VBEF01 Projektledning

1. VBEF01 Projektledning Kristian Widén, PhD

2. Kunskapsmål • Introduktion till kostnadsstyrning • Introduktion till kostnadsplanering • Earned Value

3. Project Cost Management

4. Det är viktigt att hålla koll på kostnaderna!! • Känner du till något projekt som blivit dyrare än beräknat?

5. Budgetering och kostnadsberäkning • Budgeten utgör en standard för jämförelse • Den utgör basen (baseline) för jämförelse mellan planerade och verkliga utgifter/kostnader • Budgetproceduren måste koppla resursanvändning med uppfyllande av organisationens målsättning, annars blir planerings/styrningsprocessen verkningslös • Budgeten är helt enkelt projektplanen uttryckt på annat sätt

6. Beräkna projektbudgetar • För att göra budgeten måste vi: • Förutse vilka resurser som projektet kräver • Bestämma den erforderliga mängden av varje resurs • Bestämma när resurserna skall vara tillgängliga • Känna till hur mycket resurserna kostar - samt förstå effekten av möjliga framtida kostnadsfördyringar • Det finns två fundamentalt olika strategier för att samla data: • ”Top-down” • ”Bottom-up”

7. ”Top-Down”-budgetering • Denna strategi baseras på att samla erfarenhet och omdömen från topp och mellanskikts-chefer • Dessa kostnadsberäkningar överlämnas senare till lägre tjänstemän som förutsätts fortsätta att ”nedbrytningen” till kostnadsberäkningen • Processen fortsätter till den lägsta nivån

8. ”Top-Down”-budgetering • Fördelar (enligt Meredith et al): • Sammansatta budgetar kan många gånger sättas samman med god noggrannhet • Små men dyra aktiviteter behöver inte identifieras enskilt • Erfarenheten och bedömningarna säkerställer att inga små men viktiga kostnadsposter på hög nivå förbises

9. ”Bottom-Up”-budgetering • Vid denna metod används projektplanen och WBS för att bestämma, aktiviteternas (kostnadsposternas), tider och budgetvärden • De som skall utföra arbetsmomenten rådfrågas om tider och budgetvärden för aktiviteterna/kostnadsposterna så att bästa möjliga värden införskaffas • Till att börja med görs beräkningen i termer av resurser såsom arbetstimmar och material • Bottom-up budgetar bör vara och är normalt noggrannare beräknade i de detaljerade aktiviteterna, men det är viktigt att alla kostnadsposter tas med

10. ”Bottom-Up”-budgetering • Fördelar: • De som befinner sig närmare själva arbetsmomentet förväntas bättre veta vilka resurser som krävs för aktiviteten • Den direkta medverkan av lägre tjänstemän ökar sannolikheten att de kommer att acceptera resultatet utan att klaga • Medverkan är en god ledarskapsträning som ger yngre chefer en värdefull erfarenhet

11. Budgetering • ”Top-down”-budgetering är vanligt förekommande • Sanna ”bottom-up”-budgetar är sällsynta • Högre chefer anser att ”bottom-up”-processen är riskabel • De har en benägenhet att inte riktigt lita på ambitiösa underordnade som de befarar kan överskatta resursbehovet. • De vill inte gärna lämna kontrollen till underlydande vars erfarenhet och motiv inte kan ifrågasättas

12. Kostnadsberäkning/kalkyl • Processen att sätta samman en budget - antingen ”top-down” eller ”bottom-up” - blir gärna en förhållandevis enkel men tråkig uppgift • För varje aktivitet/kostnadspost i projektplanen eller WBS bedöms resursanvändning, och kostnad • Direkta kostnader för resurser och maskiner läggs på direkt på projektet. Materialresurser och maskiner är ibland och ibland inte del av overhead. • Dessutom skall centrala och administrativt påslag göras

13. En iterativ budgeteringsprocess • Resursberäkningar och verkliga behov är sällan de samma av flera skäl: • Ju högre upp man kommer i organisationen tycks arbetet vara desto enklare, snabbare och billigare • Önsketänkande gör att överordnade undervärderar kostnad (och tid) eftersom de gärna vill presentera projektet som vinstgivande • De underlydande lockas därför att ta med en skyddsfaktor mot problem genom att lägga på för oförutsedda faktorer och “Murphy’s Lag”

14. Budgetering och kostnadsberäkning

15. Kategori/aktivitetsbudgetering vs. Projektbudgetering • Den traditionella organisationens budget är antingen kategori- eller aktivitetsorienterad • Ofta baseras den på historiska data som samlats med hjälp av bokföringssystem • När man har projektorganisationer blir det nödvändigt att ordna budgeten på ett sätt som nära följer det ekonomiska ansvaret

16. Kategori/aktivitetsbudgetering vs. Projektbudgetering • Vid traditionell budgetering kunde budgeten delas upp mellan flera olika organisatoriska enheter • Detta gjorde kontrollen så splittrad att den egentligen inte alls fungerade • Därför började man använda projektbudgetering som ändrar på budgeteringsprocessen så att budgeten kopplas till projektet

17. Projektbudgetering • Projektbudget samlar inkomster och utgifter för projekt • Summering på projekt gör samtidigt med, inte istället för, summering på organisatorisk enhet. • Dessa budgetar ses ofta som kalkylark med standardrubriker uppdelade i arbetsmoment och debiteringar till olika projekt

18. Budgetering och kostnadsberäkning

19. Projektbudgetering • Projektbudget fördelad på aktivitet och månad Månadsbudget (kkr) Aktiv. I J Beräkn 1 2 3 4 5 6 7 8 A 1 2 7000 5600 1400 B 2 3 9000 3857 5143 C 2 4 10000 3750 5000 1250 D 2 5 6000 3600 2400 E 3 7 12000 4800 4800 2400 F 4 7 3000 3000 G 5 6 9000 2571 5143 1286 H 6 7 5000 3750 1250 I 7 8 8000 2667 5333 J 8 9 60006000 75000 5600 12607 15114 14192 9836 6317 5333 6000

20. Förbättring av kalkylprocessen • Det finns två helt olika sätt att hantera risker som finns i och med att alla projekt kännetecknas av osäkerheter: • Det vanligaste tillvägagångssättet är att lägga på en buffert för oförutsett - kanske 5 eller 10 procent • Ett annat sätt är att bedöma den mest troliga, optimistiska och pessimistiska bedömningen

21. Varför genomföra projekt utan vinst? • Det kan finnas flera olika skäl varför företag väljer att finansiera projekt som inte ger någon direkt vinst: • För att utveckla kunskap om teknologi • För att se till att organisationen placeras på kartan • För att ha bra position för uppföljningskontrakt • För att skapa bättre konkurrensläge • För att bredda produktsortiment eller affärsområde

22. Lärkurva • Studier visar att prestationstakten ökar när arbetsuppgifter upprepas/repeteras • Vanligen sker detta med en viss procent varje gång arbetstiden fördubblas • För att vara mer konkret, varje gång arbetsmängden fördubblas kommer arbetstiden per enhet att minska med ett fast procenttal i förhållande till det tidigare värdet • Procenttalet kallas inlärningstalet • Projektledare bör beakta lärkurvan vid varje aktivitet där arbetsinsatsen är stor

23. Lärkurva

24. Vanliga kalkylfel • Det finns två typer av kalkylfel: • Slumpmässiga fel - där över- och underskattning är lika troliga • Systematiska fel - där sannolikheten för över- och underskattning inte är lika

25. Cost Control • Project cost control includes • monitoring cost performance • ensuring that only appropriate project changes are included in a revised cost baseline • informing project stakeholders of authorized changes to the project that will affect costs • Earned value management is an important tool for cost control

26. Earned Value Management (EVM) • EVM is a project performance measurement technique that integrates scope, time, and cost data • Given a baseline (original plan plus approved changes), you can determine how well the project is meeting its goals • You must enter actual information periodically to use EVM. Figure x shows a sample form for collecting information

27. Cost Control Input Form for Business Systems Replacement Project

28. Earned Value Management Terms • The planned value (PV), formerly called the budgeted cost of work scheduled (BCWS), also called the budget, is that portion of the approved total cost estimate planned to be spent on an activity during a given period • Actual cost (AC), formerly called actual cost of work performed (ACWP), is the total of direct and indirect costs incurred in accomplishing work on an activity during a given period • The earned value (EV), formerly called the budgeted cost of work performed (BCWP), is the percentage of work actually completed multiplied by the planned value

29. Earned Value Calculations for One Activity After Week One

30. Earned Value Formulas To estimate what it will cost to complete a project or how long it will take based on performance to date, divide the budgeted cost or time by the appropriate index.

31. Schedule Performance Index, SPI Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) 20 000 kr Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) 25 000 kr O.8 “For each krona of work that the project planned to perform, only a work of 0.8 kronor has been done”

32. Cost Performance Index, CPI Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) 20 000 kr Actual Cost of Work Performed (ACWP) 22 000 kr O.91 “For each krona spent in the project, work for 0.91 kronor has been done”

33. Rules of Thumb for EVA Numbers • Negative numbers for cost and schedule variance indicate problems in those areas. The project is costing more than planned or taking longer than planned • CPI and SPI less than 100% indicate problems

34. Earned Value Calculations for a One-Year Project After Five Months

35. Earned Value Chart for Project After Five Months

36. Step 2: Tracking Process • Tracking information: • Earned Value (the value of % -complete) • Actual costs • Compare tracking information with: • Baseline information

37. Step 3: Prognosis • Earned Value generates a prognosis on: • total duration • total costs • basis for decisions about: • - rescheduling • - adjust working methods • - adjust the time and costs frames of the project

38. Traditional tracking method Cost Total budget 100 000 kr 100 000 75 000 50 000 25 000 25 000 kr Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) 22 000 kr Actual Cost of Work Performed (ACWP) Time 1/4 1/2 3/4 1 year

39. Traditional tracking method Budgeted Cost of Work Scheduled 25 000 kr Actual Cost of Work Performed 22 000 kr Difference 3 000 kr

40. Earned Value Cost Total budget 100 000 kr 100 000 75 000 50 000 25 000 25 000 kr Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) 22 000 kr Actual Cost of Work Performed (ACWP) 20 000 kr Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) Time 1/4 1/2 1/2 3/4 1 year

41. Earned Value Budgeted Cost of Work Scheduled 25 000 kr Budgeted Cost of Work Performed 20 000 kr Actual Cost of Work Performed22 000 kr Schedule Variance (SV=BCWP-BCWS) - 5 000 kr Cost Variance (CV=BCWP-ACWP) - 2 000 kr Earned Value combines the tracking of time and cost

42. Week 1 Week 2 10 000 kr What is Earned Value? • Tracking progress after Week 1: • Value according to schedule (BCWS) 5 000 kr • Earned Value (BCWP) 3 000 kr • Actual Cost (ACWP) 4 000 kr 30% Complete

43. Using Software to Assist in Cost Management • Spreadsheets are a common tool for resource planning, cost estimating, cost budgeting, and cost control • Many companies use more sophisticated and centralized financial applications software for cost information • Project management software has many cost-related features

44. Summering - budgetering • En budget skall kommunicera organisationens policy beträffande organisationens mål och prioriteringar • Det finns ett antal vanligt budgeteringsmetoder: top-down, bottom-up, och programbudget • Företag genomför projekt som inte ger full kostnadstäckning för att uppnå långsikta strategiska målsättningar för organisationen

45. Summering - budgetering • I projekt där aktiviteter upprepas och de utförs av människor måste inlärnings-fenomenet tas i beaktande när kalkyler upprättas • Inlärningskurvan baseras på observationen att den tid som krävs för att producera en enhet minskar med ett fast procenttal varje gång produktionen fördubblas

46. Summering - budgetering • Andra faktorer, förutom inlärning, som bör beaktas vid kalkyler/kostnadsberäkningar är inflation, förändringar i kostnadsfaktorer, spill och kassation, utbyte av personal, marginal för oförutsedda svårigheter och händelser