BSC 시스템 구축 및 컨설팅 연구용역 -착수보고서-

1. Strictly Private & Confidential BSC시스템 구축 및 컨설팅 연구용역-착수보고서- 2005. 11. 17

2. 목차 • 과업개요 • 과업추진계획 • 과업추진조직 • 경영평가제도에 관한 의견조사 결과

3. I. 과업개요 • 과업 개요 • 과업 추진 프로세스 • 추진배경 및 목적 • 과업 주요 특징 • 기대효과

4. 과업 개요 과업 개요 • 본 과업은 행자부 산하 지방공기업 경영혁신 및 경영효율성 제고하기 위해 메트로 현행 성과관리제도를 객관적으로 분석하여 메트로 경영환경에 맞는 제도를 수립하는데 그 의의를 두고 있음 과 업 명 BSC 시스템 구축 및 컨설팅 연구용역 과업기간 2005. 11. 1 – 2006. 3. 31 (5개월) 과업내용 • 현행 경영평가제도 분석 • 메트로 BSC 관점 도출 • 조직 단위별 성과지표 도출 • 성과관리제도 운영방안 수립 • 성과평가결과 활용방안 수립 • 성과관리제도 전산화 구축

5. 과업개요 과업 추진 프로세스 • BSC 시스템 구축 및 컨설팅 연구용역 프로세스는 크게 4단계로 구성되며, 각 단계별로 추진하는 주요 활동들은 다음과 같음 BSC 시스템 구축 및 컨설팅 연구용역 프로세스 Step 2(1 Week) Step 3(18 Weeks) Step 4(3 Weeks) Step 1(3 Weeks) Step 2 Step 3 Step 4 Step 1 단계 Strategic Direction &Method Design ImplementationPlan Detailed Design Situation analysis • 프로젝트 Mobilization • 프로젝트 목적 및 범위 확정 • 세부 일정 및 R&R 확정 • 메트로에 대한 이해 • 내부자료 검토 및 분석 • 임직원 인터뷰 • 설문조사 • 타 기관 경영평가 Benchmarking • 메트로 비전 및 전략 Review • 주요 이슈 도출 및 정리 • 각 부문별 이슈 도출 • 이슈별 문제점 파악 • 성과관리제도 설계 방향 • 제도 설계 방향 및 시사점 • 제도 설계 Framework • 메트로 BSC 관점 설정 • BSC 관점 설정 Framework • 메트로 BSC 관점 설정 • 메트로 BSC 관점 정의 • 성과지표 도출 • 전략맵 작성 • 조직단위별 성과지표 도출 • 성과관리 운영 프로세스 수립 • 평가 프로세스 정립 • 평가단, 평가방법 수립 • 평가등급 및 서열화 방안 수립 • 소명제도 도입 • 평정자 교육방안 수립 • 성과평가결과 활용방안 수립 • 인센티브(팀장이상) 차등배분 방안 수립 • 타 인사제도 연계방안 수립 • 전산화 구축 • 전산화 도입 타당성 분석 • 향후 이행계획 수립 • Roll-out 수립 • 산출물 인수인계 • 최종산출물 검수 및 보완 • 결과물 인수인계 주요 활동

6. 과업 개요 추진배경 및 목적: 2004년 경영평가 결과 • 공기업의 자율적 경영의지와 책임경영 인식 제고를 위해 행정자치부가 매년 실시하는 지방공기업 경영평가결과 서울메트로의 설정목표 달성을 위한 노력과 사업추진실적은 우수한 편이나 최우수 기업으로 선정되기에는 부족함 지방공기업 경영평가 4대 지표 2004년 서울메트로 경영평가결과 • 2004년 경영평가결과 개요 • 한국자치경영평가원의 평가결과 서울메트로는 3등급 (85.65 ) 으로 나타남 • 경영평가점수에 부정적 영향을 미친 주요 평가지표는 공기업정책 및 운영지침 준수, 열차지연율, 안전사고관리, 철도차량 내장재 교체, 고객만족도 평가 등으로 나타남 • 내부평가 지적사항 • 본사와 현업부서의 평가단위 설정의 이중성 개선 • 경영목표와 평가지표 연계성 강화 • 외부평가위원의 활용 또는 강제배분방식의 도입 고려 • 내부평가의 전산화를 통한 효율성 제고방안 모색 • 개인성과급 지급 시 자체경영평가 반영비율 확대 • 연봉 및 승진에 대한 평가결과의 반영비율 확대 및 강화

7. 과업 개요 추진배경 및 목적: 메트로 Master-plan • 본 과업은 메트로의 향후 발전 계획에 따라 조직단위의 성과관리제도를 효과적으로 구축하여 메트로의 비전 및 전략을 달성하는데 그 목적을 두고 있음 메트로 Masterplan 성장기(2005년-2006년) 정착기(2006년 이후) 도입기(2003년-2005년) Step 3-3 Step 3-1 Step 2-1 보상제도 개편(연봉/성과급) 조직평가(BSC) 제도 도입 직무분석 및 인력운영 효율화 Step 3-2 Step 4 Step 1 개인평가(역량포함) 제도 도입 통합인적자원시스템 구축 메트로방향 및 목표설정 Step 2-2 Step 3-4 CDP 설계(채용/교육훈련/이동) 조직 개편 IT 부문 비전 및 전략 부문 조직부문 인사부문 본 프로젝트 범위

8. 과업 개요 추진배경 및 목적: 성과관리제도 Trend • 평가제도의 개선 방향은 현재 연공서열중시의 평가시스템에서 중장기적으로는 성과와 역량에 기반한 육성형 평가를 실시하여야 함 미래 과거/현재 • 내부공정성 제고 • 단기업적 지향의 서열평가 • 전략목표의 조직단위별 (전사-본부-팀)연계 미비 • 장단기 균형적 성과관리 • 전사목표와 단위조직의 목표 연계 • 성과지향적 조직문화 구축 평가시스템 전체방향 • 연공/관계중심, 사정형 종합고과 • 실적,능력,태도,상별,근태 • 개인고과와 조직평가 단절 • 성과/역량중심의 목적 (육성)형 평가 • 순수 성과/역량평가 • 개인평가와 조직평가 연계 성과/역량 중심 성과 지향의 조직문화구축 • 평가결과와 보상연계성 미흡 • 성과급/승진에 일부 반영 • 성과연동형 보상 강화 • 임금, 승격/직책, 포상 등 평가와 보상간 연계 강화 • 연공/서열(관계)중시 • 사정, 비밀주의 • 성과/역량중시 • 육성, 공개주의 개인평가와연계

9. 과업 개요 추진배경 및 목적: 국내 공기업 성과관리제도 Trend 국내 공기업의 성과관리제도는 연봉제로의 전환과 함께 성과관리제도로 그 모습이 변화되어지고 있음 Phase 1 Phase 2 Phase 3 업적평가 및 근무평정제도 혼합형 성과관리제도형 종합근무평정제도형 평가제도 승진 / 승격 심사를 위한 서열명부 작성 시 평가대상 연공중심 성과중심 보상구조 • 완전 호봉제 • 명목상 연봉제(호봉제 성격) • 연봉제 • 연봉제와 호봉제 혼합 KIPO, KDHC, KSD, KOBACO 등 KHGC, KSCFC, KCFC KITA, KOTRA 등 대상기업 * KHGC(대한주택보증) , KSCFC(전문건설공제조합), KCFC(건설공제조합), KIPO(특허청), KDHC(한국지역난방공사), KSD(증권예탁원), KOBACO(한국방송광고공사), KITA(한국무역협회), KOTRA(대한무역투자진흥공사)

10. 과업 개요 추진배경 및 목적: 메트로 평가제도 현 위치 • 평가의 역할은 아래와 같이 3가지 유형으로 나눌 수 있으며, 메트로은 현재 Ranking Decider를 벗어나 Performance Mirror로서의 평가역할을 크게 인식하고 있는 단계임 향후 현 위치 Ranking Decider Performance Mirror Performance Leadership 평가 대상자 간 순위매기기 성과에 대한 정확한 측정 성과향상의 촉진 • 누가 평가점수가 높은가? • 누구를 승진시킬 것인가? • 어떻게 하면 평가결과를 공정한 보상 차별화 근거로 활용할 수 있는가? • 어떻게 하면 성과향상을 위해 강점을 강화하고, 필요한 역량을 개발할 수 있는가? Key Issues • 인사관리 제 영역에 평가순위 제공 • 보상 차별화를 위한 Data로 활용 • 보상과 역량개발로 활용 • 성과향상을 위한 Feedback 및 Communication 자료로 활용 활용 • 상대평가 중심 • 의사소통 단절 또는 일방적(하향식) 평가 • 객관적 지표 중심 평가, 전략과 연계 미흡 • 일방적(하향식) 평가 중심 또는 일부 다면평가 실시 • 전략과 연계된 지표 중심 평가 • 쌍방향 Communication을 통한 평가수용성 증대 • 평가권/보상권의 하부 이양 평가 방법 평가자 역할 Police Coach

11. 과업 개요 추진배경 및 목적: 메트로 성과관리제도 지향점 • 성공적인 성과관리시스템 구축을 위해서 메트로은 장기적으로 Performance Leadership을 지향해야 하며, 이를 위해 필요한 핵심 성공요인과 전략적 과제들을 다음과 같이 설정할 수 있음 향후 현 위치 • 성과관리 프로세스를 통해 평가대상자의 성과 향상 및 조직 성과 극대화에 필요한 역량의 확보 성과관리제도지향점 Ranking Decider (평가 대상자 간 순위매기기) Performance Mirror (성과에 대한 정확한 측정) Performance Leadership (성과향상의 촉진) Performance Leadership • 평가결과의 보상반영 비율조정 • 평가지표(KPI) 개발 • 전사/상위목표와 연계된 목표설정 성과와 보상의 가시적인 연계 2 Line of Sight 확보 1 성과관리 Accountability 명확화 3 성과향상을 지원하는 성과관리 Process 4 전략적 과제 • Process별 구성원의 책임/역할 명확화 • 평가 Leadership 강화 • 평가자 교육 강화 • 중간 점검 및 지도 프로세스 강화 • 평가결과 Feedback 프로세스 확립 전략적 과제

12. 과업 개요 추진배경 및 목적: 성과관리제도 Big Picture • 현행 메트로에서는 “자체경영평가편람” 및 “주요업무 성과관리계획”을 중심으로 처실단위로 평가를 실시하여 인센티브, 표창, 포상 등에 연계 시키고 있으나 서로 간 연계성이 부족하여 이를 통합화 하는 방안을 모색해야 함 전략적 성과관리제도(BSC) 체계 관련 제도 및 주관부서 중장기 전략경영계획 전략수립 전략과제 수립 기획팀 경영목표 및사업계획 사업계획 사업계획 운영방향 사업계획 수립 사업목표 수립 경영예산팀 예산수립 주요업무성과관리계획 조직 단위 예산 편성 성과주의 예산 원가분석팀 성과지표 설정 조직단위 성과지표 개인 단위 성과지표 시스템 구축 피드백 자체경영평가편람 인센티브 지급 보상 노사팀 급여복지팀 보상

13. 과업 개요 추진배경 및 목적: 매트로의 성과관리제도 주요 특징 • 평가제도의 다원화에 따른 통합화, 비계량 중심의 부서별 평가지표에 따른 전산화 구축방안, 평가결과에 따른 인센티브 개인별 차등배분이 메트로의 평가제도에 대한 주요 이슈로 요약될 수 있음 성과관리제도(BSC) 도입 시 주요 이슈 성과관리제도 주요 특징 1 평가제도 통합화 중장기 전략경영계획 경영목표 및 사업계획 성과주의예산 AS-IS • 성과주의 예산, 주요업무 성과관리계획, 자체경영평가를 성과관리제도(BSC)로 통합화 • 제도 통합에 따른 반발이 우려됨으로 이에 대한 교육이 필요할 것임 주요업무성과관리계획 자체경영평가 2 비계량 중심의 평가지표 전산화 구축 방안 • 메트로의 업무특성 상 비계량 중심의 지표 구성 • 이를 전산화 하여 페이퍼 위주의 실적보고서 작성에 따른 업무 경감시킬 수 있는 방안을 모색 1 성과관리제도(BSC) TO-BE 2 전산화 (비계량/계량)구축 3 평가결과에 따른 개인별 차등지급 • 조직단위별로 평가결과가 도출하게 되면 이를 기반으로 개인별 업무기여도에 따라 성과급을 차등 지급하는 방안을 모색 인센티브 지급 3

14. 과업 개요 추진배경 및 목적: BSC 도입 배경 BSC는 전략과 성과관리의 직접적인 연계성 확보 및 성과에 대한 포괄적이고 균형 있는 시각 제공을 통해, 전략 수립/실행/학습의 도구 및 유용한 내부 Communication 수단으로 활용됨 BSC의 등장 전통적인 성과관리의 문제점 새로운 성과관리에 대한 Needs 발생 • 최종적인 결과 (일반적인 재무적 지표)에만 국한된 성과관리 • 단기적 사고 및 부분최적화를 초래할 가능성이 있음 • 전체적인 전략과 부합하지 않는 관행을 만들 수 있음 • 과거 행위의 결과만을 다룸 • 미래 성과에 대한 예측력이 없음 • 재무적 측정 지표들은 대다수의 일반 직원들에게는 별다른 의미가 없음 • 따라서 개인 혹은 조직의 하위 단위들의 활동이 전사 전략과 어떻게 연계되는지 알지 못함 전략과의 직접적 연계 • 명문화 된 전략에서 세분화된 목표 및 지표를 도출함 • 하위 조직 및 개인의 행동 계획까지 전략과의 연계성 및 통합성이 강조됨 포괄적이고 균형 있는 시각 제공 • 재무적 지표와 비재무적 지표 • 단기적 성과와 장기적 성과 • 측정 지표 사이의 균형 전략 실행의 Communication 도구 • 전략수립 및 실행, Feedback, 학습에 이르는 각 단계별 내부 Communication 강화 • 활발한 피드백과 참여를 통한 지식의 공유에 의한 학습조직화 가능 • 재무 지표 뿐만 아니라 회사의 전반적 전략을 반영하는 평가 시스템 • 선행 지표와 후행 지표를 모두 반영하는 시스템 • 전략을 실질적으로 수행하기 위해 무엇이 필요한지 말해줄 수 있는 시스템 • 계속적인 성과 향상을 위한 장기적인 시각을 제공하는 시스템

15. 과업 개요 추진배경 및 목적: BSC 도입 배경 • BSC를 이용한 성과관리는 기존에 결과로써의 성과를 ‘측정’하기 위한 프로세스에 집중하던 조직 역량을 성과의 개선 및 향상에 집중하게 함으로써, 전략에 대한 조직의 학습과 개선활동을 이루는 것에 근본적인 의의가 있음 전통적인 성과관리 접근법 BSC 성과관리 접근법 Strategy Mission/Vision Mission/Vision Strategy Measures Measures Performance Performance • 조직의 미션과 비전으로부터 전략을 개발하고, 이를 달성하기 위한 동인을 Drive하는 프로세스와 사후적으로 달성된 성과를 측정하는 프로세스가 긴밀하게 연결되지 않음 • 전략을 Formulation하고 관리하는 주체와 달성된 성과를 측정하는 주체의 유기적인 연계 활동이 부족 • 성과관리 활동 전반이 성과를 통제하고 향상시키기 위한 노력보다 결과의 ‘측정(Measurement)’활동과 이의 객관성, 공정성을 확보하는데 역량이 집중 • 조직의 미션과 비전으로부터 전략을 개발하고, 이와 긴밀하게 연결된 지표의 관리를 통해 성과를 관리(Manage)하고, 향상시키는 데 역량을 집중 • 전략의 Formulation과 성과 측정 활동은 동일한 목적을 위한 활동으로 인식됨 • 성과관리의 목적은 측정(Measurement)이 아닌 성과(Performance) 그 자체이며, 관리 활동을 통해 전략에 대한 조직의 학습을 가능하게 함

16. 고객 관점 프로세스 관점 학습/성장 관점 과업 개요 추진배경 및 목적: 국내 공기업 BSC 유형 • 국내 공기업 및 공공기관에서 적용하고 있는 BSC 관점은 다음과 같이 크게 3가지 유형으로 나누어지는데, 기관의 특성에 맞춰 BSC 관점을 다양하게 관리하고 있음 국내 공기업 BSC 유형 고객/재무관점 혼합형 고객관점 중심형 재무관점 중심형 3 2 1 재무 관점 BSC Perspective유형 고객 관점 재무 관점 고객 관점 프로세스 관점 학습/성장 관점 프로세스 관점 재무 관점 학습/성장 관점 적용기관 KOTRA, 한국무역협회, 한국지역난방공사, 한국도로공사, 한국수자원공사, 한국감정원 등 정부투자기관 및 출자기관 해양경찰청, 해양수산부, 특허청 등 중앙부처 한국관광공사, 한국철도공사 *주: 재무관점에 공익성과 수익성을 모두 포함한 개념임

17. 과업 개요 추진배경 및 목적: BSC 실패 요인 • 우수한 전략수립이 우수한 성과를 담보하는 것은 아님. 실제로 전략 수립한 회사 중 90%이상의 회사가 목표한 비전/전략 목표 달성에 실패하고 있으며, 이는 낮은 전략 실행력에서 그 원인을 찾을 수 있음 Vision Barrier 비전/전략 달성의 장애 요인 단지 5%의 직원만이 조직의비전과 전략을 이해하고 있음 효과적인 전략을 수립한 회사 중 90%이상의 기업이 목표한 비전/전략 목표 달성에 실패 People Barrier 단지 25%의 관리자만이 전략과 연계된 성과보상을 받고 있음 85%의 고위 경영자가 1개월중 불과 1시간정도를 전략구상에 할애하고 있음 Learning Barrier 전략 실행 시 장애요인(4 Barriers) 60%의 조직은 전략과 예산수립 과정을 별개로 가져가고 있음 Operational Barrier * 자료: David Norton, “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.”

18. 과업 개요 추진배경 및 목적: BSC에 대한 오해 • 아직도 국내의 많은 조직들이 BSC를 성과평가 도구에 제한되어 적용함으로써 전략실행력 강화에 BSC를 최대한으로 활용하지 못하고 있음 BSC의 적용용도 Description 국내기업의 적용정도 성과 평가 도구 • 과거의 운영성과를 측정하여 미래의 성과에 대한 지표를 개발함 평가결과가 보상에 연계됨에 따라 본래의 의미 퇴색됨 전략 구체화 도구 • 조직의 전략을 4가지 측면에서 구체화함 의사 소통 도구 • 최고경영진이 설정한 경영목표와 실제 업무를 담당하는 실무진간의 의사소통 gap를 극복함 변화 관리 도구 • 조직의 변화를 실행하고 관리하도록 지원함

19. 과업 개요 추진배경 및 목적: BSC에 대한 올바른 이해 BSC는 ‘경영진이 전사 전략을 전 조직에 커뮤니케이션 하고 그에 따른 변화를 효과적으로 유도하기 위한 경영관리 tool로서 비전과 전략으로부터 도출된 균형된 관점의 성과지표 체계’ (Kaplan & Norton) BSC의 개념 Balanced Set of Measures • 가치창출 원천별 측정·관리를 통한 중장기적 가치 향상 추구 • → 성과관리의 균형성 • BSC 란? • 경영진이 전사 전략을 각 조직에 커뮤니케이션하고 그에 따른 변화를 효과적으로 유도하기 위한 경영관리 툴로서 비전과 전략으로부터 도출된 균형된 관점의 성과지표 체계임 • 조직의 비전과 전략으로부터 도출된 KPI를 통해 전략을 구제화·명확화 하여 전달 • → 전략실행의 구체적 지침 Strategy Focused • 조직의 전략을 효과적으로 커뮤니케이션하고 공유할 수 있도록 지원 • → 전략적 의사결정 지원 Communicating Tool

20. 과업 개요 추진배경 및 목적: BSC 구성요소 예시 BSC는 전통적으로 중요시되어 오던 재무적 관점 외에 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장이라는 3가지의 비재무적 관점도 함께 고려함으로써, 조직의 전략을 입체적으로 관리할 수 있도록 도와 주는 가치중심의 효과적인 경영관리 기법임 의미 BSC의 구성요소: 전략목표 및 Mapping We can… 재무 (Finance) 우리의 재무적 성과가 이해관계자들에게 어떻게 보여지고 있는가? 흑자경영 달성 고객 (Customer) …If we… 비전 달성을 위하여 고객에게는 어떻게 보여지고 있는가? 고객 만족의 증대 …If we… 프로세스 (Process) 이해관계자와 고객 만족을 위하여 우리는 어떠한 부문에 탁월해야 하는가? 업무 혁신 및 프로세스 개선 …If we… 학습과 성장 (Learning & Growth) 우리의 비전을 달성하기 위해 변화하고 개선하는 능력을 어떠한 방법으로 배양해야 하는가? 직원의 역량 향상

21. 기업의 목표이행에 대한 이해증진의 정도 회사의 명확한 이정표(Road Map) 명확해짐 확립함 재무적 지표와 비재무적 지표의 관계성 강화 활동에 대한 보다 명확한 파악 정보수집량의 변화 비례적 관계의 강화 명확한 파악이 가능해 짐 증가함 과업 개요 추진배경 및 목적: BSC 도입 효과 BSC를 도입하면, 전략수립과 이행에 대한 중요성 인식이 높아지고, 경영목표에 대한 명확한 파악이 가능해질 수 있기 때문에 전략의 실질적인 수행과 지속적 개선을 통해 경영혁신이 가능해 지게 됨 BSC 효과 전략의 수립과 이행에 대한 중요성의 인식도 높아짐 BSC도입 후 기업의 혁신 피드백을 통한 전략의 재검토와 지속적인 개선 재검토와 개선이 이루어짐 *자료: 홍미경, BSC가 기업성과에 미치는 영향에 관한 연구, 박사학위논문, 2001

22. 과업 개요 과업 주요 특징: ① 전략지원 및 변화 선도 역할 Principle 전략지원 및 변화 선도 역할 • 성과관리제도 구축 시 새로운 평가제도가 전략 지원 및 변화 선도 역할을 하도록 설계됨 전략 1 조직 기업문화 1 • 새로운 평가제도가 전략을 효과적으로 지원하는 역할뿐만 아니라 전략, 조직 및 시스템/프로세스의 바람직한 변화를 선도(Lead)하거나 촉진하는 역할을 하도록 설계할 것임 • 새로운 평가제도 설계 시 조합의 현 상황을 기본적으로 반영하되 전략, 조직 및 시스템 부문에 있어 이미 제시되었거나 실행이 예상되는 변화도 적극 고려하여 반영함으로써 미래지향적 설계를 추구할 것임 시스템 및프로세스 성과관리 평가운영 평가지표 성과관리제도 평가결과활용 전산시스템 Operation Role Organization Infra-structure 인사운영 체계

23. 평가지표 평가운영 평가결과활용 전산시스템 과업 개요 과업 주요 특징: ② 제도 상호간 유기적 통합성 확보 Principle  제도 상호간 유기적 통합성 확보 • 성과관리제도 구축 시 각 평가제도와 상호 유기적 관계 하에서 통합화 되도록 설계됨 2 성과관리제도 • 각 평가제도가 상호 유기적 관계 하에서 통합화가 되도록 설계함 • 통합적인 성과관리제도(Integrated Human ResourceSystem)를 구현하기 위해서는 성과관리제도의 방향성에 대한 합의를 이끌어 낼 것임 유기적인 통합화 평가운영 평가지표 2 성과관리제도 전산시스템 평가결과활용 통합적인 성과관리제도 (Integrated E-HR System)

24. 과업 개요 과업 주요 특징: ③ 설계과정에 직원참여 적극유도 Principle  설계과정에 직원참여 적극유도 • 성과관리제도 구축 시 제도 설계 과정에 가능한 많은 직원의 참여를 유도함 3 • 경영진 • 경영진 인터뷰 • 임원 Briefing • 정식보고 • 직원(메트로E 포함) • 직원의식조사 • 각종 Focus Group • 메트로E* Workshop • 각종 설문조사 • 설계된 평가제도의 고객인 직원들의 수용도를 제고하기 위해서 설계과정에 가능한 많은 직원들의 참여를 유도할 필요가 있음 • 각종 Focus Group, 직무대표자 (메트로E: Subject Matter Expert) 작업참여, 주무부서와의 Workshop, 임원 Briefing, 설문조사, 실무자와의 Meeting 등 다양한 방식의 작업 활동을 통해 프로젝트에 많은 직원들의 참여를 유도함으로써 도출되는 산출물에 대한 직원들의 수용성을 높여나갈 것임 3 • 주무/실무부서 • 주무/실무부서 Workshop • 실무자 수시 Meeting * 메트로E(Subject Matter Expert)는 해당 직무에 정통한 직무대표자를 지칭함. 직무 재구축 및 평가요소 도출 등 다양한 작업에 직접 참여하여 프로젝트 Input 제공 및 산출물 검증 등의 역할을 수행함

25. STOP 과업 개요 과업 주요 특징: ④ 내부고객 편의성을 고려한 제도 설계 Principle  내부고객 편의성을 고려한 제도 설계 • 성과관리제도 구축 시 인사제도는 가능한 단순하고 이해하기 쉽게 그리고 전산시스템 적용을 사전에 고려하여 설계됨 4 • 가능한 단순하고 메시지 전달이 뚜렷하여 이해하기 쉬운 제도를 지향함 • 제도 사용자인 내부 고객의 편의성을 제고하기 위하여 전산 시스템 적용을 사전에 고려한 제도 설계를 지향함 4 • 복잡하고 이해하기 힘든 제도 지양 4 • 전산시스템 적용을 고려한 제도 설계

26. 과업 개요 기대효과: 새로운 전략적 성과관리제도 구축 모습 • 메트로는 BSC에 기반한 새로운 전략적 성과관리제도 구축을 통해 전략 실행력을 제고하고, 성과중심의 전략경영체계를 구축함으로써 궁극적으로 비전/전략 방향을 달성할 수 있음 고객중심경영실현 Corporate Performance 비전/전략 Vision 및 전략적 목표의 구체화 성과평가 기준의 균형 및 투명성 향상 • 지하철업계 Leader로서의 위상 확보 • 능률과 성과위주의 책임경영체제 구축 • 호선별 사업본부장제 도입으로 책임경영 정착 • 능력중심의 인사제도 개선 • 새로운 경영혁신 기법의 도입 • 조직슬림화 추진 • 정보전략시스템 구축 성과관리/피드백 BSC기반 전략집중형조직 구현 전략과제 전략적 피드백과 학습 실행 경영전략과 추진계획의 명확한 연계 • 도약을 위한 성장 에너지 축적 • 역량강화를 위한 제도 개선 • 사업지원 인프라 구축 • 성과주의경영을 위한 제도 개선 Time AS-IS TO-BE

27. 과업 개요 기대효과: 주요 특징 성과관리시스템은 메트로의 전략 달성 촉진, 균형적 통합 성과관리, 위험 관리 능력 향상을 가능하게 함 주요 특징 전략적 성과관리체계 Vision • 전사 전략 방향에 일관된 하위 전략이 수립되도록 함 • 메트로의 전략과 연계한 지표 설정 및 관리를 통하여 효과적인 전략 실행 및 경영목표 달성 전략 달성 촉진 Drive Feedback StrategicFit / Focus 전략 • 경영의 각 영역에 대한 균형된 성과측정 • 자원 활용과 전략 목표 달성에 대한 책임 명확화 • 전체 최적화를 통한 전사 및 부문 성과 극대화 균형적 통합성과관리 Communication Governance 활용 지표 운영 조직구조 인적자원 문화 프로세스/인프라 • 균형 잡힌 KPI의 신속한 Monitoring 체제의 구축을 통한 위험요소에 대한 신속한 대응 • 다양한 상황의 분석을 통해 위험의 조기 대응 능력의 강화 위험관리 능력의 향상 본 프로젝트에서 직접적으로 수행하는 영역 관련이 있으나 본 프로젝트에서 직접적으로 수행하지 않는 영역

28. II. 과업추진계획 • 과업추진 Process 및 주요활동 • 과업추진 세부내용 • 과업추진 Work Plan • Workshop 및 보고회 계획 • Communication Plan • 과업추진 관리방안

29. 과업 추진계획 과업추진 Process 및 주요활동 성과관리시스템 구축 프로세스는 다음의 4단계로 진행됨 BSC 성과관리시스템 구축 통합 프로세스 Step2 Step3-1 Step4 Step 1 Strategic Direction &Method Design Detailed Design(제도 설계) ImplementationPlan Situation analysis 주요 활동 • 설계 시사점 및 방향성 도출 • 평가제도 설계 Framework • 서울메트로 BSC관점 도출 • BSC에 기반한 전략적 성과관리 체제 구축-벤치마킹-단위조직 전략 맵-전사, 처/실 단위 핵심성과지표 개발-팀 단위 성과지표 개발 • 성과지표 중심의 평가 및 보상방안 수립-내부평가 운영방안 수립-평가결과 활용방안 수립 • 제안 요청서의 요구사항 정의 • 서울메트로의 미션, 비전, 전략 이해 및 분석 • 임직원 인터뷰 • 경영평가자료 검토 및 분석 • Roll-out 방안 수립 Step3-2 Detailed Design(시스템 구축) • 시스템 분석 및 설계 • 프로그래밍 • 구현 및 운영 Change Management • 추진일정별 교육계획, BSC 마인드 확산 방안

30. Detailed Design 평가지표 도출 평가운영방안 설계 결과 활용 방안 설계 과업 추진계획 과업추진 세부내용: 제도 설계 작업목적 서울메트로의 중장기 전략 및 정부경영평가지표, 사업계획과 연동된 전략적 성과관리제도를 구축하여 성과와 보상을 유기적으로 연계 시켜 궁극적으로 서울메트로의 경영효율성을 개선시키는데 목적을 두고 있음 Step 1 Step 2 Step 3 수행절차 Strategic Direction & Method Design Situation analysis 전략과제 적정성 진단 현행 평가제도 분석 시사점 도출 설계 시사점 및 방향성 설정 주요활동 • 현행 평가제도 자료 검토 및 정리 • 현행 평가제도 관련 내부직원 의견수렴 • 서울메트로 중장기 전략 및 사업계획서 검토 • 정부경영평가제도 검토 • 평가지표 도출 • 평가등급 설정, 평가결과 조정, 평가군 분류, 평가반 구성,평가 시기 개선 방안 모색 • 목표관리 방안 및 평가결과 활용 방안 모색 산출물 • 서울메트로 BSC 관점 • 전략 Mapping • 평가지표 • 평가군 분류기준, 평가반 구성 방안 • 목표관리 운영 방법 • 평가등급 산정 방법 • 평가결과 조정 방법 • 보상 체계연계 방안 • BSC 전산 솔루션 도입에 대한 방안 • 향후 단계별 이행전략 이벤트 • Survey • KPI Workshop • FGI* 소요기간 • 계약일로부터 12주간 * FGI: Focus Group Interview

31. 과업 추진계획 과업추진 세부내용: 시스템 구축 작업목적 서울메트로의 비전달성을 지원하는 경영계획체계를 구현하고, 중장기 전략과 연계된 성과관리체계를 확립하며, 경영진 및 업무담당자의 의사결정지원을 위한경영정보를 제공함 Step 3-2 Step 4 Step 1 Step 2 수행절차 Strategic Direction & Method Design Detailed Design Situation analysis Implementation Plan 시스템 상세설계 시스템 구현 TEST 및 수정 보완 고객요구사항 분석 시스템 개략설계 IT 현황 분석 설계범위 확정 주요활동 • 서울메트로 현 IT 시스템 파악 • BSC 기본 시스템 구축 • 수립된 BSC제도와 시스템 연동 • 시스템 Test • 수정 및 보완 작업 산출물 • 시스템 구축 Framework • 시스템 설계도 • 시스템 구현 • 사용자 매뉴얼 이벤트 • Interview • 시스템 매뉴얼 제공 • 시스템 사용자 교육 소요기간 • 계약일로부터 7주경과 후 15주간

32. 과업 추진계획 과업추진 Work Plan • 프로젝트는 각 단계별로 총 22주 간에 걸쳐 진행될 것임 Steering Committee 보고 * 위 일정은 TFT와 협의 하에 일부 조정될 수 있음

33. 과업관리 Workshop 및 보고회 계획 • BSC구축 과업팀은 Workshop을 통해 프로젝트 진행상황 검토 및 현업의견을 수렴하고, 총 3번의 보고회를 갖을 예정임

34. 과업 추진계획 Communication Plan • 주차별 커뮤니케이션 플랜에 따라 전략적 성과관리제도가 조기에 정착될 수 있도록 유도함 프로젝트종료 • 중간보고 • 목적: 중간결과물 보고 • 형식: 프리젠테이션 • 주체: BSC구축과업팀 21~22주차 • 3차 Workshop • 목적: 팀 성과지표 도출 • 형식: 워크샵 • 주체: BSC구축과업팀, 서울메트로 TFT • 대상 :서울메트로관계자 19~20주차 • 산출물 인수인계 • 목적: 검수 후 수정 및 보완 • 형식: Discussion • 주체: BSC구축과업팀 17~18주차 15~16주차 • 2차 Workshop • 목적: 처/실 성과지표 도출 • 형식: 워크샵 • 주체: BSC구축과업팀, 서울메트로 TFT • 대상: 서울메트로관계자 • 최종보고 • 목적: 최종결과물 보고 • 형식: 프리젠테이션 • 주체: BSC구축과업팀 13~14주차 11~12주차 • 착수보고 • 목적: 프로젝트 개요 및 WorkPlan 보고 • 형식: Discussion • 주체: BSC구축과업팀/서울메트로 TFT • 시스템 운영 테스트 • 목적: 단위/통합 시스템 테스트 • 형식: 시범운영(pilot test) • 주체: BSC구축과업팀, 서울메트로 TFT 9~10주차 • 4차 Workshop • 목적: 현업 성과지표 도출 • 형식: 워크샵 • 주체: BSC구축과업팀, 서울메트로 TFT • 대상 :서울메트로관계자 7~8주차 • 인터뷰 및 의견수렴 Survey • 목적: 현황분석 및 시사점 도출 • 형식: 인터뷰, 설문조사 • 주체: BSC구축과업팀 • 대상: 서울메트로관계자 5~6주차 • 1차 Workshop • 목적: 전사 성과지표 도출 • 형식: 워크샵 • 주체: BSC구축과업팀, 서울메트로 TFT • 대상 :서울메트로관계자 3~4주차 1~2주차 프로젝트 시작 • TFT상견례 • 목적: 프로젝트 방향 및 일정공유 • 형식: Discussion • 주체: BSC구축과업팀/서울메트로 TFT * 세부적 커뮤니케이션 형식 및 시기는 협의 하에 변경이 가능

35. 과업 추진계획 과업추진 관리방안 • 프로젝트를 성공적으로 완수하기 위하여 BSC구축과업팀이 제안하는 품질보증 및 사후관리방안은 아래와 같음 1 • 프로젝트 종료 후 실행력 제고를 위해 내부 인사 컨설턴트 육성 • 프로젝트 각 단계별 교육, Workshop등을 통한 내용 및 각종 방법론 전수 • 내부 인사 컨설턴트 육성을 위한 조직진단실무반 별도 교육 실시 내부 컨설턴트 육성 2 • 프로젝트 결과물의 실행을 위한 지속적인 Follow-up • Implementation 및 후속 개발 지원 자문 및 사후관리 3 • 제도 정착의 신속성 제고를 위한 직원 이해도 및 만족도 조사(Employee Satisfaction Index) Monitoring 실시 ESI Monitoring 4 • 프로젝트의 효율적 진행을 위한 단순 명료한 보고 및 승인 체계 확립 • 보고 대상별 역할 및 책임, 보고주기, 보고방식 명확화 보고 및 승인체계 5 • Work Plan에 의한 프로젝트 일정관리 • 주기적인 산출물 검토회의를 통한 Output Quality Control 진도 관리 • BSC 관련 기본교육 실시(임직원 대상) • 평가지표 도출 워크샵(팀장 및 실무과장급 대상) 6 임직원 교육 및 워크샵 • 기밀유지약정서 내용의 준수 • 내부인원에 대한 정보보안 교육 7 기밀유지 방안

36. III. 과업추진체계 • 조직구성 및 조직도

37. 과업추진체계 조직구성 및 조직도 • 본 프로젝트는 Project Manager를 중심으로 메트로의 TFT와 Consulting Team이 “One Team”이 되어 작업을 추진할 계획임 Steering Committee 메트로 운영위원회/KSAC 본부장 Quality Assurance BSC구축과업팀 Partner/ KSAC Senior Consultant Project Manager 메트로 TFT 팀장/BSC Project TeamManager Project Member 제도 설계 Module 시스템 구축 Module 메트로 제도 설계TFT 메트로 시스템 구축 TFT In-Charge 1명 Consultant 2명 In-Charge 1명 Consultant 2명 On-going Communication On-going Communication

38. IV. 경영평가제도에 관한 의견조사 결과 • Quick-Scan Key Question • 내부 이해관계자 의견

39. 의견조사 결과 Quick-Scan Key Question • BSC 성과관리제도 도입에 관한 세부 부문의 주요 의문에 대한 해답을 얻기 위한 측면으로 분석과 진단을 실시하였음 사전 체크 포인트 최근 3개 년 서울메트로의 경영성과는 어떻게 개선되고 있으며, CI 개편 후 메트로가 향후 나아가야 할 방향은 무엇인가? Q1 메트로에서 추진하고 있는 중장기 경영계획이 경영환경의 변화에 맞춰 제대로 수립되어져 있는가? Q2 주요 이슈 메트로의 경영평가제도(자체경영평가제도, 주요업무 성과관리계획)에 대한 주요 이슈는 무엇이며 이에 대한 해결방안은 있는가? Q3 향후 새로운 성과관리제도(BSC)가 도입하게 될 경우 경영효율성 개선이라든지 일하는 방식에 변화를 가져다 줄 것인가? Q4

40. 의견조사 결과 내부 이해관계자 의견: Executive Summary • 내부 이해관계자들이 주로 지적하고 있는 메트로의 문제점은 “경영진의 적극적인 의지”, “변화에 둔감한 구성원들의 마인드”, “실행가능한 대안 제시”로 요약되며, 현실에 매몰되거나 이해관계자간 타협에만 주안점을 두지말고 장기적 관점에서 혁신적인 개선방안을 도출해 줄 것을 프로젝트팀에 당부하였음 내부 이해관계자들이 지적하는 메트로의 문제점* “메트로는 창립이래 꾸준한 변화를 시도해 왔으나 공사의 발전방향 및 목표에 대한 다양한 이해관계로 내부 직원에게 공감할 수 있는 비전제시가 다소 미흡하였음. 향후 닥칠 외부적 충격에 대비하여 전사적으로 위기의식을 확산하고 심어줄 필요 있음” “전반적인 메트로 운영을 합리적으로 스스로 개선하겠다는 마인드가 필요함 ” 경영진의 적극적인 의지 “외부환경변화에는 관심을 갖지 않고 개인의 불평/불만에만 매몰되어 있음. 이를 반영하여 개선하여야 하나 그러한 노력은 보이지 않고 자신의 입장만 보려 하고 지나치게 규정에만 의존하고 있음” “메트로는 특성상 공익성(고객의 편의성 증대)과 수익성(흑자 경영)의 중간자적인 성격만 강조하면서 안이한 측면이 많으며, 도덕적 해이가 일어나기 쉬운 조직임. 변화와 혁신을 스스로 주도할 수 있는 역량을 키워야 하며, 조직 내 지연, 혈연, 학연 같은 발전의 걸림돌을 제거할 수 있는 시스템이 필요함” 변화에 둔감한 구성원들의 마인드 “ 성과관리제도를 도입 시 BSC에 대한 교육이나 워크샵을 통한 내부 임직원들의 마인드 변화가 시급할 것으로 보임” “성과관리제도 구축 시 일하는 직원이 보상을 제대로 받을 수 있는 제도로 연계 시켜 나가야 제도가 성공적으로 정착될 수 있음” 실행가능한 대안 제시 * 개별 인터뷰와 설문응답을 통해 지적된 문제점들 중 주요 내용을 요약하였음

41. 의견조사 결과 내부 이해관계자 의견: 설문분석 결과 • 변화에 대한 인식/태도에 관한 설문조사 결과, 메트로 직원들은 변화를 절실히 원하고 있으며 개인 차원에서의 높은 변화 준비도를 표명하였음. 단, 과거 변화시도 경험에 대한 회의적 인식, 경영진의 변화를 통한 미래비전 제시 미흡, 안정지향적인 조직문화 등이 전체 조직 차원에서의 변화를 이끌어 내는데 제약요인으로 작용하는 것으로 나타났음 1. 매우 그렇지 않다 2. 그렇지 않다 3. 보통 4. 그렇다 5. 매우 그렇다 1. 우리 공사는 과거에 성공적으로 변화를 이끌어 왔다. 2. 일반적으로 과거에 있었던 변화의 시도는 우리 공사에 긍정적인 결과를 가져왔다. 3. 공사가 주요한 변화를 시도할 때마다 경영진은 변화의 필요성과 변화를 통한 미래의 비전을 명확하게 제시한다. 4. 주요한 변화를 시도할 때마다 구성원들간에는 변화의 필요성에 대한 공감대가 형성되어 있었다. 5. 구성원들은 변화를 두려워하지 않으며 새로운 시도에 적극적이다. 6. 나는 개인적으로 변화가 어려운 일이라고 생각하지 않는다. 7. 우리 공사가 지속적으로 생존하기 위해 변화는 피할 수 없는 과정이라고 생각한다. 8. 우리 공사가 변한다면 나에게 더욱 많은 기회가 주어질 것이라고 생각한다. 평균 : 50.7

42. 의견조사 결과 내부 이해관계자 의견: 임직원인터뷰 • 임직원 인터뷰 결과 평가의 기본이 되는 평가지표에 대해서는 비교적 만족하고 있으나 평가제도 운영을 위한 세부 방안이나 조직원들의 인식, 보상과의 연계성 부족으로 인해 운영상의 어려움이 있는 것으로 인식, 향후 이러한 문제들을 개선하는 방향으로 프로젝트가 진행되어야 할 것임 평가제도 운영상의 문제점 현 경영평가제도 현황 및 문제점 성과관리제도(BSC) 구축 방향 성과평가결과 활용 및 연계방향 현 경영평가제도 현황파악 경영평가제도 개선방향 확인 비교적 적절한 평가지표와 평가방법 평가반 운영에 따른 한계 평가의 객관성 확보 및 유지 기관성과급 부서별 차등지급 • 일에 대한 열정과 같이 보이지 않는 부분 평가하기 어려움 • 상사와 실무진의 평가 또는 타평가와의 병행을 통해 한계 극복가능 • 지표가 처의 업무특성을 비교적 잘 반영하고 평가한다고 보는 편임 • 기관성과급을 부서별로 차등 지급하되 차등폭은 과도한 경쟁유도를 하지 않는 적절한 선에서 결정 • 단계적으로 개인별 차등지급으로 확대해갈 필요 있음 • 지표의 계량화, 비계량 지표의 객관화 • 평가제도에 대한 수용성 및 긍정적 인식 제고 부서간의 업무편차를 반영않은 평가군 구성 외부경영평가와 연계 • 현 평가군 구성은 부서간의 업무편차나 업무특성을 반영하고 있지 않음 • 그러나 난이도, 중요성 등을 반영할 수 있는 객관적 기준 찾기 어려움 성과와 보상간의 연계 부족 성과결과 보상(승진, 보상, 표창 등)에 반영 • 외부평가와 내부평가가 그 방향성이나 맥락 등에서 일치하도록 연계 • 성과와 보상이 적절히 연계되지 않아 직원 동기 부여와 경쟁 유발이 되지 않음 • 집단평가결과에 따라 팀장이하 성과급 지급에 따른 편승효과 발생 • 승진, 보상, 표창 등을 시행하는데 있어 성과평가결과를 반영함으로써 성과보상의 객관성 확보 및 직원 동기유발 경영평가제도 통합 (자체 경영평가제도, 주요업무성과관리계획, 성과주의 예산) 경영평가 및 보상연계에 대한 조직원들의 부정적 인식 * 현재 임직원 인터뷰 내용을 토대로 정리하였음

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