine Stelle aufgrund des Geschäftsmodells der Klinik an!* Anforderungen an Führung sind drastisch komplexer geworden 72% aller Veränderungsprojekte floppen; drei Viertel dieser Flops hängen mit Führung zusammen** Werteorientierung braucht Werteträger Greif, Runde & Seeberg (2004)* Jochmann (2008), Personalkongress, Hannover

16. V. Personalkonzept: Führung Führungskräfte der Zukunft Schaffen es, Faszination zu erzeugen – ohne Angst, Druck Schaffen es, Sinnstiftung zu liefern (Arbeit, Liebe, Glauben) Schaffen es, die Mitarbeiter wach zu halten und zu vernetzen Zeigen Respekt gegenüber sich selbst und den anderen Denken Dinge zu Ende und schaffen Möglichkeitsräume 16

17. V. Personalkonzept • Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm • Auditierung Beruf und Familie • Partizipation an Stipendienprogramm • Teilhabe an „task-force“

20. V. Personalkonzept • Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm • Auditierung Beruf und Familie • Partizipation an Stipendienprogramm • Teilhabe an „task-force“ • Umfassendes Betriebliches Gesundheitsmanagements (Start: April 2010) • Teilhabe an fachspezifischer Fort- und Weiterbildung durch Nutzen multimedialer Techniken (keine(!) Investitionsnotwendigkeit für kleinere Einrichtungen) • Sofortige Partizipation an: Digitaler Pers.-Akte, Dig.-Logbuch, BEM,…

21. VI. Fazit Mitarbeiter/innen kommen NICHT wegen eines Geschäftsführers, Personalleiters etc. in das Krankenhaus Der sozial und fachlich kompetente Chefarzt ist eine absolut NOTWENDIGE BEDINGUNG zur erfolgreichen Akquise…. Die Dachmarke erzielt Außenwirkungen, die kleinere Häuser allein aufgrund der notwendigen Investitionen nie erzielen können. Vielfalt der Zielgruppen nur durch starke Marke ansprechbar Möglichkeit der Kulturveränderung durch Werteorientierung („maritimes Problem“ schneller auflösbar) …aber keine HINREICHENDE!