Význam genderového auditu - PowerPoint PPT Presentation

v znam genderov ho auditu n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Význam genderového auditu PowerPoint Presentation
Download Presentation
Význam genderového auditu

play fullscreen
1 / 22
Význam genderového auditu
67 Views
Download Presentation
ulmer
Download Presentation

Význam genderového auditu

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Význam genderového auditu v návaznosti na personální audit Reg.č.: CZ.1.04/3.4.04/76.00273

  2. Podstata konzultační činnosti • Konzultační činnost představuje poradenskou službu, která je smluvně prováděna organizacemi a pracovníky speciálně vyškolenými, kteří pomáhají nezávislým objektivním způsobem klientské organizaci při identifikaci problémů, jejich analýze a doporučování řešení těchto problémů v případě, že jsou o to požádáni, pomáhají při zavádění řešení do praxe. • Konzultanti by neměli být najímáni na základě přátelských vztahů, bez přihlédnutí k referencím na jejich dosavadní práci, k faktickým výsledkům.

  3. Výhody a nevýhody konzultantské činnosti Výhody Nevýhody Cena poskytovaných služeb, navrhované řešení může být neuspokojivé, konzultanti se mohou v průběhu práce pro organizaci měnit, zaměstnanci mohou vůči konzultantům chovat zášť. • Zkušenost konzultantů, • nezávislý pohled, • doplnění zdrojů organizace, • jsou k dispozici, když je organizace potřebuje.

  4. Vedení musí mít jasno • Před rozhodnutím o kontrahování konzultantů by vedení organizace mělo mít jasno: • 1. z hlediska přesného vymezení problému, který potřebuje řešit, • 2. že potřebnou expertizu nelze provést z interních zdrojů, • 3. zda konzultanti v minulosti pro organizaci pracovali, zda přinesli požadované výsledky.

  5. Audit operací zahrnuje • Zjištění negativních odchylek mezi skutečným stavem a stavem požadovaným, • zjištění důvodů negativních odchylek, • zjištění příčinné souvislosti vzniku negativních odchylek, • zjištění míry odpovědnosti pracovníků organizace odpovědných za vznik negativních odchylek, • vyžádání opatření k odstranění zjištěných nedostatků od příslušných odpovědných pracovníků, • sledování adekvátnosti těchto opatření a jejich plnění.

  6. Odpovědnost auditorů • Auditoři nejsou odpovědni za vnitřní kontrolu. Tuto odpovědnost má management. Auditoři jsou však odpovědni za poskytování informací managementu o tom, jak vnitřní kontrola pracuje. Znalosti o podstatě kontroly patří mezi auditorskou kvalifikaci. • Je to proces uskutečňovaný představenstvem, dozorčí radou, managementem a ostatními pracovníky organizace, vytvořený pro zvyšování stupně jistoty z hlediska dosahování cílů v následujících kategoriích: • 1. efektivnost a účinnost operací, • 2. věrohodnost výkazů, • 3. dodržování platných zákonů a norem.

  7. Vzájemně propojené složky • Kontrolní činnost se skládá z pěti vzájemně propojených složek – kontrolního prostředí, posuzování rizika, kontrolní činnosti, informace a komunikace, monitorování kontroly. • Mise – týká se celkové funkce organizace, je důležitá pro komunikaci se zákazníky, zaměstnanci a dodavateli, • představuje základ pro marketing a podporu prodeje, • je základním prvkem pro získávání bankovních úvěrů. • Vize se týká budoucího žádoucího postavení organizace. • Strategie představuje reakci podniku na předvídaný budoucí rozvoj.

  8. Od mise k operacím

  9. Podniková kultura Zaměstnanci Prováděná šetření Hloubka prováděných šetření bývá různá. Vzhledem k významu, který pro každou organizaci zaměstnanci představují, se zaměřuje na následující podoblasti: • Podniková kultura je spojena se zaměstnanci a vyžaduje bedlivé posouzení.

  10. Podniková kultura Organizace podniku Odměňování zaměstnanců Kdy došlo naposledy k všeobecnému růstu platů v organizaci? Zpracování přehledu průměrných platů a hodinových výdělků pro následující kategorie: manažeři, technický personál, ostatní zaměstnanci. • Má organizace komplexní organizační schéma? • Existuje popis práce pro každou osobu v organizaci? • Existuje komplexní seznam úředníků a ředitelů? • Existuje komplexní seznam zaměstnanců? • Lze očekávat úspory prostřednictvím konsolidace či restrukturalizace?

  11. Odměňování zaměstnanců • Pro každou tuto kategorii zaměstnanců je průměrný výdělek vyšší, stejný, nebo nižší než u podobných podniků v okolí a u konkurence? • Má organizace v písemné podobě stanoven postup upravující nástupní platy, platové postupy, nárokové příplatky apod.? • Kdo tento postup stanovil? • Má organizace plán zaměstnaneckých výhod pro každého zaměstnance?

  12. Zaměstnanecké výhody Plán zaměstnaneckých výhod Jiné zaměstnanecké výhody Má organizace penzijní plán? Popište úroveň zdravotního a nemocenského pojištění v organizaci a příslušné politiky organizace. • Má organizace plán zaměstnaneckých výhod pro každého zaměstnance? • Jsou tyto výhody přiměřené?

  13. Zvláštní ujednání o kompenzaci • Existují nějaká ujednání se zaměstnanci ohledně zdržení se konkurenčního jednání, ohledně ukončení manažerských či pracovních smluv nebo jiné dohody se zaměstnanci? • Proč má organizace tato ujednání? • Kdo podepsal tato ujednání? • Kdo je určen k podpisu takovýchto ujednání? • Na koho se vztahují tato ujednání?

  14. Výcvikový program, postoje, morálka Výcvikový program Postoje a morálka Zabývá se organizace morálním chováním svých zaměstnanců? Jak mohou postoje a morálka zaměstnanců ovlivnit fungování podniku? Panuje mezi zaměstnanci silná pracovní etika? Je v organizaci týmové cítění? • Má organizace formální výcvikový program pro své zaměstnance? • Kdo je zodpovědný za to, že organizace má dobře vycvičené zaměstnance?

  15. Náborové postupy Náborové postupy Personální agentury Použila organizace v uplynulých pěti letech služeb personálních agentur zaměřených na nábor pracovníků, jejich školení apod.? • Jaké postupy se používají v organizaci pro nabízení pracovních míst, dále pak způsoby vedení pohovorů, hodnocení, získávání referencí a nábor jak managementu, tak ostatních nových zaměstnanců.

  16. Klíčový personál, motivace Klíčový personál Motivace Lze kvantifikovat efektivnost motivačních metod a technik pro různé skupiny zaměstnanců? Jak jsou odměňovány nadprůměrné výkony? Jak je měřena výkonnost a jak jsou s tímto měřením seznamováni zaměstnanci? • Jsou klíčové funkce obsazovány lidmi s potřebnou kvalifikací? • Jaké jsou plány na zabezpečení kvalifikačních potřeb, včetně rekvalifikace? • Existuje v některých oblastech organizace nadbytek pracovních sil? Mohou být tito pracovníci rekvalifikováni na jiné pozice?

  17. Filosofie, strategie Filosofie Strategie Jaké procesy, koncepty, modely, teorie používáme? Jaký je náš podnikatelský model? Kdo vytváří strategii? Jak jsou sdíleny informace? Jak se rozhodujeme, posuzujeme výkonnost? Jak přistupujeme na kompromisy? Jak je zaváděna strategie? • Jaká víra nás provází? • Investujeme do vzdělání, sociálních opatření? • Zapojujeme se do vnějších aktivit? • Jaký je náš vztah k životnímu prostředí?

  18. Lidé • Koho zaměstnáváme a jak ho řídíme? • Máme správné lidi na klíčových místech? • Vedou naše náborové praktiky k růstu konkurenční schopnosti? • Vybavuje náš trénink a rozvojové programy zaměstnance potřebnou novou kvalifikací a postoji? • Cítí se lidé, že jsou pro nás důležití, dokazujeme jim, že jsou důležití, když jim poskytujeme informace, zdroje a odpovědnost? • Myslí si, že jsou nějaké aktivum, nebo náklad? • Seznamujeme je s novými nápady a posloucháme jejich nápady?

  19. Lidé • Vědí lidé, že mohou říkat své názory a říkají je? • Je konverzace v organizaci zdravá, nebo jedovatá? • Jaké pobídky nabízíme a jsou vhodné a přiměřené? • Jsou karierní možnosti smysluplné? • Jak jsou lidé začleněni do vnějších aktivit? • Jaké možnosti jim vytváříme? • Jaká je naše odpovědnost za jejich blahobyt? • Jaké je naše zodpovědnost vůči jejich rodinám?

  20. Genderový audit • Genderový audit souhrnně pojmenovává rozmanitou skupinu přístupů a nástrojů, jejichž společným cílem je diagnostikovat stav genderové rovnosti ve firmě a poskytnout důvěryhodné podklady pro další směřování v dané oblasti. • Východiskem pro audit je motivace organizace pracovat na reálném zhodnocení genderové rovnosti provázaným neustálým zvyšováním její úrovně.

  21. Genderový audit • V rámci auditu se typicky využívají nástroje jako jsou hloubkové rozhovory, skupinové diskuse, dotazníky, analýzy dokumentace, stejně tak i pozorování. • Každá organizace si může vytýčit svoje prioritní oblasti, na které se zaměřují podrobněji, tak aby nároky na získání dat byly opravdu přínosné při utváření firemní kultury. • Audit může přinést inspirativní výsledky, které lze zakomponovat do dalších rozvojových strategií.

  22. Sledované oblasti v rámci genderového auditu • Výběr a přijímání pracovních sil • Zastoupení žen a mužů na pracovních pozicích • Možnosti karierního růstu-vzdělávací programy, supervize, koučování • Skladba benefitů a jejich dostupnost různým skupinám zaměstnaných • Podpora zapojení obou rodičů do péče o děti