kapitel 9 ink ps och aff rsstrategi n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Kapitel 9 Inköps- och affärsstrategi PowerPoint Presentation
Download Presentation
Kapitel 9 Inköps- och affärsstrategi

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 33

Kapitel 9 Inköps- och affärsstrategi - PowerPoint PPT Presentation


  • 258 Views
  • Uploaded on

Kapitel 9 Inköps- och affärsstrategi. Program. Inköps- och konkurrensstrategi Kostnadsledarskap och differentiering Lean production Integrering av inköp i affärsstrategin På väg mot ‘purchasing excellence’ Inköpsportföljanalys Global sourcing. Inköps- och konkurrensstrategier.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Kapitel 9 Inköps- och affärsstrategi' - tryphena


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
program
Program

Inköps- och konkurrensstrategi

Kostnadsledarskap och differentiering

Lean production

Integrering av inköp i affärsstrategin

På väg mot ‘purchasing excellence’

Inköpsportföljanalys

Global sourcing

ink ps och konkurrensstrategier
Inköps- och konkurrensstrategier

Anledningar till att outsourca de aktiviteter som inte kan betraktas som kärnverksamhet:

Ökad outsourcing och leverantörskontraktering, som ett resultat av köpa-tillverka-undersökningar

Att köpa färdiga produkter istället för komponenter

Nyckelfärdig leverans

Teknisk utveckling

ink p och konkurrensstrategi
Inköp och konkurrensstrategi

Konkurrenssituationen i den västeuropeiska industrin har förändrats under det sista decenniet:

  • Mer konkurrens från länder som Korea, Singapore, Kina och Taiwan.
  • Industrin i Västeuropa verkar vara underrepresenterad inom nya teknologiområden.Många industrier verkar vara i ett skede av mättnad eller avtagande:
ink p och konkurrensstrategi1
Inköp och konkurrensstrategi

Textil

Kemikalier

Kläder

Livsmedel

Lädervaror/skor

Gummi, plast

Stål

Bilindustri

Maskinbyggnation

Skeppsbyggnad

Telekommunikation

Datorer

Läkemedel

Medicinsk utrustning

Optik

Biokemi

kostnadsledarskap och differentiering
Kostnadsledarskap och differentiering

Konsekvensen av att inte göra ett strategiskt val är att företaget

inte kommer att kunna bygga upp en hållbar konkurrensfördel

på slutanvändarmarknaden.

Porter (1980) definierar tre strategier som leder till en utmärkande marknadsställning:

  • Kostnadsledarskaphuvudfokus:kontinuerlig sänkning av slutproduktens tillverkningskostnader.
  • Differentieringsyftar till att marknadsföra produkter som uppfattas av kunden som unika
  • Fokusstrategisyftar till tjäna flera, tydligt definierade kundgrupper på bästa möjliga sätt
lean production
Lean production

Grundläggande för ‘lean management’ är att:

Det överför största möjliga ansvar och uppgifter på de medarbetare som verkligen tillför värde till bilen på produktionslinan. Dessutom har det ett system för att upptäcka fel, vilket snabbt spårar dess grundläggande orsaker.

Womack et al. (1990)

lean production1
Lean production

Viktiga egenskaper hos ‘lean management’:

  • Teamarbete för medarbetarna vid produktionslinjen,vilka är tränade till olika förmåga för att kunna utföra olika arbeten inom sin arbetsgrupp.
  • Enkla men utförliga system för visualisering av informationsom gör det möjligt för alla på fabriken att snabbt reagera på problem och förstå fabrikens övergripande situation.
  • Fullständigt engagemang i kvalitetsförbättringar på verkstadsgolvet.
lean production2
Lean production

Skillnader mellan japansk och europeisk utveckling av nya produkter:

Japanska chef ansvarig för utveckling av nya produkter; större befogenhet att ta beslutjämfört med sin västerländska motsvarighet.

Produkt- och processteknik är integrerade ansvarsområden

Teknikchefen bestämmer vem han eller hon vill involvera i sitt konstruktionsteam och för vilken period.

lean production3
Lean production

Det japanska sättet att förvalta leverantörsbasen:

  • Den genomsnittliga leverantörsbasen är mindre än för västerländska tillverkare.
  • De flesta japanska OEM-tillverkare har en skiktad struktur, vilken har tre eller fler nivåer.
  • Leverantörer är oftast inblandade i utvecklingen av nya produkter redan i ett tidigt skede.
  • Leverantörer konfronteras med väldefinierade mål för kvalitetsförbättringar, ledtidsreduktion och kostnadssänkningar. De är informerade om huruvida de uppfyller sina kontraktuella åtaganden
strategitriangeln
Strategitriangeln

Kunder

Marknadsföring

Företag

Jämförelse av

konkurrenskraft

Sourcing

Konkurrenter

Leverantörer

beslut i strategitriangeln
Beslut i strategitriangeln
  • Primära kundgrupper
    • Matcha kunder och produkter
    • Fokuserad marknadsföringsplan
    • Välj mellan specifik eller standardiserad lösning
  • Stora konkurrenter
    • Hållbara konkurrensfördelar
    • Konkurrensjämförelser
  • Stora leverantörer
    • Undersök kärnverksamhet
    • Utläggning på entreprenad om aktiviteter inte kan utföras på ett konkurrenskraftigt sätt
om purchasing excellence

5. Integrera leveran-törer i processen för utveckling av nya produkter

6. Integrera leveran-törer i order-hanteringsprocessen

Om ’purchasing excellence’

3. Etablera och

framhäv en leverantörsbas av

världsklass

4. Utveckla och hantera leverantörs-

relationer

2. Utveckla strategier för inköpskategorier

1. Insourcing eller outsourcing

(Köpa/tillverka)

Integrerad, anpassad och global

8. Strategisk styrning av kostnader i hela värdekedjan

7. Leverantörs-utveckling och kvalitetsstyrning

Kritiska och

i försörjningskedjan

integrerade processer

Monczka som citerad av Purspective www.purspective.com

om purchasing excellence1
Om ‘purchasing excellence’
  • Insourcing/outsourcing
    • Tydlig policy för köpa-eller-tillverka
  • Utveckla sortimentsstrategier
    • Spendanalys (spendkub)
    • Strukturera och klassificera inköpsspend (kategoriträd)
    • Fastställ strategi
      • Antal leverantörer, geografisk spridning, relationstyper, avtalsform
    • Involvering av specialister och interna kunder i genomförandet
om purchasing excellence2
Om ‘purchasing excellence’
  • En hantering av leverantörsbasen som är i världsklass
    • Intensifiera leverantörsrelationer
    • Databaser med leverantörsinformation
    • Detaljerade leverantörsrevisioner för viktiga leverantörer
  • Utveckla och förvalta leverantörsrelationer
    • Ständiga förbättringar
    • Leverantörsklassificering:
      • Kommersiella leverantörer
      • Prioriterade leverantörer
      • Partnerleverantörer
  • Integrering av leverantörer i produktutvecklingen
    • Leverantörer med påvisad kompetens
    • Användande av specifik kunskap
om purchasing excellence3
Om ‘purchasing excellence’
  • Integrering av leverantörer i ordereffektuerings-processen
    • Outsourca logistik och administrativa uppgifter
    • Knyt ihop leverantörer med informationssystem och produktionsplanering
    • Utveckla planer för att förbättra kundvärden genom inköp
  • Leverantörsutveckling och kvalitetsledning
    • Leverantörer bjuds in att lämna förbättringsförslag
    • Leverantörer är en källa till nya idéer
  • Strategisk kostnadsstyrning
    • Detaljerade kostnadsmodeller
    • Analys och mätning av försörjningskedjan för att sänka dess kostnader och minska antalet leverantörer
    • Vinstdelning är nödvändigt
st dprocesser
Stödprocesser

2. Utveckla strategier för organisation och team

3. Etablera globalisering

1. Etablera strategier och planer för inköp och försörjning

4. Utveckla mätning av inköp och värde-

kedjan

Integrerade, anpassade och globala

6. Etablera kompetensutveckling och utbildning

5. Utveckla och implementera IS/IT-system

Källa: Robert M. Monczka, Ph.D.

analys av ink psportf ljen
Analys av inköpsportföljen

Vid utveckling av effektiva leverantörsstrategier, kan följande frågeställningar vara till en hjälp:

  • Stödjer den nuvarande inköpsstrategin vår affärsstrategi samt uppfyller den våra långsiktiga behov?
  • Hur är maktbalansen mellan vårt företag och våra största leverantörer?
  • Köps strategiska produkterna och tjänster från de leverantörer som är bäst inom sitt område?
  • Hur många procent av våra inköpsbehov täcks av formella avtal?
  • I vilken utsträckning jämförs intern verksamhet med specialiserade leverantörer?
  • Vilka möjligheter för leverantörssamarbete finns inom produktutveckling, kvalitetsförbättringar och ledtidsreduktion?

20-80-regeln: 20% av produkterna och leverantörerna

representerar 80% av inköpsomsättningen

analys av ink psportf ljen1
Analys av inköpsportföljen

Kraljics produktportfölj (1983) är baserad på två variabler:

  • Inköps påverkan på vinstenVinstpåverkan från ett inköpt objekt mäts på kriterier som materialkostnader, totalkostnader eller inköpsvolym.
  • LeveransriskMäts på kriterier som kortsiktig och långsiktig tillgång, antal möjliga leverantörer eller leverantörsmarknadens struktur.
slide20

Inköpsproduktportfölj

Hög

Inköpens inverkan på ekonomiskt resultat

Låg

Låg

Leveransrisk

Hög

slide21

Leverantörsportfölj

Hög

Leverantörs-

påverkan

ekonomiskt

resultat

Låg

Låg

Leveransrisk

Hög

produktkategorier
Produktkategorier
  • Strategiska produkter:
    • Ofta högteknologiska produkter i hög volym
    • Endast tillgänglig leveranskälla
    • Betydande andel i slutproduktens tillverkningskostnad
    • Tre situationer är möjliga:
      • Köpardominerat segment
      • Leverantörsdominerat segment
      • Balanserad relation  ett partnerskap kan utvecklas med tiden
produktkategorier1
Produktkategorier
  • Flaskhalsprodukter:
    • Relativt lågt värde, sårbar försörjning
    • Få möjliga alternativ
    • Leverantören dominerar ofta marknaden
  • Rutinprodukter:
    • Stor variation i produkter
    • Lågt värde per produkt
    • Höga transaktionskostnader
  • Hävstångsprodukter:
    • Möjligt att välja mellan olika leverantörer
    • Låga byteskostnader
    • Relativt hög andel av slutproduktens pris
analys av ink psportf ljen2
Analys av inköpsportföljen

Fyra grundläggande leverantörsstrategier:

  • Partnerskap
  • Konkurrensutsatt upphandling
  • Säkra leveranser
  • Kategoristyrning och e-handelslösningar
fyra grundl ggande leverant rsstrategier1
Fyra grundläggande leverantörsstrategier

Konkurrensutsatt upphandling

fyra grundl ggande leverant rsstrategier3
Fyra grundläggande leverantörsstrategier

Kategoristyrning och

e-handelslösningar

ink psportf lj
Inköpsportfölj
  • Noteringar:
    • Att enbart använda en inköpsportfölj är inte tillräckligt för att utveckla inköps- och leverantörsstrategier
    • För en strategisk relation krävs ömsesidigt erkännande från båda sidor
    • Den Holländska väderkvarnen, analyserar beroendet mellan köpare och säljare
      • att kombinera metoder för inköpsportföljen och leverantörers kundportfölj leder till mer realistiska planer och förväntningar på det framtida kund-leverantörs-samarbetet.
f rvaltning av ink psportf ljen

Strategisk

Hävstång

Rutin

Flaskhals

Förvaltning av inköpsportföljen

Utvärdera påverkan från leverantörens syn vid strategiutveckling

  • KÄRNA
  • Sund position
  • Öka egen vinst
  • EXPLOATERBART
  • Motståndarrelation
  • Kontrollera maktbalans
  • Överväg andra källor
  • EXPLOATERBART
  • Stor försiktighet
  • Skapa ömsesidigt
  • beroende
  • Sök konkurrens
  • KÄRNA
  • God kompatibilitet
  • Potentiell långfristig
  • relation

Relativt värde

  • NACKDEL
  • Dålig kompatibilitet
  • mellan parter
  • Acceptera kortfristigt
  • Ändra leverantör
  • UTVECKLING
  • Möjligheter till
  • leverantörsutveckling
  • Uppmuntra deltagande
  • NACKDEL
  • Hög risk
  • Sök konkurrens
    • Skapa attraktion
  • UTVECKLING
  • Potentiell matchning
  • Samarbeta för att
  • utveckla affärs-
  • möjligheter

Kundens attraktivitet

Ekonomisk

påverkan

  • KÄRNA
  • God kompatibilitet
  • Intensifiera relation
  • Underhåll långfristig
  • relation
  • EXPLOATERBART
    • Måttlig kost
    • nadsrisk
  • Övervaka priser & tjänster noggrant
  • Ändra leverantör
  • KÄRNA
  • Stark position
  • Underhåll relation
  • Erbjud andra möjligheter
  • EXPLOATERBART
  • Måttlig risk
  • Övervaka pristrend
  • Leta efter alternativ

Leveransrisk

  • NACKDEL
  • Möjligen dålig
  • kompatibilitet
  • Passiv relation
  • Sök alternativ
  • leverantör
  • NACKDEL
  • Hög servicerisk
  • Ändra leverantör
  • Erbjud resultatbonus
  • UTVECKLING
  • Stort intresse från
  • leverantör
  • Erbjud resultatbonus
  • Skapa ömsesidigt
  • beroende
  • UTVECKLING
  • Potentiell risk
  • Skapa ömsesidigt beroende
  • Skapa motivation
global sourcing
Global sourcing

Proaktiv integrering och samordning av gemensamma material

och artiklar, processer, design, teknik och leverantörer igenom

ett världsomspännande platser för inköp, teknikutveckling och drift.

Definition:

Fördelar: Global sourcing kan sänka styckkostnader, jämföra befintliga leverantörer och ge tillgång till nya marknader, mm.

Nackdelar:mer komplicerad distribution och logistik, ökande hanterings-kostnader, problem med främmande kulturer, kontraktuella problem, högre osäkerhet i leveransprecision och kvalitet, etc.

slutsatser
Slutsatser

Inköp och inköpsledarskap håller på att få en alltmer framträdande roll beroende på den strategiska förändringen i många företag.

Inköpsstrategi kan inte separeras från företagspolicy eller konkurrensstrategi.

Ramverket utvecklat av Monczka et al. (2005) består å ena sidan av strategiska ledningsprocesser å andra sidan av stödjande processer.

Vid utvecklande av särskilda leverantörsstrategier kan Kraljics produktportfölj för inköp vara till stor hjälp.