1 / 37

Manajemen Stratejik

Manajemen Stratejik. Lingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti. Universitas Gunadarma. Lingkungan Eksternal. Apa yang Mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan. Sustainable Competitive Advantage. Lingkungan Internal.

vidor
Download Presentation

Manajemen Stratejik

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Manajemen Stratejik Lingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti UniversitasGunadarma

  2. Lingkungan Eksternal Apa yang Mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan Sustainable Competitive Advantage Lingkungan Internal Apa yang Bisa dilakukan perusahaan

  3. Apa yang dimaksud dengan Sudut pandang berdasarkan Sumber daya Perusahaan (Resource-Based View)? Secara fundamental perusahaan berbeda-beda karena memiliki sumber daya yang khas berupa aset yang terlihat maupun tidak terlihat dan kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset-aset tersebut

  4. Dan... Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti kita menjadi usang? Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti kita? Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru? Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles) Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti untuk menciptakan NILAI untuk pelanggan?

  5. Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti Ketidakpastian Berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan. Kompleksitas Berhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan. Konflik Intraorganisasi Di antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut.

  6. Sumber daya Apa yang Dimiliki perusahaan Dengan apa perusahaan harus bekerja: Aset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nya Sumber daya menunjukkan input untuk proses produksi perusahaan... Seperti peralatan modal, ketrampilan tenaga kerja, merek/brand names, manajer berbakat “Some genius invented the Oreo. We’re just living off the inheritance.” F. Ross Johnson, Former President & CEO, RJR Nabisco

  7. Tiga Sumberdaya Dasar • Aset yang terlihat (Tangible) • Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca perusahaan • Meliputi aset fisik dan finansial • Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan • Aset yang tidak terlihat (Intangible) • Tidak bisa dilihat atau disentuh • Sering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif • Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan • Kapabilitas Organisasi • Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses – digunakan untuk mengubah input menjadi output

  8. Aset Terlihat Aset Tak Terlihat Kapabilitas Organisasi Sistem reservasi Hampton Inn Merek Nike Pelayanan pelanggan Dell Computer Cadangan kas Ford Motor Reputasi Dell Computer Wal-mart’s purchasing and inbound logistics Hak Paten 3M Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas Proses pengembangan produk Sony Aset tanah Georgia Pacific Jack Welch sebagai pimpinan GE Koordinasi distribusi global Coke Contoh sumber daya yang berbeda yang dimiliki perusahaan

  9. Kapabilitas mewakili: Kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Kapabilitas Tim Sumberdaya Sumber daya * Tampak * Tidak tampak Menemukan Kompetensi Inti Kapabilitas Apa yang Dilakukan perusahaan...

  10. Kapabilitas Apa yang Dilakukan perusahaan... Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan. Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.

  11. Menemukan Kompetensi Inti Apa yang Dilakukan perusahaan yang Bernilai Secara Stratejik Menemukan Kompetensi Inti Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Kapabilitas Teams of Resources Sumberdaya * Tampak * Tak tampak “…are the essence of what makes an organization unique in its ability to provide value to customers.” Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright

  12. Kompetensi Inti Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus: Berharga Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan Langka Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing Sukar untuk Ditiru Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial Tidak Tergantikan Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi

  13. Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing? Kelangkaan Sumber daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas? Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan? Appropriability: Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya? Daya tahan: Seberapa cepat sumber daya akan menyusut? Substitutability? Apakah tersedia alternatif lain? Apa yang Membuat Sumber daya Berharga?

  14. Kemudahan Meniru Sumberdaya • Mudah ditiru • Uang tunai • Komoditas • Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat) • Kemampuan mengantisipasi • skala ekonomis • Sukar ditiru • loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran • Tidak dapat ditiru • Hak paten, lokasi khusus, aset khusus

  15. Sumber daya • Input untuk proses produksi perusahaan • Kompetensi Inti • Kapabilitas Stratejik Apakah kapabilitas memenuhi kriteria sustainable competitive advantage? • Kapabilitas • Integrasi berbagai sumber daya YA Sumber dari TDK • Kapabilitas • Sekelompok sumber daya nonstratejik Kompetensi Inti

  16. Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive Advantage Sukar ditiru Tidak ter-gantikan Konsekuensi Implikasi kinerja Berharga Langka Di bawah Average Returns Competitive Disadvantage Tidak Tidak Tidak Tidak Competitive Parity Average Returns Ya Tidak Tidak Ya/Tidak Temporary Competitive Advantage Rata2/Di atas Average Returns Ya Ya Tidak Ya/Tidak Sustainable Competitive Advantage Di atas Average Returns Ya Ya Ya Ya

  17. Menemukan Kompetensi Inti Kompetensi Inti Sumber Keunggulan Kompetitif Kapabilitas Analisis Kriteria Rantai Sustainable Teams of Resources Nilai Advantages Sumberdaya * Berharga * Tampak * Langka * Tak tampak Sukar Ditiru * * Tak Tergantikan Menemukan Kompetensi Inti * Sumber dari luar

  18. Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah Nilai Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Aktivitas pendukung Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta pelayanan purna jual Aktivitas Utama

  19. Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Infrastruktur Perusahaan Manajemen SDM Aktivitas pendukung MARGIN Pengembangan Teknologi Pengadaan barang Pelayanan Outbound Lo- gistics (distribusi ke konsumen) Operasi (mengubah input menjadi output) Inbound Logistics (penyimpanan) Pemasaran & Penjualan MARGIN Aktivitas utama

  20. Outsourcing Firm Infrastructure Manajemen SDM Human Resource Management Perusahaan sering kali membeli porsi aktivitas penciptaan nilai mereka dari pemasok eksternal yang mampu menjalankan fungsi ini secara lebih efisien Pengembangan Teknologi MARGIN Technological Development Pengadaan barang Procurement Service Service Marketing & Sales Inbound Logistics Outbound Logistics MARGIN Operations Outbound Logistics Pemasaran & Penjualan Operasional Inbound Logistics Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar Support Activities Primary Activities

  21. Alasan Stratejik Untuk Outsourcing Meningkatkan Fokus Bisnis Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses Membagi Resiko Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif

  22. Value Chains merupakan bagian dariTotal Value System Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain Buyer Value Chain Tiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari sebagian buyer’s value chain Nilai Hulu Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan Dasar pokok untuk diferensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam buyer’s value chain Hal inilah yang menciptakan NILAi!! Value chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan: • Sejarah • Strategi • Berhasil dalam Implementasi

  23. Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities) Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan

  24. Chapter 2 External Environment Chapter 3 Internal Environment Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan kompetitif Strategic Intent Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan operasinya dalam lingkup pasar barang Strategic Mission Proses Manajemen Stratejik Strategic Intent Strategic Mission

  25. Menemukan Kompetensi Inti Keunggulan Kompetitif Diperoleh dari Kompetensi Inti Strategic Competitiveness Menemukan Above-Average Returns Kompetensi Inti Kompetensi Inti Sumber Keunggulan Kompetitif Kapabilitas Analisis Kriteria Value Sustainable Teams of Resources Chain Advantages Sumberdaya * Berharga * Tampak * Langka * Tak tampak Sukar ditiru * * Sumber dari luar * Tak tergantikan

  26. RENSTRADA Dasar Perencanaan daerah PP NO. 108/2000 LPJ - KDH • LAPORAN • LAMPIRAN indikator • NOTA PERHITUNGAN APBD; • LAPORAN PERHITUNGAN APBD; • LAPORAN ALIRAN KAS; • NERACA DAERAH • STRUKTUR RENSTRADA • POTRET MASALAH • ARAH KEBIJAKAN • PROGRAM KEGIATAN • ALAT UKUR • KONSISTENSI PROGRAMING • AKURASI PELAKSANAAN

  27. KONSEP STRATEGIC PLANNING • Strategic planning adalah penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren. • Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives) • Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.

  28. Visi/Misi Tujuan Stratejik Faktor Kunci Sukses Indikator kinerja Target Rencana Aksi Budget Tahapan Perencanaan & Implementasi Pembangunan Daerah

  29. STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL • Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan • Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy. • Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih.

  30. Bagaimana Menetapkan Visi • Ideologi Inti (Yin) melengkapi Visi masa depan (Yang) • Ideologi Inti (core ideology): • Karakter abadi sebuah Organisasi. • Menjadi perekat bagi sebuah organisasi. • Nilai Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip. • Tujuan Inti (core purpose): • Alasan yg paling fundamental mengenai keberadaan sebuah organisasi. • Mencerminkan motivasi ideal

  31. CONTOH SONY

  32. Misi dan tanggung jawab sosial Perusahaan/organisasi Lingkungan eksternal Mungkin? Analisis Internal Diperlukan? Analisis dan pilihan stratejik Umpan balik Umpan balik Tujuan jangka panjang Strategi umum dan besar Tujuan jangka pendek; sistem penghargaan Taktik fungsional Kebijakan yang mndorong tindakan Restructuring, reengineering dan refocusing organisasi Keterangan garis Kontrol stratejik dan peningkatan berkelanjutan Akibat utama Akibat minor Proses Manajemen Stratejik

  33. Komponen Model Manajemen Stratejik • Misi Perusahaan • Tujuan khusus perusahaan • Identifikasi cakupan operasi • Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan teknologi yang akan digunakan • Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan • Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial • Analisis Internal • Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik, manusia, dan finansial perusahaan • Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan • Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi kapabilitas masa depan.

  34. Lingkungan Eksternal • Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan keadaan persaingannya. • Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan – remote, industri, dan lingkungan operasi • Pilihan dan Analisis Stratejik • Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai lingkungan eksternal dan profil perusahaan • Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan • Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan pilihan stratejik • Strategi Besar dan Umum • Biaya rendah • Differensiasi • Fokus

  35. Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek • Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi “tindakan” • Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu dekat • Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian • Menciptakan Pertanggungjawaban • Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai sebagai hasil suatu tindakan • Taktik Fungsional • Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun keunggulan kompetitif • Menentukan pernyataan detail mengenai “maksud” yang digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek • Kebijakan yang Mendorong Tindakan • Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual • Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan strategi

  36. Restructuring, Reengineering, dan Refocusing Organisasi • Melibatkan fokus internal – setiap pekerjaan dilakukan secara efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan • Struktur organisasi • Kepemimpinan • Budaya • Sistem Penghargaan / Reward systems

More Related